众所周知的是直销业无论从人员的发展到产品的营销再到佣金的获取，其模式一直被称之为金字塔模式。也就是首先一个人介入，理解并加入到这个营销模式中，然后着力发展下线，也就是团队成员。最初也是最小单位的起构点就是一个人找到两个人，两个人分别各再找两个人也就是四个了，如此倍增下去；再扩展一点，也就是一个人找三个人，三个人分别再各自找三个人也就是九个人了，如此倍增下去，“子子孙孙无穷尽也”——庞大的消费群体，同时也是庞大的营销团队就此构成了。据安利企业文化宣讲的内容及资深安利人所说的，他们第一做的是人，第二才顺带把健康的产品介绍出去。在这里看似很简单，但几个点需要特别的注意和理解才能对接下来所谈的对企业招聘的借鉴意义可操作性的基础所在。那就是：第一：第一人，也就是第一个员工首先必须充分了解并认可企业的文化、产品和模式；第二，找人的关键技巧，是传播企业的文化、模式，然后才是产品；第三，重点在于佣金取得的可信任度、可操作性和收益的可预期性。这是整个安利营销人员如此庞大的基础支撑点。
纵观现在企业，无论各行各业，无论规模大小，普遍存在招聘岗位量多、空缺人员数量大的反复循环中，尤其是劳动密集型企业的一线员工和基层营销人员。HR从业人员上顶着老板的压力，下苦于满大街的人却找不来的双重压力。在此情况下，HR精英们充分发挥聪明才智，从人口流动量大的人才市场、劳动力市场到菜市场；从各种各样的现场招聘会到各种各样的人才网站；从BBS论坛到微博、微信、陌陌等等到发动企业内各阶层员工介绍引荐等等方式无所不能，就一个目的，把人给找来。而这里我们要讨论的正是发动企业内各阶层员工介绍引荐的招聘方式在操作中存在的问题，并试图透过上面说到的直销模式来进一步探讨这种方式在非直销型企业招聘工作中的借鉴意义。
很多企业，尤其是劳动力密集型企业在普工招聘中都有透过员工介绍的方式来招聘，尤其是在春节前后做足了工作，试图透过返乡员工年后回来时能带些亲戚朋友、乡里相邻到企业。大多数企业都出台了相关的奖励补贴措施，诸如介绍一个员工在企业呆满多长时间后，按人头给与介绍人金钱补助。笔者曾服务过的企业，在这个方式上也下足功夫，由原来的介绍一个给100元，涨到介绍一个给600元的补贴。但甚为遗憾的现象是，本身很多企业过年后员工的回职率就不高，带来的人更是屈指可数。而更为遗憾的是很多员工带来的人在呆满规定的时间后领取了补贴之后双双离职了。可谓”偷鸡不成反蚀把米”，这不得不引起企业，HR反思。是员工太势力，太刁钻钻企业的弱点和制度漏洞？当然，有这方面的原因，但是，更应该引起关注的是一、企业在运用这个招聘方式之前本身的工作是否做到位？二、企业本身管理存在的问题，诸如：企业薪酬考核制度、企业工作环境、管理环境等等。这就要再次提到上面说的直销型企业发展下线人员的关键要素了。首先，带着引工任务或有引工打算的员工是否对企业认可；第二、他们对包括企业的在当地的行业地位、所在地薪资水平、所在地人文特点是否有所了解等等，更重要的是对所在企业的从具体的规章制度、薪酬制度、考核制度、工作环境、管理环境到企业文化，甚至上级、老板的个性特点等等是否有一个基本的认识；第三、对不同岗位的带有引工意向的员工是否做足充分的说明，比如他们要引什么人来，从事什么岗位，该岗位的特点是什么，薪酬待遇和考核怎么计算，可预期的收入是多少等等；第四、是否制作些相关的企业宣传等等；最后是否在员工返乡前是否就以上各个要项做相关的培训和指导。当然，做足了这些功课也只是基本功而已，也许能引一部分的新员工来，但尚且不足于起到为引得来留得下的效果。
企业用工，无论哪个岗位，都希望能在引来之后能留得下来，能发挥得了作用，能为企业绩效和目标做出贡献。这就要企业打好另外两至关重要的内功：也就是管理的内功和企业文化的内功。而首当其冲的第一要务就是薪酬福利体系的调整甚至更新换代。当初的只是给予引工者一定的经济补贴只是一时的激励措施，是标；而本是一如何设计组织内虚拟的组织或团队；二引工者与新员工之间相互的薪酬绩效共同体。虚拟组织或团队，也就是如何设计一个虚拟的部门或班组，将引工者和新员工编在一个虚拟的临时的组织内，既有利于岗位职责、岗位技术的传承和迅速适岗，又有利于新员工迅速融入企业。待新员工适应了岗位工作和企业文化后再进行相应的调整和调动。二是薪酬绩效共同体的设计，也就是将他们的薪酬和绩效捆版在一起，即引工者不再只是单纯的按人头领取介绍费，而是在一个合理的阶段内取得如下至少两个部分的补贴或收益：一、师带徒补贴；二、新员工薪资与绩效合适比例的抽成补贴或称之为管理补贴。这样既能满足引工者在一定阶段内持续获得一定的补贴或收益，更重要的是能从稳定一个团队，发展一个团队中获得满足感和成就感。
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