股权激励相信大家都已经不陌生，从阿里巴巴、华为、小米、京东这些案例中，我们也不用再去怀疑股权激励对于推动企业做大做强的效果。但是在具体的股权激励操作中，也有很多学员问我到底公司适不适合，应不应该做股权激励，所以今天这堂课呢？
就是专门回答这个问题，在什么样的情况下，我们要做股权激励？
1、刚创业，没钱没人才的时候，马云曾说过：企业有资金二无技术，三无品牌，靠什么吸引人才，谋求发展，靠的就是股权激励，给不了员工现在，就给员工未来，企业处于创业期，员工数量少，盈利模式没有成型，产品质量不稳定，规模不大，福利待遇比不上大公司，而且未来遇到的困难比起成熟企业要多得多，企业的抗风险能力也低。
那么既然你的风险比别的公司较大，待遇又比别的公司差，凭什么让优秀的人才跟你干呢，所以我们就是要通过股权激励这样一套机制让大家都成为这家公司的主人，把大家的命运捆绑在一起，未来一旦成功都能享受好处。
而且换个角度来说，在创业初期做股权激励成本最低，因为这个时候股权不值钱，同时门槛也低。不需要人才投入大量的资金进来，二是企业高管和骨干员工频繁的跳槽流失的时候。现在各行各业的竞争非常激烈，人才的竞争是企业发展的重中之重，但是年底分红年初跳槽公司被人才当作跳板，也成了行业中的黄埔军校。我爱家教
用马云的话来说，人才离开的原因有两个，一是钱没给到位，二是心受委屈了，高管找各种理由离开公司原因很简单。
老板钱没有分好，我们应该深层次的想一下为什么工作目标对于员工几乎没有吸引力，为什么老板加班不喊累，员工加班就要有加班费呢？
为什么员工就不能像老板一样为公司操心呢？
一句话可以概括，你是在为自己干，员工是在为别人干，人只会为自己的事情全力以赴。老板觉得钱够了，但是员工可能会觉得这是他应得的，大头都被老板拿走了，他只拿走了少部分，所以股权激励，就是让员工从为老板打工成为自己打工，这是自己的一份事业，而不仅仅是一份工作，之前我服务过一家餐饮企业，老板跟我说店长只要干了一年基本上都会离开。
员工的流失率超过30%，2016年底导入股权激励后，核心员工的流失率从原来的34%降到了7%。原来七年开五家分店，现在两年开六家，公司也越做越红火，这就是股权激励的作用。
团队懒散，缺乏动力的时候，在公司里，核心人才虽然没有流失但是开始出现一个普遍的现象，员工每天走到办公室，很多人趁着老板不在，忙忙这做做那反正都是和工作无关的事情，他们开始应付工作。精神懒散，只要能够让自己更轻松，能少干就少干，能推就推，工作都停滞不前，股权激励区别薪酬制度最大的不同就是薪酬制度都是老板跟人民币所指定的，你很少考虑到商业模式或者其他层次的问题，更多的是的一种感觉，但是股权激励作为薪酬机制的一种补充。
是根据岗位价值来分配股权激励的额度，让员工有参与感和利益挂钩，通盘考虑了公司的经营模式、营销策略以及核心人才自己的想法。
将企业内部打通将公司内部真正做到上下同心，同行导入股权激励的时候，2010年国美电器黄光裕案发后，陈晓用股权激励方式来让管理层和自己捆绑在一起。
我们抛开控制权争夺这个话题不讲，至少在当时还是让国美比较安稳的度过了危难期，国美实施股权激励的消息，在得到媒体的广泛宣传以后。
苏宁电器的核心人员也都有所耳闻，在竞争对手抛出股权激励方案和家电行业人才流失频繁的情况下，苏宁电器张近东果断地实施了自己的股权激励方案。而且苏宁的股权激励方案在激励对象的覆盖范围和激励力度方面都超过了国美电器，所以能够很好的去稳定管理团队。
吸引核心人才，也让苏宁获得了发展机会，奋起直追，瓜分了国美的市场甚至超越，商场如战场，就算自己的产品质量再好，但是没有好的团队，也无法让企业盈利做大做强。
遇到发展瓶颈的时候，合伙创业非常普遍，但是懂得用好股权的人很少，毕竟十年前企业家对于股权还没有概念。
这也就导致了很多经营了十几二十年的老企业早就遇到发展瓶颈，发展缓慢，为了在新时期残酷的竞争中活下来并得以发展，这需要更多的合伙人。人才的推动，这个时候我们推动股权激励，不仅可以激发原有人才的动力，还可以吸引行业优秀的人才，帮助公司突破瓶颈。
对企业来说，一定是先有了吸引和留住人才的制度，才会有人才不断加盟，而不是等有了合适的人才。
我才想着怎样去做激励，所以叫先有梧桐树，再有金凤凰，没有优秀的团队，产品销售、技术管理等。也就成了无源之水，无本之木，公司怎么样去做大做强，所以从本质上来讲，企业想要发展，实现内部自动化运营，用机制来解放老板。我爱家教
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