管理干货 | 管理高手和低手的区别是什么？

日常工作中，员工牢骚抱怨是非常正常的一件事。之所以抱怨，是员工有话要说，有问题要反馈。比如薪酬问题，同事关系，工作环境，部门分工等等。

管理者对此处理的过程不同，结果也会大不一样，低段位的管理者只会“搞事情”，越搞越乱，高手却可“借事修人，借假修真”。

例如，对于分工协作问题，如果处理过程做的好，解决了问题，各方还都会从中有所学习和成长，并且增进部门间协作和同事们的关系和情感。

如果过程处理不得当，不但真正的问题得不到解决，容易变成“搞人”，破坏组织环境氛围，又滋生出一大堆问题。

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PART.1

职场案例分析

在产品开发的过程中，产品经理和研发人员出现或多或少的矛盾，甚至互怼是最常见的事。

1. 产品经理的经典口头禅：

这个需求很简单~

这个需求很紧急~

这个需求很重要~

这个需求客户很看重~

每当产品经理陈述了上面的理由，并要求开发人员尽快完成开发，进行功能上线的时候，程序员的第一反应就是“怼回去”。

因为在开发中会涉及前端，后台，底层数据库，架构等一系列的问题，牵一发而动全身，bug就是在这种开发新需求，不断的快速不断的迭代中产生的。

2. 程序员哥哥的不变应万变：

这个需求没必要~

这个需求可以裁剪~

下个周期再实现~

需求太多缺人~

产品经理：我的需求搞好了吧？

程序员哥哥：快了快了……（实际上一周后才开始）

由于开发小哥对需求有自己的排期，并处于编写代码的心流状态（享受写代码的过程，根本感觉不到外面的各种吐槽），再加上产品“狼来了——每个需求都重要紧急”……于是一周后，开发小哥终于完成自己手头的重要工作，打开产品所提需求的代码段开始编辑。

但是，最后当产品看到交付的功能时，被气得吐血（原因见下图），到领导那投诉“他们研发就知道自嗨~”

3. 运营经理站了起来，怒怼产品和开发：

别人家能做的，你们为什么不能实现~

这样的功能怎么能推给用户？这个客户很重要！

运营直接面对客户，各种黑锅都让运营人员背。

于是也到领导那里投诉：产品和开发有问题，工作能力不行，方法和思路有问题，工作态度不负责任。

PART.2

借事修人 借假修真

管理的本质是激发善意和潜能。

—— 彼得·德鲁克

对于上面提到的案例，高手和低手的处理方式有什么不同？

低段位的管理者，要么轻视，要么回避。

1. 轻视。

对员工抱怨反馈提出的问题不理不睬，认为这些抱怨过一段时间会自然消失。员工的抱怨和负能量会像病毒一样快速繁殖并传染的。如果任由其发展，不加以遏制，员工的积极性会大幅下降，工作环境氛围会受到很大影响。

2. 回避。

不去正面澄清问题，而是试图通过HR/Admin等第三方，进行“广泛的调查”，往往会演变成“调查取证”，最后变成了“对人不对事”，形成了对当事人的刻板印象。当调查以“你觉得有没有问题？你认为问题是什么？”等等提问展开的时候，结果必然是调查出一堆问题。

吸引力法则——你关注什么，就得到什么。

如何激发每一位员工的潜能、鼓励他们勇敢的打破沉默，指出公司管理中存在的问题，其实挺考验管理者的智慧和心智。

高段位的管理者：识别真问题，进行能量反转

1. 识别真问题，区分事实与价值观

当管理者得到下属反馈的某某态度有问题，能力有问题的时候。首先要直面问题的相关方，针对问题，进行深入的探寻和澄清。区分哪些是事实，哪些是价值观问题。

对于上面典型案例，需求没有及时完成开发，延迟上线——这是个事实。其他对人的攻击有可能是价值观问题。

各方一起谈讨，识别出真问题，探讨如何解决。到底是职责分工的问题，还是缺人的问题，都会浮现出来。答案藏在问题里。当真正的问题浮现出来，自然就有解决方案。

领导者不要试图“绕道”去解决问题，或试图让别人去帮你解决问题，或任由事态发展。

2. 能量反转：负转正

情绪越大，能量越大。

情绪背后是需求和渴望。

负面情绪没有被解决掉，产生的负面影响和破坏力也是非常大的。

根据赫茨伯格的动因理论，如果工作的基础因素得到了改善，员工不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。真正让我们非常满意并爱上工作的是：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长等动力因素。工作本身让人感觉做了对工作有意义的贡献，他才会热爱工作，激发出能量。

产品经理愤怒的情绪背后是是什么？

他的愤怒来自于程序员“说话不算数”，说好了三天给结果，一周后还没动手。他需要自己提的需求得到重视，开发功能完成并上线。更深层次的是他需要获得认可，个人成长，在解决挑战问题获得的成就感（这点也许他自己都没意识到。）

管理“高手”都是能量反转的高手，能够“借事修人，借假修真”。

“事”是指一个个暴露出来的问题，“人”是指团队。“假”是指一个个不断变化项目和表面追求的业绩。“真”的是个人和团队的磨炼，收获与成长，每个人自己价值观取舍和心智模型。

通过让问题相关人坐在一起，或引入其他专家和利益相关方，来共同积极面对问题，解决问题，这样的处理过程减少因“滤镜”产生的误解和偏差，可以让组织环境氛围更积极向上，大家也更有干劲。

在解决上述问题的时候，“低手”激发的是“恶”，导致员工互相攻击，人人自危。高手从“关注事”到“兼顾人”，激发善意与潜能。高手能洞察其中的底层逻辑——团队协作模式，心智模式等，在问题处理的过程中，不断维护基础因素如安全舒适的工作环境，融洽工作关系等，还能借此优化团队的协作模式，同时让每个人的心智得到不断成长。

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PART.3

管理的意义

我常在各种场合分享和重复克莱顿·克里斯坦森教授的一段话：

我是一个专业的人，真诚地认为管理在做得好的情况下是所有职业中最高尚的，没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。

—— 克里斯坦森

作为管理者，你需要可以给自己提下面的问题：

管理对我的意义是什么？

它意味着什么？

我该如何发展我自己？

如何能成为管理高手？

比尔·盖茨说过，每个人都需要一位教练。

通用电气前总裁,被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇说过一句名言:“一流的CEO首先是一名教练,伟大的CEO是伟大的教练。” 

如果想在管理这个职业做到高尚，不必成为认证的职业教练，但至少需要具备教练式领导力。

你需要一位教练做你的思想伙伴，陪伴你把管理做成最高尚的职业。

关于作者

李玉梅

ICF认证的PCC教练

曾经的高管 现在的教练

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