<第一章> 案例一
不光用嘴，更要用心和脑袋
在比利时某画廊曾发生过这样一件事：一位美国商人看中了印度画商带来的三幅画，标价均为 2500 美元。美国商人不愿出此价钱，双方各执己见，谈判陷入僵局。
终于，那位印度画商被惹火了，怒气冲冲的跑出去，当着美国人的面把其中的一幅字画烧掉了。美国商人看到这么好的画被烧掉，十分心痛，赶忙问印度画商剩下的两扶愿意卖多少价，回答还是 2500 美元，美国商人思来想去，拒绝了这个报价，这位印度画商心一横，又烧掉了其中一幅画。美国人只好乞求他千万别再烧掉最后那幅画。当再次询问这位印度商人愿以多少价钱出售时，卖主说：“最后这幅画只能是三幅画的总价钱。”最终，这位印度商手中的最后一幅画以 7500 美元的价格拍板成交。
在这个故事里，印度画商之所以烧掉两幅画，目的是刺激那为美国商人的购买欲望，因为他知道那三幅画都出自名家之手，烧掉了两幅，那么，物以稀为贵，不怕他不买剩下的最后一幅。聪明的印度画商施展这一招果然灵验，一笔生意得以成功。而那位美国商人是真心喜欢藏古董字画的，所以，宁肯出高价也要买下这幅珍宝。
中国自古就有“财富来回滚，全凭舌上功”的说法。在现代商业活动中，谈判已是交易的前奏曲，谈判是销售的主旋律。可以毫不夸张地说，人生在世，你无法逃避谈判；从事商业经营活动，除了谈判你别无选择。然尽管谈判天天都在发生，时时都在进行，但要使谈判的结果尽如人意，却不是一件容易的事。怎样才能做到在谈判中挥洒自如、游刃有余，既实现己方目标，又能与对方携手共庆呢？从本篇开始，我们来一起走进谈判的圣殿，领略其博大精深的内涵，解读其运筹帷幄的奥妙。
案例二
欧洲A公司代理B工程公司到中国与中国C公司谈判出口工程设备的交易。中方根据其报价提出了批评．建议对方考虑中国市场的竞争性和该公司第一次进入市场。认真考虑改善价格。该代理商做了一番解释后仍不降价并说其委托人的价格是如何合理。中方对其条件又做了分析，代理人又做解释，一上午下来．毫无结果。中方认为其过于傲慢固执，代理人认为中方毫无购买诚意且没有理解力．双方相互埋怨之后，谈判不欢而散。
问题：
1、欧洲代理人进行的是哪类谈判？
1、构成其谈判要素有哪些？
3、谈判有否可能不散？若可能不散欧洲代理人应如何谈判?
分析：
1、欧洲代理人进行的是代理地位的谈判。
2、构成其谈判的要素有：标的——工程设备；当事人——欧洲
A公司，欧洲B工程公司和中国Ｃ公司；背景——中国市场竞争和A公司第一次进入中国市场——微观经济环境。
3、谈判有可能不散，至少可以避免“不欢而散”。
A公司应核代理地位淡判的要求做到：“姿态超脱、态度积极”应做“好人”。
<第二章> 案例一
中国某公司与法国某公司谈判技术转让费
法方讲：其产品的技术经过5年的研制才完成，今天要转让给中方，中方应付费。
中方讲：有道理，但该费用应如何计算呢?
法方讲：我方每年需投入科研费200万美元，5年为1000万美元，考虑仅转让使用权，我方计提成费，以20％的提成率计，即200万美元，仅收贵方五分之一的投资费，该数不贵，对贵方是优惠的。
中方听后，表示研究后再谈。。中方内部进行了讨论，达成如下共识：分头去搜集该公司的产品目录，调查该公司近几年来新产品的推出速度如何，如推出的新产品多，说明他们每年的科研投入不仅为一个产品，可能是多个产品；搜集该公司近几年的年报，调查其资产负债状况和损益状况，若利润率高．说明有资金投入科研开发；若利润率低，大量资金投入科研就没有能力，否则，就应借钱搞开发：若负债率不高，说明没有借钱，负债高才有可能借钱。此外，请海外机构的代表查询该公司每年交纳企业所得税的情况，纳税多，说明利润高，纳税少．说明利润串低。
各路人员查了这几方面的信息，分析发现：
1、该公司每年有5种新产品推上市场。
２、该公司资产负债率很低．举债不高。
３、该公司利润率不高，每年的利润不足以支持开发费用。
结论是法方每年的投入量是虚的，若投入量为真，该企业必须逃税漏税才有钱。
在续会上中方上述的资料和推断，请法方表态．法方还坚持其数为真实数据。中方问对方，怎么解释低负债，怎么解释低利润呢? 法方无法解释低负债、低利润和高投资的关系，又不能在中方面前承认有逃税，只好放弃原价的要求，考虑改善的问题。
问题：
１、中方如何搜集谈判信息?
２、中方如何加工谈判信息?
３、中方如何利用谈判信息?
分析：
１、通过查阅法和调研法搜集公开信息。
２、经过再识别(多渠道证实、逐条评估),然后加工（综合分析）。
３、利用谈判中明示传递对方，让对方反驳从而更加确认信息的真实性，证明对方的要价无理，从而支持己方主张。
案例二
苏州某公司听说南非是一个诱人的市场，便希望自己的产品打及南非市场。为了摸清合作伙伴的情况，公司决定组团到南非进行实地考察。到达南非后对方立即安排他们与南非公司的总经理会面，会面地点被安排在一个富丽堂皇的大饭店里。考察团在电梯门口遇到一位满面笑容的执行员，她将考察团引入到一间装修豪华、配备有现代化装置的房间。坐在皮椅上的总经理身材肥胖，手中夹着雪茄，脸上一副自信的表情，谈话时充满了激情。他侃侃而谈公司的情况、经营方略以及公司未来的打算。总经理的介绍和他周围所有的一切都深深打动了考察团，他们深信这是一个可靠和财力雄厚的合作伙伴。考察团回国后，马上发去了第一批价值100多万美元的货物，然而，该批货物如同肉包子打狗再也没有了音信。公司只好再派人去调查，此时才发现他们掉进了一个精心设计的圈套里。那位肥胖的“总经理”原来是当地的一个演员，在电梯门口招呼他们的女招待才是真正的总经理，而陈设精良的接待室不过是临时租来的房间。待真相大白之后再寻找这家公司才知道它已宣告破产。
请问从该案例中，你认为谈判人员在谈判之前应该做好哪些工作？
5<第三章> 案例一
曰本某公司向中国某公司购买电石．此时．是他们间交易的第五个年头，年谈价时，曰方压丁中方30万美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产能刀较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势；主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。谈判中可以灵活，但步子要小．若在400美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面谈。请工厂配合。
中力公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。中方公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了lO美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元／吨。工厂代表十分满意．日方也满意，
问题：
1、怎么评价该谈判结果?
2、该谈判中方组织与主持上有何经验？
分析：
1、谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。
2、中方组织上基本成功，主要原因：巾场调查较好一—有量有性；分工明确——价格由公司代表谈；准备方案到位——有线，有审，有防。
案例二
在谈判开始后，双方人员彼此作了介绍，并马上投入了技术性的谈判，中方商务人员利用谈判休息时间，对日方技术人员表示赞赏“技术熟悉，表述清楚，水平不一般，我们就欢迎这样的专家。”该技术人员很高兴，表示他在公司的地位重要．知道的事也多，中方商务人员顺势问道：“贵方主谈人是你的朋友吗?”那还用问，我们常在一起喝酒，这次与他一起来中国，就是为了帮助他。”他回答的很干脆，中方又挑逗了一句：“为什么非要你来帮助他，没有你就不行吗？曰方技术员迟疑了一下：“那倒也不是，但这次他希望成功，这样他回去就可升为本部部长了”。中方随口跟上：“这么讲，我也得帮助他了，否则，我就不够朋友”。
在此番谈话后，中方认为对方主谈为了晋升，一定会全力以赴要求谈判的结果——合同。于是，在谈判中巧妙地加大压力，谨慎地向前推进，成功地实现了目标．也给对方得到合同和升官的条件，。
问题：
１、中方使用什么方法搜集到了谈判信息?其该信息属于哪一类别谈判信息？
２、中力怎样加工谈判信息?
３、中方怎样利用谈判信息?
４、日方在谈判信息的管理上存在什么问题？
分析：
１、利用提问法得到信息，该信息属于非公开信息。
２、中方做了证实和再加工工作。
３、中方采取暗示方法传递信息，使对手努力配合争取合同，争取升官机会。
４、日方在信息保密问题上存在问题。
5↗<第四章>
案例一
天津某半导体工厂欲改造其生产线，需要采购设备、备件和技术。
适合该厂的供应商在美国、日本各地均可找到2家以上的供应商。正在此时，香港某半导体公司的推销人员去天津访问，找到该厂采购人员表示可以协助该厂购买所需设备和技术。
由于香港客商讲中文，又是华人，很快关系就熟了，工厂同意他代为采购。由于工厂没有外贸权，又必须委托有外贸权的公司做代理，A公司接到委托后，即与美国和日本的厂商探询，结果，美国和日本的厂家有的不报价却回函问：A公司与香港B公司的关系是什么？有的出价很高。
A公司拿的探询结果未达到预期目标，具体人员与工人进行了讨论，最后得出了一致的结论。
问题：
1、A公司的探询是否成功?为什么?
2、天津工厂应做何种调整?为什么?
3、天津公司的探询要做何调整?为什么’
分析：
1、天津香港公司公司香港公司的探询姑夫败的。田为外商有的不报价，探询没结果。有结果时，条件太苛刻，非诚意报价。
2、天津工厂的委托有时序错误，必须调整。香港公司不能代工厂签进口合同，直接找香港的探询可能加快进度，但存在签约和对后续工作影响的问题调整内容；让香港公司的外探纳人天津公司的对外探询中，并且以天津公司为主，避免探询混乱。
3、天津公司要与工厂、香港公司统一意见——内容和策略，并把该项目的探询统一组织起来。同时要重新部署探询地区和对象，不给外商造成有多个同样项目在询价的错觉。
案例二
由于地铁一号线的良好合作，德国成为上海地铁二号线提供政府贷款的首选家，贷款总额高达7.8亿马克。但最后是否确定还要看德方提供的地铁设备的价格是否合理。结果初次报价德方就比中方可接受的价格高出7500万美元。中方代表据掌握的地铁设备的国际行情，知道即使按照中方的报价，德国公司也是有钱可赚的。然而，对方依仗提供了政府贷款就漫天要价，企图把贷款的优惠，通过地铁车辆的卖价再拿回去。对方代表到处制造舆论，扬言要撤回贷款。甚至在谈判桌上拍桌子威胁中方代表：再不签约，一切后果由中方负责。中方代表非常冷静地说：“请你不要这样激动，也不要用这种威胁的态度。本人是美国哥伦比亚大学的博士，上海××大学管理学院的院长，对于国际融资的常识和规则懂得并不比在下少。我们现在不是企求你们贷款，请你用平等的态度对待我们的分歧”。中方代表接着说，在国际融资中，贷款者和借款者应该是一种平等互利关系，成功的融资谈判应该双方都是“赢家”。并十分明确地告诉对方代表，如果不把车辆的价格降下来，它将向上级汇报，中方将谋求其他国家的贷款，而谈判破裂的后果将由德方负责。由于中方代表拒绝在协议上签字，原定科尔访华期间签署的上海地铁二号线贷款协议，不仅未能在北京如期签约，结果在上海也未能签署。德方代表在以后的谈判中不得不缓和自己的态度，后来又经过一轮又一轮的艰苦谈判，德方代表终于同意把车辆的价格降低7500万美元，整个地铁项目的报价也比原来的报价降低了1.07亿美元。谈判取得了最后成功。
案例分析：
这次谈判中，中方首先进行了充分的准备，他们了解地铁设备的国际行情，并遵循谈判中“双赢”的原则，报出了合理的价格，这个价格既维护了己方利益，又保证了德方有钱可赚，表达了合作的意愿。但是德方却自恃自己的政府提供了贷款，不仅在谈判桌上漫天要价，而且还采取威胁手段，企图以此迫使中方让步妥协。面对对方的威胁，中方坚持在原则问题上毫不让步，并采取强硬态度，明确地告诉对方，中方完全可以谋求其他国家的贷款。这一招破解了德方的威胁，让德方明白：他的威胁足以会令他蒙受比中方更大的损失；同时，也向德方传递了一个信号：双方差距太大，除非德方重新报价，否则，中方将停止与德方的谈判。此后，中方两次拒签协议，更让德方感到了压力，他们最终认识到，要想谈判成功，自己必须让步。可以说，中方的良好表现得益于谈判前的充分准备、对谈判形势的准确把握以及谈判策略的灵活运用等。
5↗<第五章>
案例一
意大利与中国某公司谈判出售某项技术．由于谈判已进行了一周．但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：“他还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的力案来。”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求 (意力降价40%) 改善5％ (要求意方降价35％)。意方罗尼先生讲： “李先生，我已降了两次价，计15％，还要再降35%,，实在困难；”双方相互评沦，解释一阵后．建议休会下午2 ：00再谈。
下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。谈判到4：00时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：00以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飞机回国。”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。中方把意方的条件理清后，(意方再降5％)表示仍有困难，但可以研究。谈判即结束。
中方研究意方价格后认为还差15％，但能不能再压价呢?明天怎么答？李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午2：30的航班是否有。
结果该曰下午2：30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏．判定意方可能还有条件。于是在次日10点给意方去了电话，表示：“意力的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5%，即从30％，降到25％。”
意方听到中方有改进的意见后，没有走。只是认为中方要求仍太高。
问题：
1、意方的戏做的如何？效果如何？它还有别的方式做戏吗？
2、中方破戏的戏做怎么评价？
3、意方和中方在谈判的进取性上各表现如何?
分析：
1、贵方的戏做的不好，效果也没达到。
2、若仍以机票为道具，则应把时机改成确有回意大利航班的时间．至少有顺路航班的时间。若为表示“最后通牒”，可以把包合上，丢下一句： “等贵方的回话”。即结束谈判，效果会更好。或仍用原话．但不讲“若不接受，我就乘下午2：30的飞机回国”的话。
3、中方破戏破的较好。
4、双方谈判均有进取性。中方的心理上，做法上以及条件上更具进取性。
案例二
澳大利亚A公司、德国D公司与中国c公司，谈判在中国合作投资滑石矿事宜，中方c公司欲控制出口货源．但又不能为该合作投入现金，只想用人力与无形资产投入。
A公司和B公司代表来华欲参观考察矿山，c公司积极派人配合并陪同前往，整个日程安排周到．准备有效，在有限的时间里满足了A公司和B公司的该次访问的要求‘
双方在预备会和小结会上对合作投资方式进行了讨论。
A公司：我公司是较大的滑石产品的专业公司，产品在国际市场占有相当份额，尤其在精细滑石产品方面o
B公司：他们在中国投资过，但失败了，正在纠纷中，但他们认为中国资源丰富，潜在市场大，很想找一个合作伙伴再重新干。
c公司：贵公司算找对了人了。谢谢贵方这么着重我公司，贵方欲与我公司怎么合作呢?
A公司：我公司计划是在中国找—个有信誉有能力的大公司，一起投资中国矿山。
c公司：我公司是出口滑石的公司，若要投资则需集团审批，据我集团的近期发展规划看这个行业不是投资重点。
B公司：贵公司的情况，我们理解，不过A公司却有成心在中国投资，由于第一次的失败，使这次投资十分犹豫。
c公司：的确，中国是个投资环境不平衡的地方。有的地区发达，有的地区不发达，要钱时，说的很好，钱倒手后就不是那么回事了，尤其是采矿投资，与地质条件关系很大，而当矿床跨越不同村镇时，还发生所有权的问题。过去，我们已遇到这类的问题，作为外国投资者需要解决：地质探测，矿山合伙人选择，国家政策，人文，商务法律，市场等问题。这些均影响投资成本和成败。
A公司：贵公司讲的正是我们担忧的，我们希望像贵公司这样的公司可以解决这些问题。
c公司：我公司是国际化的公司，按国际规范进行工作，尽管我们是中国人，但我们认为，使中国企业按国际范围与外国投资者合作是中国经济发展的重要条件。
B公司：若贵公司能参与合作，将是有意义的。
c公司：刚才我们已谈到贵方这样投资的问题所在，但我们十分赞赏贵公司对中国投资的勇气，作为中国公司，我们很愿意提供帮助，不过，我方将不以现金投入，而可以我们的商誉和协助解决上述问题的义务投入。
A公司：贵方这种投入也是有意义的。
c公司：如贵方认为是有价值的，那么我建议贵方可以将它罗列出来，并予以作价。当贵方与中方矿山谈判合资时，我方可与贵方作为—方谈判。我方在合资企业的股份，将从贵方所占份额中划出。
B公司：贵方的建议可以考虑。
c公司：若贵方同意我方合作的方式，那么，请贵方提供协议方案以确定双方关系，便于以后的工作。
c公司：待我回国汇报后，将书面回答贵方。
A、B公司代表回国后三周，给c公司来电，同意c公司以其商誉和服务入股。c公司为保出口货源和不出现金人股的方案谈判成功。
问题：
1、Ｃ公司在谈判中运用了什么策略？
2、A、B公司的谈判呢?
3、A、B、C：公司的谈判结果如何评价?
分析：
1、C公司在谈判中运用了：满意感、头碰头、训将法等策略。如陪同招待，让其满意；小范围坦诚谈——头碰头；讲政策、讲实际难度——一训将。
2、A、D公司运用了：头碰头、挡箭牌、步步为营等策略。如，小范围会谈；请示汇报；先坚持c公司出资，后谈以服务人股问题o
3、A、B、Ｃ三家谈判的结果均达到了期望的最低目标。A、B公司要Ｃ公司参与投资，Ｃ公司答应了。Ｃ公司不想用现金，希望用服务投入也基本上实现了。
5↗<第六章>
案例一
中国某公司与美国公司谈判投资项目。其间双方对原工厂的财务帐目反映的原资产总值有分歧。
美方：中方财务报表上有模糊之处。
中方：美方可以核查。
美方：核查也难，因为被查的依据就比可靠。
中方：美方不应该空口讲话，应有凭据证明查帐依据不可靠。
美方：所有财务证均系中方工厂所造，我作为我国人无法一一核查。
中方：那贵方可以请信得过的中国机构协助核查。
美方：目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查。
中方：那贵方的断言只能是主观的不令人信服的。
美方：虽然我方没有法律上的证据证明贵力帐面数字不合理，但我们有经验，贵方的现有资产不值帐面价值。
中方：尊敬的先生，我承认经验的宝贵，但财务数据不是经验，而是事实如果贵方诚意合作，我愿意配合贵方查帐，到现场一一核对物与帐。
美方：不必贵方做这么多工作，请贵方自己纠正后，再谈。 中方： 贵方不想讲理?我奉陪!
美方：不是我方不想讲理，而是与贵方的帐没法说理。
中方：贵方是什么意思，我没听明白，什么“不是、不想；而是、没法”？
美方：请原凉我方的直率，我方感到贵方欲利用帐面值来扩大贵方所占股份。
中方：感谢贵方终于说出了真心话，给我指明了思考方向。
美方：贵方应理解—个投资者的顾虑，尤其像我公司与贵方诚心合作的情况下，若让我们感到贵方帐目有虚占股份之嫌，实在会使我方却步不前，还会产生下愉快的感觉。
中方：我理解贵方的顾虑。但在贵方心里恐惧面前，我方不能只申辩这不是“老虎帐”，来说它“不吃肉”。但愿听贵方有何“安神”的要求。
美方：我通过与贵方的谈判，深感贵方代表的人品，由于帐面值让人生畏，不能不请贵方考虑修改问题，或许会给贵方带来麻烦。
中方；为了合作，为了让贵方安心，我方可以考虑帐面总值的问题．至于怎么做帐是我方的事。如果，找没理解错的话，我们双方将就中方现有资产的作价进行谈判。
美方：是的。
(以上是中方现有资产的作价谈判)
问题：
1．上述谈判中，双方均运用了哪些语言?
2．双方的语言运用有何不妥之处?
3．如果你作为美方或中方代表会怎么谈?
分析：
1．商业法律语言，外交语言，军事用语和文学用语。
2．美方说的：“外国人无法一一检查”。“目前尚未找到可以信任的中国机构帮助核查”以及“请贵方自己纠正、再谈”。均垦不妥。中方：“贵方不想讲理?我奉陪!”不太妥。若自己帐目做的本已存在问题，再这么讲就尤礼了。 、
3．因为是合作性的谈判，双方均可以文学用语开始调好气氛，减少对抗。再以商业法律语言讲实事，有问题讲问题。美方可以指出不妥或提出相应要求。中方也可以再做一次调帐，然后再谈．运用一点外交用语，效果会更好。
案例二
1983年曰本某电机公司出口其高压硅堆的全套生产线，其中技术转让费报价2．4亿日元，设备费12．5亿日元．包括了备件、技术服务(培训与技术指导)费0．09亿日元。
谈判开始后，营业部长松本先生解释：技术费是按中方工厂获得技术后，产的获利提成计算出的。取数是生产3000万支产品，10年生产提成事10%，平均每支产品销价s曰元。设备费按工序报价，清洗工序1．9亿日元；烧结工序3．5亿日元；切割分选工序3．7亿曰元；封装工序2．1亿日元；打印包装工序o．8亿日元；技术服务赞分培训费，12人的月曰本培训，250万日元；技术指导人员费用l0人月，65O万元曰元。
背景介绍
(1)日本公司技术有特点．但不是唯一公司，是积极推销者，该公司首次进入中国市场．也适合中方需要。
(2)清选工序主要为塑料槽、抽风机一类器物．烧结工序主要为烧结炉及辅助设备、切割分选工序，主要为切割机，测试分选设备。封装工序，主要为管芯和包装壳的封结设备和控制仪器。打印包装工序主要为打印机及包装成品的设备。此外，有些辅助工装夹具。
(3)技术有一定先进性、稳定性，日本成品率可达85％，而中方仅为40％左右。
问题：
1．卖方解释得如何？属什么类型的解释？
2．买方如何评论？
分析：
1．卖方解释做得较好，讲出了报价计算方法和取数，给买方评论提供了依据使买方满意。由于细中有粗，给自己谈判仍留了余地，符合解释的要求。卖方采用的是分项报价，逐项解释的方式。
2．买方面对卖方的分项报价和逐项的解释，应采用“梳蓖式”的方式进行评论，也就是按拄术、设备、技术服务三大类来进行评论。
评论点较多：
其一，技术价。针对卖方取数——年产量、产品单价和提成率以及年数的合理性进行评论；
其二，设备价。针对各工序设备构成按工序总价值或工序单机进行评论，如清洗工序的设备价值；
其三，技术服务。可分为技术指导和技术培训两大类，各类又可分出时间、单价、人员水平、辅助条件(吃、住、行)等点进行评论。
5↗<第七章>
案例一
江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国．有的还与其中工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找具熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，更直接，而且，外商对工厂谈判的条件比公司谈时灵活，更优惠。有的工厂一看联合在起，自己好处不多，于是提出退伙，有的外商故意不报统一的价格，也与自己欲成交的工厂直接联系，请工厂代表吃饭，单独安排见面等，工厂认为这对自己有好处．来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂，工厂不听。于是最终这四家各自为阵，联合对外谈判也宣
告失败。
问题：
1 这种联合算不算联合?为什么?
2．外商的主持谈判成功在哪儿?
3，北京进出口公司的主持失败在哪儿？
4，有否可能将这不同省市的工厂联合起来呢?怎么做才能实现联合目标?
分析；
1．这不算联合对外的谈判．因为它设满足联合谈判的基本条件。
2．外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家的差异(交易条什)；利用了感情，从而实现了分解中方的联合。
3．北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。
4．有可能。首先应建立跨省市的具有权威的领导班子，然后才是其它的技术性的“统—‘”条件的实现。
案例二
美国Y公司向中国石家庄工厂销售了一条彩色电视机玻壳生产线，经过安装后，调试的结果一直不理想，一晃时间到了圣诞节，美国专家都要回家过节。于是全线设备均要停下来，尤其是玻璃熔炉还要保温维护。美方人虽过节是法定的，中方生产线停顿是有代价的，两者无法融合。
美方走后，中方专家自己研究技术，着手解决问题，经过一周的日夜奋战将问题最大的成型机调试好了，这也是全线配合的关键。该机可以生产合格的玻壳后，其它设备即可按其节奏运转。
等美方人员过完节，回到中方工厂已是三周后的事，一见工厂仓库的玻壳，十分惊讶，问“怎么回事?”当中方工厂告诉美方，自己调通生产线后，美方人员转而大怒，认为：“中方人员不应动设备，应该对此负责任。”并对中方工厂的外贸代理公司作出严正交涉：“以后对工厂的生产设备将不承担责任，若影响其回收贷款还要索赔。”
问题：
1．如何看美方的论述？
2．如何看中方人虽调设备的行为?
3．中方外贸代理面对美方论述会怎么回答?
4．最终结果应如何?
分析：
1．美方沦述属诡辩范畴，主要运用了：平行论证(中方行事理由与美方行事理由分别沦证)和以现象代替本质(中方表面行为代替其执行合同的效果)。
2．中方自己调设备具有一定的风险性，按合同规定会产生问题。没把握，绝对不能轻率行事。此时．可行使向美方索赔的权利，此处．重在判断。当有把握时，通过“等与行”的对比推演决定行动，是一个推理的正常结果，从本质意义对中美双方均有积极效果。
3．中方代理，先从概念人手——依据合同谁有过?再依过推算谁损失最大(应负过之责)，再推导出美方应取何种态度。
4．最终结果：美方应感谢中方为其减少负担．井应继续履行未完的合同义务。
5↗<第八章>
案例一
事例
卡西琳想为女儿买一个标价177美元的坐卧两用长椅，但是当她准备付前的时候，推销员却说还得加付25美元送货上门的费用。卡西琳想到她的丈夫可以用公司的车把长椅拉回家，所以她不想多付这25美元，那位销售员也同意了。
一周后，当卡西琳和丈夫一起开车来取货的时候，站在柜台后面的推销员却说上回同意给卡西琳免去送货上门费的推销员无权那样做，意思是他们还得付那25美元。经过这样一番折腾之后，卡西琳最后手：“把那177美元退给我，我们去别的地方买。”
反制策略
假如别人在你身上使用这一策略，而同时你却不一定非得和他达成协议才能实现你的销售目标（比方说，还有其他人对你的产品和服务感兴趣），那就让对方走吧。上面的事例中，那位营业员显然很有把握会有别人出全价外加送货费把长椅买走，因此他对卡西琳夫妇的离开并不是很在乎。如果营业员认为免去送货费对他来说还是可以接受的话，他就可以使用“以小换大”这一策略做成这比生意。但是如果这位营业员等卡西琳夫妇走后有追上去把他们拉回来的话，他在接下来的谈判中就没有优势可言了。这一点上，汽车推销员臭名远扬，他们一般都会在顾客快要走开的时候把他们拉回来。记住这一点，谈不拢就试着走开，这样的话优势就一直会在你这一边。但是你也不要太过分，得为自己留好后路，以后如果在回来找对方，你要让谈判进行得下去。
案例二
事例
所有的父母都可能在某个时间或者某个问题上和子女进行过谈话，他们谈话的题目可能是子女的成绩，晚上该几点回家，以及应该诚实守信和遵守纪律等。但是在谈话过程中子女有时却采取很不合做的态度，这是父母就可能会生气，说话声音也大了，而且可能还会说一些以后会后悔的话。最后的结果一般是，子女流着眼泪，感到受到了很大的委屈。如果遇到了这样的情况，做父母的一定要记住先问一下自己这个问题：“如果这样谈下去我自己会生气，到头来会说一些不该说的话，说得孩子抹眼泪，这样的话我们能不能达到目的呢？”如果觉得答案是否定的话，那就是该叫暂停的时候了。
反制策略
如果你的孩子认为他/她在谈话中处于有利的地位，而你要叫暂停只是为了避免继续谈论某一话题，那么他/她可以利用的一个反制策略是：坚持要把谈论的问题立即解决。另一个是他/她在父母暂停之前，一定要对方说清下一次什么时候再继续谈。
5↗<第九章>
案例一
到沙特经商的英国女人
生产事务机器工厂的副总裁吉拉德突然中风，英国总公司第二天派了一位高级主管凯丝琳，直飞利亚德接替他的职务。凯丝琳到沙特阿拉伯还身兼另一个重要任务，就是要介绍公司的一项新产品——微电脑与文字处理机，预备在当地制造行销。凯丝琳赶到利亚德，正赶上当地的“斋月”，接待她的贝格先生是沙特国籍的高级主管，一位年约50多岁的传统生意人。虽然正值斋月，他还是尽地主之谊，请凯丝琳到他家为她洗尘。因时间急迫，她一下飞机就直接赴约，当时饥肠辘辘，心想在飞机上没吃东西，等一会儿到了贝格先生家再好好地吃一顿。
见面之后一切还好，虽然是在斋月期间，贝格先生仍为来客准备了吃的东西。凯丝琳觉得菜肴非常合口味，于是大吃起来，然而她发觉主人却一口都不吃，就催促主人和她一起享用。狼吞虎咽间，她问贝格，是否可在饭后到他的办公室谈公事。她说： “我对你们的设施很好奇。而且真是迫不及待地想介绍公司的新产品。”虽然凯丝琳是个沉得住气的人，然而因为习惯，偶尔会双腿交叠，上下摇动脚尖。贝格先生一一看在眼里，在她上下摇动脚尖时，他还看到了凯丝琳那双黑皮鞋的鞋底!顿时之间，刚见面的那股热诚竟然消失得无影无踪。
问题讨论：
(1)凯丝琳要求对方与她共餐并去公司谈生意是否应该?原因是什么?
(2)凯丝琳的鞋底可能出了什么问题?为什么使贝格立即失去了热情?
(3)贝格想，她不该那么欠考虑，径自要求同他共餐，觉得她不该那么直截了当地要求去他办公室。
(4)贝格先生是否已尽了全部的地主之宜，为什么?
案例二
接受礼物
你在日本的神户，同当地一家公司讨论做生意的可能性，日本方面带队的人递给你一个包装漂亮的盒子，
很明显，这是作为个人礼物送给你的，那你应该怎么做?
(1)对他表示十分感谢，同时打开盒子。
(2)对他表示十分感谢，同时把盒子放在一边。
(3)对他表示十分感谢，同时回送他一件礼物。
5↗<第十章>
案例一
你和当地一位重要的阿拉伯代理商会面，在花了几个小时进行社交活动和喝咖啡以后，还没有论及任何
生意问题，你急着要讨论你的建议，那么，你该怎样做?
(1)在谈话中插空提起这件事。
(2)等着东道主提起这件事。
(3)你决定等着让东道主提起这件事，但你离开的时间又到了，那么你该怎样做?
A．问他你什么时候可以再来看他。
B．留下一套你的产品材料。
C．请他定下一个确切的会面日期，再讨论生意问题。
案例二
中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆（前一年1200美圆/吨）韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约。
中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大．中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30％一40％，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。
为什么韩国人员还这么说?
中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国．可以借此机会再压中方一手。
那么韩方会不会不急于订货而找理由呢？
中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道．有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员．且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。
从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平(即1000美元/吨左右)。再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。
在—天半后的中午前．中方人员电话告诉韩方人员：“调查已结束．得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们．若我们不在饭店．则请留言。”
韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为：中方不应把过去的价再往上调。
中方认为：这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。
韩方希望中方多少降些价，中方认为原报价巳降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。
这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。
问题：
1．中方的决策是否正确?为什么?
2．中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型？
3．中方是如何实施决策的?
4．韩方的谈判中．反映了什么决策？
5．韩方决策的过程和实施情况如何？
分析：
1．正确，因为按行前条件拿到了合同。
2．中方运用了信息收集，信息分析，方案假设，证沦和选取等五个步骤，以小范围形式确定，属于战略性决策，
3．分梯次捍卫决策的实行，先电话后面谈；先业务虽谈后领导。同时运用时间效益加强执行力度，把原本三天回韩对方的期限缩短为一大半回复，使态度变得更强硬。
4．韩方的决策变为战略性决策，它在根本条件和总体策略上做厂新的决定，成交条件更低，谈判冷——让中方坐冷板凳。
5．韩力决策过程较短，仅以杀价为目标，能压就压不能压再谈，所以实施时，一碰硬就软了。
1、那是你所能提供的最优惠的条件了吗？
事例
一位顾客想买一台新的电脑，他问推销员：“1299美元是最低价了吗？”推销员回答说：“一周后这款电脑会降到1199美元，让我去问问我们经理看他是否同意今天就以这个价卖给你。”这样，光多问一下，这位顾客便省下了100美元。
反制策略
在这个事例中，这位推销员为人诚实、正直，事情也做得很对。针对那位顾客的策略，有效的反制策略是通过比较，坚持说自己推销的产品或服务货真价实。推销员可以这样应对：“那是这一款的最低价了，但如果你不需要DVD光驱的话，那边的一款可以便宜100美元卖给你。你更喜欢哪一款呢？”
2、参考专家意见
事例
一位男士打算以12000美元的价格出售他的汽车。一位女士说她愿意出价11500美元，条件是她得把车开到她的机械师那儿让他检查，确保这辆车没有故障需要修理。女士把车开到她的机械师那儿，机械师用电脑打印了一份检查报告，列出了需1500美元才能修理好的故障项目。女士带着那份报告回来提出只愿意出价1万美元。
反制策略
在这种情形下，卖方根据不同的目标有多种反制策略可以使用。如果他确信早晚会有愿意出高价的买家出现，他可以干脆就这样回答：“11500美元是我能接受的最低价。”其次，他可以对机械师的检查的有效性提出质疑。如果机械师的检查报告上说刹车坏了，卖方可以亲自去检查一下看看检查报告是否属实。如果卖方自己的检查结果表明刹车还够行驶1万英里，那么他就有了更大的谈判空间。他可以把价格稍稍下调一点，让出部分或者全部的刹车修理费用；或者他可以坚持原来的价格，并解释说：“我之所以把车价定得这么低，是因为我知道这辆车需要进行小小的修理，我在出价的时候已经把修理的费用考虑进去了。”最后，卖方可以考虑请教自己的专家，他可以把车开到另一位机械师那里验证一下买家的机械师所列出的每一项需要修理的故障项目是否都精确无误。只要买家的机械师在其中任何一项上有误，那么买家的策略就失效了。
3、问一个封闭型的问题
事例
一位负责办公用品采购的职员对一位女推销员说：“两台液晶投影仪的市场价一般在11500美元左右，如果我能够让我们的预算委员会同意向你购买这样的两台投影仪的话，你能否以低于1万美元的税后价格卖给我们？”
反制策略
这位女推销员可以问为什么1万美元这个数字对这家公司来说如此重要。另一种有效的反制策略是，推销员可以告诉那位职员那两台投影仪没法以低于1万美元的价格出售，但她解释说原价中包括了每个投影仪标配的金属携带箱，如果职员所在的公司可以不需要那两个携带箱的话，1万美元的价格是可以成交的。
对于女推销员来说，对那位职员提出的1万美元的价格使用反制策略是很重要的，因为如果她对职员的要求让步，以不到1万美元的价格把两台投影仪卖给他，那么那位职员在买好东西离开时可能还会后悔当初出价时怎么就没有再压低一点，只出9000美元呢。
4、问一个开放型的问题
事例
卡丽有意购买一辆二手车，她希望车主按照维修要求对车子进行定期的维修。说得更细一点，她要求车主没开3000英里都及时对车油进行更换。他曾考虑过问车主这样一个问题：“你是不是每开3000英里都更换车油？”但是车主肯定知道她这样问的用意，因此卡丽担心虽然符合真相的答案是“车新的时候我是这样做的，但是去年整整一年车油都没有换过”，但是车主还是会回答“是的。常换车油”。所以卡丽决定问一个开放型的需要车主如实回答的问题，以便得到更为完整的答案。于是她说：“能否告诉我你对车子进行了什么样的维修？”这个问题光用“是”或“不是”是回答不了的。
反制策略
有时候，对于对方为什么要问这么具体的问题，你可能摸不着头脑。在这样的情况下，明智的做法是让对方说明或澄清为什么那个问题对他/她是如此重要。举例来说，上面的那位车主可以问：“请问你能告诉我你是想知道哪一种维修记录的具体情况呢？”搞清楚卡丽的真正要求很重要，特别是在车主给车子进行了所有维修却又没有维修记录的情况下。另一个反制策略是，将卡丽的问题转换成一个只需回答“是”或“不是”的问题后在做出回答。车主就可以这样说：“如果你询问的是我是否定期更换车油，我的答案是：是的。”
5、一次只做少许让步
事例
假如你打算出售你的房子，并要价25万美元，有人出价24万美元购买。通常情况下，很多卖主会在第一回合的讨价还价中把房价让到24.5万美元，但我们的建议是：只让到24.8万美元。这种较小的让步让你在谈判中站在更好的起点之上。
虽然这种谈判方式进展比较缓慢，但是如果你能够做到每次只做少许的让步，那你的房子的最后成交价很可能会是24.5万美元。相反，如果你一开始就让到24.5万美元，那对方很可能会再还价24.2万美元，这样的结果你就会少几千美元。
反制策略
在这种情况下，买主能采用的最好的反制策略是使用用样的方法，一次只做少许的让步，比方说，还价24.25万美元。
6、肯定加否定
事例
一房主打算出售一套漂亮的房子，房子带着一个大院子。一位有意买房的人来看房，房主对买家说：“这所房子有很多优点，住在这里能看到美丽的风景，房子带着漂亮的院子，这里所属的就学区质量又很高，而且邻居们也都很好相处。当然为了维护这个漂亮的院子每月都会有一张400美元的水费单，这张水费单是7年前我搬进来时唯一感到吃惊的东西。”
反制策略
在这种情况下买家所要采取的唯一必要的反制策略是，他应该自己调查核实一下房主所说的住在这所房子可能带来的利弊是否属实。当一方在谈判中使用这一策略时，另一方一般都倾向于相信对方提供的信息，觉得没有必要去证实信息的真实性。在重要的谈判中一切信息都应当核实。
7、折中法
事例
你打算买一辆车，并且最多只愿意付1800美元，而卖家只愿意将价格降到2000美元。既然你们之间的分歧是200美元，那任何一方都可以提出共同分担这200美元的分歧而以1900美元的价格成交。
反制策略
这种情况下的经验之举是让对方先提出要双方各自承担一半损失。如果是你首先提出来，那对方就知道你愿意付更高的价钱。明智的处理办法是先说：“我们的分歧只有200美元，我们该怎么办？”如果卖家主动提出分担差价，那么你就知道他愿意接受1900美元的价格。这样你就可以使用下面这条反制策略对他说：“你刚才说你愿意卖1900美元，而我愿意付1800美元，这就是说我们之间的分歧只有100美元，我们为什么不就一起分担这个差价，以1850美元的价格成交呢？”
8、沉默是金
事例
一位推销员在介绍他的产品，买家光坐着，静听产品介绍。推销员甚至问了买家两次，看他是否对产品有自己的看法，而买家每一次都是光摇头。
反制策略
对推销员来说最有效的反制策略是问一个开放型的问题，比方说就这样问：“您打算如何使用我们的产品？”或者说这样问：“这种产品的哪一方面对您来说最重要？”这两个问题都能迫使买家和你进行对话交流。没有对话就很难和对方建立一种基于相互信任之上的关系。
9、说“不”，并坚持到底
事例
一位女士买了一台电视机，推销员边填单子边说：“我们的顾客几乎都愿意把保修期延长三年，他们觉得这样对他们更有好处，也使他们更加放心。”女士只是这样回答：“不，我不想那样做。”
反制策略
这里有两种策略可供使用，两者殊途同归。首先，推销员可以试问一下那位女士看她是否会考虑另一种办法，比如将保修期延长两年。其次，他可以问一个开放型的问题，以获取更多的信息帮他了解为什么那位女士认为不必延长保修期。举例来说，他可以那样问：“如果在今后两年内出现故障，你能去哪里修理它呢？”
10、哇噻！你肯定是在开玩笑吧！
事例
推销员说：“宣传小册子的价格是1000份3000美元。”顾客如此回答：“你肯定是在开玩笑吧！怎么会这么贵？”
反制策略
对于顾客的不信任，推销员可以这样回答：“当然，这个价格已经包括了广告文字的编写、摄影、排版、印刷、润饰和装订。”
当别人在你身上使用这条策略时，你必须证明你的产品或者服务货真价实。很多人之所以畏缩是因为他们对你的产品、服务或价格缺乏必要的了解，因此，如果你还不清楚对方为何畏缩或者惊讶时，千万不要让步。在谈判中过早的做出太多让步一般都是缺乏经验所致。
11、高级权威
事例
一位房地产开发商到当地的银行支行申请贷款，而支行行长说总行的贷款委员会（即高级权威）没有批准这笔贷款。开发商又问支行行长能否帮个忙让贷款委员会重新考虑他的贷款事宜，但是支行行长只是道了个歉了事，说一旦委员会决定了不批准贷款，他就什么忙都帮不上。
反制策略
既然支行行长拒绝帮忙，那么这位开发商自己也可以在支行行长身上使用高级权威这一策略，即越过支行行长直接找他的上司。开发商可以打电话给总行行长或者贷款委员会的委员，要求他们重新考虑他的贷款要求。上面的事例中，如果开发商这样做了，总行行长就可能会要求支行行长帮开发商重新向委员会申请贷款，这样贷款委员会最终可能会批准。
防止别人在你身上使用高级权威这一策略的最好办法是，在谈判之初你就要问清楚对方在谈判中是否有最终决定权。如果对方没有这一权力，那就要求只和有决策权的人进行谈判。
12、好人与坏人
事例
如果你曾经买过新车，你就很可能有过同时应付“好人”与“坏人”的经历，这样的经历至今想来都会令人相当郁闷。你试过车后，扮演“好人”的推销员便会把你带回办公室草拟协议。由于推销员本人没有决定权，他就会借故说签协议需要上司的印章，之后就离开去请示销售经理。过一会儿推销员会回来说，虽然你俩草拟的协议与销售经理的要求已经相去不远，但是那份协议并不能算数。
反制策略
首先，你可以以牙还牙，采用相同的方法牵制对手。我上一次购买新车的时候就带上了我妻子。每一次当销售员去请示销售经理时，我就把草拟的协议妻子（她一直在销售大厅里等）商量。有一次推销员回来说他必须得把汽车价格提高500美元，这时我就说我们也有新的要求，因为我妻子说如果我们要以原先的价格成交的话，他们就必须把贷款利息下调一个百分点。
其次，你可以当面揭穿对方使用的伎俩，直截了当地告诉对方你不喜欢他们扮演“好人”与“坏人”这种做法。我曾有一次就直接告诉推销员如果他没有权力达成最终协议的话，那就请出决策人和我进行谈判。我警告他说如果他再一次离开去请示经理，我也就要走人了。请记住，如果推销员坚持需要得到销售经理的批示，按就让他当着你的面给销售经理打电话请示。
13、那还不够
事例
亨利·基辛格曾担任尼克松总统的国务卿，他是运用这一策略的高手。有一个关于他的故事就是这样的：一次基辛格的参谋长想他呈递了一份有关外交政策的报告，基辛格接到报告后看也没看，便问：“你写这份报告尽了全力了吗？”参谋长想了一会儿，担心上司怀疑报告还不够尽善尽美，就回答：“基辛格先生，我想我还能做得更好。”这样基辛格把报告还给了他。两周后，参谋长又把改写过的报告交了上来。基辛格还是没有看，只是把报告搁了一周，又把它送了回去，并附上一张纸条，上面写到：“你确信起草这份报告尽全力了吗？”参谋长意识到报告肯定又有什么遗漏，便又将它重写了一遍。当他再一次将报告交给基辛格时，他说：“基辛格先生，写这份报告我已经尽了全力了。”这一回，基辛格说：“既然这样，我要好好读一读你的报告。”
反制策略
在这种情况下，对参谋长来说最好的反制策略是，问一个开放型的问题，以便得到更多的信息。比如说，他可以这样问：“我的报告找能够是否遗漏了您特别需要的东西？”或者问：“我的报告中是否有您不喜欢的地方？”或者问：“只是处于好奇问您一下，您为什么坚持问这份报告的质量问题？”或者还可以问：“您所谓的‘尽了全力’是什么意思？”应付“那还不够”这条策略的关键是，在彻底弄清对方到底要求什么之前，不要泄露信息。
14、事实和数拒
事例
一位职员拿着一份新近发表的工资水平调查表来找他的老板，这份调查表显示该职员的工资大大低于市场水平。调查表中的事实和数据反映了不同产业、不同职位和不同地理位置公司的职员在工资水平上的差别，该职员以此向老板表明自己的工资水平低于市场值。
反制策略
首先，老板可以质疑该职员引用的事实和数据的可靠性。是谁参与了这次工资水平调查？又是谁搜集的信息？而该调查表中关于工资水平的数据对与该职员有相同经历的人是否适用？
第二种办法是，老板可以拖延谈判，争取时间以便自己也做些调查，获得对自己有利的另一组事实和数据。
15、以退为进
事例
一位购房者说：“我愿意出18万美元的价格购买你的房子，但是这个价格包括了你的洗衣机和干洗机。”卖家这样回答：“那样的话，你必须在30天内把房款付清。”或者说：“那你得付18.2万美元。”
如果卖家每次做出让步的时候没有得到相应的补偿，那对方很可能会要求他做出更多的让步。接下来，如果卖家说：“等一等，我已经把洗衣机和干洗机送给你了，你却又提出更多的要求。”那买家就可以这样回答了：“何必还要提洗衣机和干洗机的事？你已经同意给我了。”
反制策略
对于卖家的要求，买家也可以以另一种方式进行回答，结果同样有利于自己。他可以说：“如果你送我洗衣机和干洗机，我可以在30天内付清16万，留下的两万一年之内还清。”
使用这条策略是，下面的规则须熟记在心：
Ο 不是迫不得已，让对方先让步。
Ο 权衡这些让步读你和对方的不同意义，相互做出让步是尽量使对方的相对损失大于你的相对损失。
Ο 一点一点的让步。
Ο 考虑使用诸如“我会考虑的”和“让我想想”这样的语句。如果让步对你并无太大好处，就说“不”。
Ο 得不到补偿就不要做任何让步。对方回欣赏这样的谈判，也会更加尊重你。
16、最后通牒
事例
一位客户给一家咨询公司大电话，要求该咨询公司给他的公司开一个研讨回，时间暂定为六个月后。三个月后，咨询公司打电话给该客户要求他确认原先预定的日期，不然的话，该咨询公司就会接受另一位要求在同一天开研讨会的客户的预定要求。咨询公司通知该客户他必须在24小时之内确认日期，也就是说，他们想向客户下了最后通牒。
反制策略
如果你真心想和该公司达成协议，但有需要更多的时间对此事进行审批，那么应付最后通牒这一策略的最有效的方法就是拖延时间。在上述事例中，客户可以回答说他无法在24小时内确认日期，但是他可以在48小时内给出答复，看看咨询公司是否会接受。
如果与该咨询公司谈判的结果对这位客户来说不是很重要，而他又需要更多的时间批准此事，那他只要停止谈判，寻求另一家提供研讨会的咨询公司就行了。
17、附加额外优惠
事例
一位顾客对销售地毯的女推销员说：“和你的竞争对手相比，你的地毯每码贵一美元。”这位女推销员可以这样回答：“如果你今天就签协议的话，我就免费为你家的卫生间铺上地毯。”
反制策略
前面谈到的“以退为进”的策略在这里会很有效果。顾客可以这样回答：“如果你能免费为我的卫生间铺上地毯，并且在本周之前铺好的话，我今天就和你签协议。”从推销员的角度来说，对于顾客的反制策略椰油一个可以应付的有效方法：“我当然可以在本周五之前为你铺好地毯，但是如果你要的是高质量的铺设的话，我这里有经验的安装工要到下周三才有空。你看等到那时行不行？”
18、澄清谈判程序
事例
在一家《财富》杂志100强公司的劳资谈判中，工会主席和他的25位好朋友一起和管理层进行谈判。谈判中，工会这一方同时出现了很多声音，许多并非谈判发言人的与会者都各抒己见，致使很难辨别到底谁是工会组织的真正领袖。每次正当资方在谈判中取得进展是，工会中就会有人发言表示反对。在这种情况下，第一件需要谈判的事情变成了在一定时间内双方该有多少人留在会议室内进行谈判，以及由谁代表劳资双方进行谈判。
反制策略
要记住的是，谈判程序本身也是可以谈判的。在谈判中，为了获得双赢的结果，双方都会雄心勃勃。上面的事例中，工会方面并不一定要同一资方提出的关于谈判人数的限定。如果制定的合理的话，谈判程序应该保证双方都能在谈判中获得理想的结果。
19、调整谈判目标
事例
一人从家具店购买了一只2000美元的沙发，但是当沙发送到家后，他发现只要有人坐上去，沙发就会吱吱作响，十分恼人。他原先的目标是让家具店换一只新的沙发，但是当他打通电话后，家具店经理说他们准备歇业，因此所有售出的家具都不予退换。这样，由于家具店对客户关系已经没有任何的承诺，这位顾客原本打算使用的所有策略（包括强调长期关系的重要性，以及要挟向工商局报告等）都没有了用武之地。因此，他决定调整谈判目标，他说：“如果你不能给我退换沙发，你至少应该来我家里看看能否把它修好吧？”家具店经理同意了。他来到顾客家中检查了沙发的问题后，便让顾客和沙发的生产商取得了联系。生产商又同意派另一位技师来检查，能修则修，不能修就退换。
反制策略
当对方在谈判中调整了目标之后，你应采取最有效的防护措施是，清楚的预见后果，以便获得双赢的效果。如果你能坚持底线，你一般就不会吃亏。在上面的事例中，对于家具店经理来说，同意派人去检查一下沙发的问题并不是什么麻烦的事情，因此这里并不需要反制策略。
20、 分项进行谈判
事例
当劳资双方进行谈判时，他们几乎总是从最容易的问题开始，把经济问题留到最后。这样做能达到两个目的：第一，通过首先为双方都没有异议的问题提供解决方案，加快了谈判进程。第二，双方首先在比较容易的问题上达成一致，有助于他们建立更好的关系。
反制策略
使用这一策略是需记住以下两点：第一，谈判双方不应将谈判焦点集中在最后一个无法解决的问题之上。如果发生了这种情况，那谈判将陷入非赢即败的下场。举例来说，当工资问题成为谈判桌上最后一个问题时，劳资双方在谈判中就都只有很小的回旋余地了。
第二，请记住，使用这一策略经常可能会导致两败俱伤的结果。以劳资谈判为例，当劳资问题成了最后需要解决的问题时，如果资方同意了工会提高工资的要求，但是不得不裁员以支付高工资，那么这样的结果就是两败俱伤的结果。
针对这一策略的有效的反制策略是，谈判时从最棘手的问题开始。这样做的话把更大的希望留在了后头，以保证在接下来的谈判中双方会有能够达成一致的事项，有利于实现双赢的结果。
21、 把最棘手的问题放在最后
事例
一家公用事业公司想从一生产商那里购买一台变压器，包括价格和送货日期在内的一切事宜都已谈妥，留下最后一个需要谈判的问题是补偿金的条款，在这个问题上谈判双方分歧很大。生产商坚持说他们的法律部是不会批准已经草拟好的赔偿条款的，而这家公用事业公司则说如果没有赔偿条款，他们就不会购买该设备。
反制策略
避免这种情况发生的最有效的方法是谈判一开始就协商最为棘手的问题。很多大公司都使用过这一策略。他们大电话给那些以前曾拒绝签订赔偿条款的生产商，对他们说：“我们正在搜集生产商的名单以向你们发送征求意见表。但是有一个问题需说明，对于我们向你们采购的产品，我们要求你们同意签订赔偿协议。如果你们要提建议的话，请给我们写一封信说明你们同意赔偿，使我们不承担风险。如果这一点你们办不到的话，我们会理解你们的立场，但是我们就不会给你们发征求意见表了。”在这个例子中，该公用事业公司就把最棘手的问题放在了谈判之初进行处理。
22、设立安全阀
事 例
一发行商向一生产商购买5万件产品，每件1美元。对少于5万件这一购买量，产品单价一般为1025美元。生产商同意以1美元的价格出售，但在合同中设立了一道安全阀，因此合同中这样写道：“如果年底前发行商没有完成5万件的销售任务，他的产品将被每件加收25美分。”或者生产商也可以提出这样的条件：如果发行商年底前未能完成任务，那么从明年开始产品的单价将升至1.25美元。这两种办法都为生产商在交易中设立了安全阀。
反制策略
发行商有以下三种反制策略可以使用：第一，他可以只说“不”，并坚持到底；第二，他可以争辩说他们公司的政策不允许产品在购买回来后被加收价钱；第三，如果他有意与生产商建立长久的关系，他可以在谈判中提出一种层进制的价格，举例说明就是，如果年底前销售不到2万件就愿意付每件1.35美元，如果不到4万件就付每件1.15美元，如果超过4万件就付每件1美元。虽然老练的谈判者可能会争议第三个反制策略并非明智之举，但是谈判中保持友善并且灵活多变有助于和对方建立良好的关系。因为当人们与一位自己喜欢和信任的对手进行谈判时，一般更乐于促成双赢的结果。
23、寻找真正的原因
事 例
杰克想给自家的房子申请一个新的利息较低的抵押贷款，同时解除原来的抵押。他的抵押经纪人把他贷款所需的所有收费项目逐条登记下来，其中包括房产评估的费用。杰克问经纪人房产评估费是否可以免除，因为六个月前他刚进行过一次房产评估，他还问上一次是否有效。抵押经纪人说贷款时进行房产评估是他们公司的标准做法，而且他的上司肯定不会同意免除评估费。为了弄清经纪人不原免去他的评估费是否还有其他原因，杰克可以直接和经纪人的上司通话。如果这样他能发现经纪人的理由并非完全属实，他就有望使经纪人做出让步。更好的结果可能是，如果经纪人同意让杰克直接和上司交涉，那杰克可能回因此而得到更加意想不到的好处。
反制策略
抵押经纪人可以选择如下三种策略：首先，他可以提供信息来证明交付房产评估肥对他们之间谈判的成功非常重要。其次，他可以提出一些其他的选择方案，比如，他可以建议只是做一次粗略的而不是彻底的房产评估，以次来减少费用。第三，他可以使用“高级权威”这一策略，这样对杰克说：“我的上司说不定会免除你的评估费，只是希望肯定很小，你同意我给他打个电话吗？”这使得经纪人有机会亲自和上司交涉。接下来经纪人就可以回来和杰克说评估费可以全部免除，或者还可以这样说：“我已经征求过上司的意思了，她说由于公司的既定政策，免除评估费的事情没有谈判的余地。”
24、 你还要别的什么吗 ？
事例
苏买了一台手提电脑 ，推销员对他说 ：“你最好再买一份延长的保修期，这样如果以后你的电脑出现什么故障，我们会免费为你修理。”推销员一直强调说：“谁也不知道电脑什么时候会出问题。”这样他终于说服了苏，苏买了一份延长的保修期。
反制策略
有人确实喜欢延长的保修期，但是其他人却认为这样做只不过是在浪费金钱。一位75岁的老大爷买了一台洗衣机，推销员问他要不要给洗衣机买一份保修期，这位老大爷这样回答：“孩子，像我这个年纪的人连青香蕉都不在买了。”
当你购买的产品价格比较低，或者贬值比较快时，第二种有效的反制策略是这样回答：“这件产品出现故障的时候，我就把它扔了，再买件新的。”如果把产品的价格和延长保修期的费用同时考虑进来，这种逻辑也就很有道理。
最后一种反制策略的使用需要一定的自信心。苏可以正视推销员，说：“你一直在强调买一份延长保修期的重要性，这是不是等于说你在暗示这件产品质量不合格，所以我才应该买一份保险？”
25、 关注未来
事例
经理正在找一位职员谈话，因为他工作表现不佳。每次经理指出职员工作不尽如人意的某个方面时，这位职员就把这些方面归咎于经理或者其他部门。由于誓死力争的职员会拼命维护自己的表现，对经理来说最好在谈判中关注将来。比较合适的办法是这样问这位职员：“那么如果我要求你下周生产出合格的产品，你又需要什么样的条件？”如果这样问的话，即使不讲理的职员也会考虑将来的打算。
反制策略
如果你身陷这种困境，但你又不愿意为谈判的结果负全部责任，比较合适的反制策略是“设立安全阀”。在上面的事例中，职员便可以这样回答：“下周我会尽我所能生产出质量合格的产品，但是如果其他部门不合作，拒绝向我提供我需要的全部信息，那么我可能还是实现不了目标。”
26 、我错了，请原谅
事例
一家印刷厂的销售代理从一位客户那里手到一件大宗订单，订单要求到某一特定日期之前印刷品全部交付完逼。但是由于印刷厂出了点问题，在规定的时间前没能交付完毕。客户对印刷厂的做法感到很失望，决定今后断绝和该印刷厂的业务联系。但是这时销售代理专程前往该客户所在的公司，亲自为交付日期延误一事道歉。销售代理诚挚的歉意打动了客户，该客户决定以后继续和该印刷厂保持业务往来。
反制策略
在这种情况下，印刷厂对客户其实已经造成了损失。对客户来说比较得体的做法是，先接受销售代理的道歉，然后“设立安全阀”，防止以后发生类似情况。举例来说，客户可以这样答复：“如果以后你们再延误交付日期，你们就不必再把产品送过来了。”这样一来，安全阀就设好了，以后万一再发生延误日期的事情，客户就有了获得补偿的方法。当然，客户也可以因印刷厂给自己带来的不便而要求对方附加某种优惠，或者提供某种额外的服务。
27 、用问题转移对方的问题
事例
一位推销员对你说：“如果我能把你钟爱的绿色的款式提供给你，你能否考虑今天就购买？”你可以不直接回答，反而这样问：“你需要多长时间才能把货提出来并送货上门？”这样，你既没有做出任何承诺，同时反倒问了对方一个问题，而对方对这个问题的回答将有助于为你做出购买的决定提供重要的信息。当你谈判购买某件东西是，若还没有决定购买就不要承诺什么，这样会使你在谈判中处于更加有利的地位。
反制策略
如果别人在你身上使用这一策略，最好的反制策略是尽你所能把问题回答好，并保证对方会接受你的答复。等但你们达到某种一致或者相互谅解后，再问一个封闭型问题，以使对方做出购买的承诺。比如说，可以这样问：“如果我周末就能送货上门，你是否同意今天就购买？”
28 、有本事你就这样做
事例
一位房东打算卖房，他对一位看房者说：“别人也来看过了，他们出的价比你的高。”看房者就可以使用这一策略回答：“那你为什么就不把房子卖给那位出价高的人呢？”这个问题问得很妙，因为它或许还会使看房者看到房主想继续谈判的真实动机。
另一个事例与上面的情况有些不同：有一个人买一件商品，嘴里却这样说：“其实我并不需要这样东西。”对这种情况，合适的答复如下：“既然你不需要，何必浪费时间和我谈价钱？”
反制策略
如果你在谈判中没有玩把戏，那么你没有必要回复对方的策略。如果对方真的这样反问你，只要这样回答：“你问得很妙。”然后再告诉对方你为什么要和他谈判的真实原因。
29、 如果你处在我的位置上
事例
两家公司正在就兼并事宜进行谈判，气氛相当严肃。公司A 要求公司B答应下面的条件：假如两家公司打算兼并的消息传去后，又有第三家公司要参与竞并，导致两公司的兼并以失败告终，那么公司B应该向公司A支付100万美元作为补偿。当公司A的董事长提出这个要求后，公司B的董事长就问了这个问题：“如果你处在我的位置，你如何才能同意这样的要求？”当出现使用这一策略的情况是，一般来说，作为接受
30、我理解你的难处
事例
有一个学区请我们去处理他们和部分家长之间的纠纷，纠纷主要是因为一群耳聋的学龄前儿童在操场上没有得到有效的监护而引起的。家长们的气愤也是因为学校没有负起充分的监护责任，使他们感到尤为气愤的是，所有学区上午代表都只是忙着搜集事实以证明自己没做错，却对家长们真正关注的事情不闻不问。为了使谈判便于进行，我们先让家长们陈述他们的不满，为此我们一直听了两个小时。等他们说完之后，我们说的第一句话：“我们也有孩子，我们完全理解你们为何对这件事感到不安。”听到我们这样说，家长们的回答是：“如果事后有人像你们一样听我们诉说的话，事情就不会搞得这么复杂了。”
反制策略
第一种反制策略是使用“如果你处在我的位置上”。在上面的事例中，家长们可以这样答复：“如果你们真的理解我们的感受的话，那请告诉我们，假如你们处在我们的位置上，你们会怎样处理这件事情？”
第二种反制策略是要求对方采取必要的措施，可以这样说：“很感谢你们能理解我们的感受，那对我们很重要，但同样重要的是我们要做出决定，应该采取什么样的措施才能保证今后不再发生累似的情况。”
31、死守不放
事例
一位乘客很生气，因为她预订的一张她认为应该万无一失的头等舱机票居然在航空公司的订票系统中找不到，而且这时头等舱机票已经售完了。订票员提出了好几种解决方案，但是乘客一直重复说这句话：“我肯定早就预订了，请给我安排头等舱的座位。”
反制策略
对这种情况有几种反制策略都能行之有效。想乘客道歉，并对她遇到的问题表示同情，这样做将是与她进行谈判的一个很好的起点。或者，向乘客提供各种可能的解决方案也可能会取得效果。举例来说，既然头等舱的机票已经售完，航空公司的职员可以向乘客提供一张靠近机身前半部分的座位。他也可以使用“高级权威”这一策略，这样对乘客说：“说不定我的上司能替你找到一张另一航班的头等舱机票，你觉得那样行不行？”
但是世上确实有人会一直坚持要么按我的做，要么拉倒，对一种方案死守不放。假如真的发生这样的情况，航空公司的职员可以使用“我理解你的难处”这一策略，对乘客的情绪表示认同，他只要这样说就行了：“我知道这件事确实让你感到很郁闷。对于我提出来的其他解决方案，你觉得哪一个可行？”
32、岔开话题
事例
经理和一位职员谈准时上班的重要性，说着说着职员便抗议道：“别人也经常上班迟到，你怎么就不说他们？”这是“岔开话题”这一策略的一个例子，职员将谈判从真正的话题上转移开，而真正的话题是他自己常常迟到这件事情。
反制策略
对这种情况最好的反制策略是使用“用问题转移对方的问题”这一策略，然后再回到正题。以上面的经理为例，他这样回答就比较合适：“你怎么就知道我没有把别人叫来一对一地谈话，就像现在把你叫来一样？我这样做是为了给每一个人面子，不让你们在别人面前尴尬。”或者也可以这样说：“要是我只允许你一个人可以迟到，却不允许其他人这样做，恐怕别人会说我偏袒你吧？”接下来，经理可以使用“关注将来”这一策略，这样对那位职员说：“你认为你自己怎样才能以后天天准时上班？”
33、要考虑一下，回头再找你
事例
一位卖房的房主对买家说：“你要买这所房子的话，能一次性付清１.５万美元吗？”买家回答道：“这个问题我要考虑一下，回头再找你。”
反制策略
要应付买家的这一策略，房主可以问这样的问题：“我能否问一下您到底还要考虑什么？”或者：“您什么时候再回来找我？”第二种有效的答复方式是，房主应向买家解释清楚，在买家回来之前他还会接待其他来看房的人。最后，要咄咄逼人一点的话，房主也可以这样说：“为什么还要回去考虑你愿意一次性付多少？你有没有一个大概的数字，我们可以讨论一下？”
34、 那又怎样，反正。。。。。。
事例
公司Ａ警告公司Ｂ说，如果对方还不付清拖欠的款项，那么他们就要让一家讨债中介公司来处理此事。公司Ｂ这样回答：“已经有六家公司在起诉我们了，我们正打算下周申请破产。我们可以向你们提供负责我公司破产事务的律师的姓名，你们可以把有关拖欠款项的单据直接送到他那边，这样还能省下你们不少时间。”
另一个例子是，一位家长看了孩子糟糕的成绩单后，打算严厉地说几句。他对孩子说：“如果以后不好好学习提高成绩的话，就给我一直待在家里，别出门了。”孩子回答道：“那又怎样，我不在乎，反正我又没有朋友或其他什么地方可以去的。”
反制策略
在第一个例子中，虽然公司Ａ想追回货款的目标没有改变，但是最好还是变换一下策略。首先，公司Ａ可以使用“有本事你就这样做”这一策略。顺势要求对方提供负责破产事务的律师的姓名和地址。如果发现公司Ｂ其实并没有负责破产的律师的话，那么公司Ａ还可以继续通过讨债中介公司来要回货款。假如货款真的要在办理破产的法庭上才可以解决，那么公司Ａ可以使用“调整目标”这一策略，同意如果能迅速达成一个双方都能接受的数字的话，可以适当减少对方拖欠的款项。
每位家长肯定都希望知道针对第二个例子的反制策略。虽然很难预测每一个孩子的反应，我们还是有两个办法。首先，家长可以这样问：“要是你一直出不了门，但又受到邀请去参加舞会，你到时候会感觉如何？”第二个办法是使用“有本事你就这样做”这一策略。家长可以如此回答：“好呀，这样的话，在你的成绩提高以前，至少我会知道去哪里找你。”
35、建立公正的谈判起点
事例
有两位生意伙伴为了在以后可能会出现一方买断另一方的情况时有据可依，他们在达成的买卖协议中建立了公正的起点。他们谈成了如下的条款（有时这种做法被称为拍卖条款，这种拍卖的特点是拍卖者自动落价，直到有人愿意出资购买为止。）：如果甲方想买断乙方，甲方得主动报价，而且价格要公正合理。这样乙方就可以进行以下选择：他可以接受甲方的条件，也可以提出以同样的条件买断甲方。这种建立公正的谈判起点的做法使得任何想买断对方的谈判者都不得不在谈判中提供公正合理的报价。
反制策略
上面的这种条款如果是由律师制定的话，就很难有有效的反制策略来进行应付。原因是在这一策略使用之前谈判双方就已经同意了这样的做法。
36、在对手之前报价
事例
一天晚上，有两对夫妇一起出去吃饭。约翰和玛丽夫妇说他们打算出售房屋，马克和伊丽莎白夫妇问：“我们想买你们的房子，你们要价多少？”约翰和玛丽夫妇回答：“根据两位不同的房地产经纪人的市场分析，我们认为比较公道的价格是１５万美元。”约翰和玛丽夫妇因为事先做了调查而成竹在胸。因此当他们首先报价时不必犹豫不决。
反制策略
对于这种情况有几种有效的反制策略。首先，马克和伊力莎白夫妇可以使用“哇噻，你们肯定是在开玩笑吧！”这一策略。如果他们只能从银行获得１２。５万美元的货款，那么这一策略会对他们非常合适。其次，马克和伊力莎白夫妇可以使用“事实和数据”这一策略，自己进行市场分析调查后再还价。最后，如果他们对价格是如何制定的不太清楚，那么他们可以问一个开放型问题：“我们想知道，你们的房地产经纪人对你们的房子进行市场分析时，他们是和哪些社区和房子进行比较的呢？”
37、通向成功的路径不止一条
事例
假设你负责为你的公司招聘一位王牌推销员，你的老板给这个职位设定的底薪是７万美元。但是在面试过程中，你发现这位你想招聘的推销员在现在的职位上的底薪是７。５万美元，而且他表明如果你少给的话，他不会离职来你们公司。
当你们再一次谈判的时候，你就采用了另一种方案。你告诉他如果他来你们公司，塔吊底薪是７万美元，但同时你又保证如果他一年内推销５０万美元的产品，他会得到１.５万美元的奖金。这个方案对你的老板来说会更容易接受，而那位推销员也会认为一年完成５０万美元的销售额不成问题。
反制策略
推销员可以使用“我还要考虑一下。回头再找你”这一策略，以便赢得时间，对新方案进行充分的评估后再作答复。如果推销员认为你们之间的分歧还比较大的话，他可以试用“折中法”这一策略。
38、调整最后期限
事例
一家大航空公司的机械师已经好几年都没有签协议了，原因是机械师工会和资方在工资问题上有分歧。在谈判的最后，工会向资方抛出了一揽子工资提议，并说：“这是我们的最低要求了，你们要么接受，要们谈判到此为止。”
反制策略
应付“要么接受，要么到此为止”这一策略的第一个有效的反制策略是使用“用问题转移对方的问题”这一策略。在上面的事例中，资方可以这样问：“你们有没有想清楚如果我们的分歧得不到解决，会产生什么样的后果？”这样做的用意是迫使工会的谈判代表对因资方退出谈判而产生的后果承担责任，从而使他们再一次考虑是否这样做。第二，资方可以使用“有本事你就这样做”这一策略。资方可以直接退出谈判室。或者同时对工会代表说：“既然如此，你们也可以离开了。”这一策略是否有效取决于双方对相互关系所抱的希望的大小，哪一方所抱的希望越小，就对这一方越有效。第三，资方可以问一个开放型问题，以弄清工会的要挟是否有效。举例来说，航空公司的谈判代表可以这样问：“要是你们罢工的话，你们有没有考虑过联邦政府会采取什么样措施？”最后，资方可以装作工会“要么接受，要们到词为止”的策略视而不见，继续进行谈判。如果资方希望双方能在相互信任的基础上达成双赢的结果，那么这样处理将是最好的方法。
40、发射一个试探气球
事例
一房主打算出售房子，要价２５万美元。买家要试探一下的话可以这样问：“如果我付给你２３万美元现金，而且是在一周内付清的话，你愿意卖给我吗？”
反制策略
在这个事例中，使用“哇噻，你肯定是开玩笑吧！”这一策略会取得很好的效果。其次，也可以使用“那还不够”这一策略。最后，房主可以使用“事实和数据”这一策略，通过和社区里其他房子的售价的比较，证明自己的房子确实值２５万美元。
41、如果……那么……
事例
假设你是办公用品的推销员，你的顾客可能会这样问你：“如果我今天就和你签定购买协议，那么你能否同意每件商品都降价１美元？”
反制策略
在没有考虑清楚接受对方的条件是否符合你的长远利益之前，不要轻易地同意对方“如果……那么……”这样的提议。你倒可以反过来把这一策略使用在对手身上，你可以这样问：“如果要我降价的话，那么你能否同意每一笔付款都当场用现金付清？”或者你不必直接做出答复，而是拖延一下时间，调查清楚这样做是否真的符合你的长远利益。这种情况下你就可以使用“让我考虑一下，回头再找你”这一策略，你可以说：“你要求降价的幅度太大，我暂时做不了决定。我得回去考虑考虑，再做一些金融收益预测，等下周我们再谈。”
42、你伤害了我的感情
事例
我们和对方谈判，计划为我们的服务签订转包合同。但是在谈判过程中，对方突然终止了谈判，说一定要让我们知道他当时的感受。接下来他对我们说，他和我们有长期的业务往来，但是这一次我们提出如果他不提高服务费的话就和他停止业务，我们这样做伤害了他的感情也损害了他的利益。对方在谈判中如此感情用事让我们乱了阵脚，后来我们调整了目标，降低了期望值。其实我们倒并不在乎对方会在谈判中和我们针锋相对，因为谈判本身就是如此，但是我们真的不希望看到自己伤害了对方的感情。后来，当同一对手在谈判中再一次对我们说“你们伤害了我的感情”时，我们才发现原来这只不过是一个策略而已。
反制策略
我们可以先向对方道个歉，然后让对方说明他为什么会感到自己的感情受到了伤害。或者也可以这样问：“如果你处在我们的立场上，你能理解收到更高的服务费对我们有多重要吗？”
43、找一位仲裁人
事例
两家公司的董事长明白如果他们能够合并的话，这将符合双方的最大利益。他们都看清了假如他们安于现状，继续独立经营，那么不久后他们两家公司都会濒临亏本的边缘。但问题是，这两位董事长先前已经就合并事宜进行了两次谈判，但是由于两人都以自我为中心，那两次谈判没有达成任何协议。更糟的是，由于谈判了两次都没谈成，他们之间的关系比以前更紧张了。这时，第三方出现了，他是一位同时和两家公司做生意的机器销售商，而且他和两位董事长的关系都相当不错。这位销售商首先分别和双方就公司合并的事进行商谈，然后又成功地让两位董事长面对面坐到谈判桌上，为达成双赢的结果再一次进行谈判。
反制策略
一条很明显的反制策略是，谈判的一方可以拒绝和第三合作，但是在上面的事例中，拒绝合作对任何一位董事长来说都不符合其最大利益。
假如你已经同意了由第三方对谈判进行调解，下面的两条建议会对你有用。第一，要保证所选的第三方公正无私，不会在谈判中偏袒任何一方。要做到这一点，你可以检查仲裁人提供的信息是否准确；有必要的话，也可以询问那些以前和该仲裁人合作过的人，以证实他时候可靠。第二，弄清楚请第三方调解需要的的费用，以免他会不合适宜地提出要马上收取佣金，或者事后多付不必要的服务费。
44、不再做好好先生
事例
劳埃德和南茜租住一间公寓已有三年的时间了，但是最近的六个月中他们都觉得身体不适，可谁也不知道是什么缘故。一天他们在移动家具时发现有一块墙上长满了黑霉。经过一番调查他们得出结论，正是这种黑霉导致了他两的身体不适。３月１０日，劳埃德和南茜搬出了公寓，并给房东留下了一个条子，说要是那块墙得不到很好的处理的话他们就不搬回来。过了十天，到了２０日，房东还是没有采取任何补救措施，于是劳埃德和南茜给房东写了一封信告诉他们已经决定搬出去，同时他们要求房东退还租房押金。对于这一要求房东还是拒绝，他的理由是劳埃德和南茜没有提前一个月通知他。在这样的情况下，劳埃德和南茜找了一位律师，由律师写信给房东要求他不仅退还租房押金，还要退还３月份的租金。
反制策略
如果房东是一个讲道理的人，他就应该及时把墙修好，并按要求退还租房押金，这样他也就不需要任何反制策略。但是站在房东的立场上看待这次谈判，他还是可以采用一些办法，以最大程度地维护自己的利益。他可以试着问如果他按原来的要求修好墙能否满足劳埃德和南茜的要求。另一个反制策略是他可以向对方说明其实他已经着手对他们的问题进行处理了，为此他可以出示他已经开始招标寻找修理工的证明。再次，他也可以答应律师的要求，但是为了得到部分的补偿，他可以使用“以退为进”这一策略，回信说：“我同意退还租房押金，并减少３月份的租金，但是你们得和我签订合同，保证以后你们要是出现健康问题与我无关。”
45、持之以恒
事例
我儿子在连续不断地要求某件东西时很有一套，他会从不同的角度对你发问，问问题的方式也颇具匠心，如果达不到目的他是不会罢休的。我记得有一段时间他全部的生活目标就是为了得到任天堂游戏，在连续两年的时间内他几乎每天都向我提这个要求。他那些颇具匠心的问题包括：“我能用我自己的钱买吗？”“我能不能先买一个掌中游戏宝。以后再买那个可以在电视机上玩的大型版的游戏？”他还问为什么其他那些我很敬重的家长都会给他们的孩子买“任天堂”。这样的问题他一直问个不停。我一直没有答应，甚至还对他说：“我们家就是不能买任天堂”。但是儿子还是不放弃，有一天他居然拐弯抹角地问出了下面这个很有水平的问题：“爸爸，如果我能够在复杂的形势下迅速做出正确的决定，你和妈妈会不会认为是一件好事？”当我回答“是”的时候每他就趁势说：“太好了！我相信任天堂６４游戏能够帮助孩子们在复杂的形势下迅速地做出正确的决定。”就这样，经过了两年持之以恒的反复要求之后，他终于得到了“任天堂”。当我回想这件事的时候，我知道了持之以恒为什么会是一条引向成功的策略。
反制策略
在这个相当特殊的实力中，我的最好的防守办法可能同样也是持之以恒，坚决不向儿子妥协。第二条反制策略是使用“不再做好好先生”这一策略，让儿子在和我的谈判中已经到手的优势泡汤。举例来说，我可以说：“这个礼拜你要是再提任天堂的要求，那你就会连电视也看不成。”由于卡通片和任天堂游戏一样是我儿子生活中最优先的需求，这一反制策略可能会有效。
46、设立电子障碍
事例
一位房地产职员希望和一公司主管面谈，他想从该公司谋得一个职位。问题是尽管他多次联系，他只能联系上该主管的电子邮件和语音邮件，而主管本人或者他的秘书也只是偶尔以电子邮件和语音邮件的形式回复。虽然这样的回复使这位地产职员保留了最终和主管面谈的希望，但是这些电子障碍确实相当厉害，使得他一直无法靠近主管进行面对面的谈判。
反制策略
房地产职员可以在早上很早或者晚上很晚的的时候打电话联系，因为在那些时间里，这些电子障碍要么还没打开要么已经关闭。其次，房地产职员可以使用“找仲裁人”这一策略，让仲裁人安排自己尽快和主管面谈。
47、拖延取巧
事例
一位推销员给客户提供了一份价目表，在接下来的几天内，她给客户打了好几个电话询问对方对价目表的看法。客户却从不主动打电话，因为他在使用故意拖延的策略。他希望这样做能让推销员误以为他对这笔生意不是很感兴趣，从而会先做出让步。该推销员担心客户同时在和自己的竞争对手谈生意，因而她变得很紧张。虽然她连客户到底有没有花时间看了她的价目表都不知道，她还是给客户发了一条信息：价目表的数字是根据公司内部信息制定的，只是一些大概数字，仍有谈判的余地。
反制策略
在对方明确告诉你要求降低之前，千万不要降价。这种情况下，对推销员来说最有效的反制策略是，耐心的等待客户的答复。或者她也可以给客户写一封信，告诉他说：“一周来我试图和你联系了好几次，但不知出于什么原因，我们一直联系不上。”
发现对方在拖延取巧时，你一定要耐心，而且在和对方联系时也不要只使用一种方法。
48、吹捧对方
事例
一男士出门给自家买车，他是那种在谈判中坚持己见同时又看重结果的人。一旦他决定了要买哪辆车，他就会去试车，谈好协议，并打算立即买下那辆车，这一切他只要一个下午就能办好。推销员看出了这位男士是自我意识很强的人，于是他问：“阁下应该不需要经过您爱人的同意就能做出买车的决定吧？”男士回答道：“当然，在给家里买车的问题上，全部由我做主。”
反制策略
很显然，这种情况下“高级权威”将是最有效的反制策略，而且这一策略也可能会最符合该男士的利益。他可以这样说：“虽然我爱人在这样的问题上一般都会有一致意见，但我想我还是回去和她商量一下这份购买协议，得到她的同意再买。”
能让别人检查一下你和谈判对手草拟的协议在通常情况下都是明智的做法，这样做并不是你的弱点，而会是谈判对你更加有利。
49、一小换大
事例
一位妻子想购买新房子，但是新房子的价格要比他们现在居住的房子贵15万美元。向导要背上这么多的债务，丈夫很害怕。他向妻子解释说购买新房子对他们经济上的压力太大，因此他认为目前不该买新房子。妻子回答说她可以考虑继续住在现在的房子，但是丈夫得给旧房子铺上地毯，在把房子装修一下。丈夫算了算，发现给旧房子装修的费用要比购买新房子欠下的债务少得多，于是他同意了妻子的要求。
反制策略
在上面的势事例中，妻子其实已经使用了反制策略，即她同意不买新房子，而知识给旧房子进行装修。为了和丈夫保持健康良好的关系，她应该会接受这一双赢的结果。
50、利用对方的竞争对手
事例
如果一位客户使用这一策略，他可以这样说：“我收到三份报价，。但是你的报价比其他两位高出500美元。说实话，我很想和你合作，但是的价格确实太高了。”
反制策略
为了应付这一策略，销售商就该向客户详细地介绍自家产品的质量以及售后服务，以此来证明自己的价格是公道的。我们曾有幸亲眼看到一位经验丰富的销售商如何处理这样的情况：顾客抱怨他的价格太高，但他却有板有眼地说：“琼斯太太，我的价格确实要比别家的高一点，但你知道什么原因吗？那是因为我们这个地方，这个产品我最精通，而且安装的质量也最高。”他说这话的时候是如此自信，不仅琼斯太太，连我们这些旁观者都被说服了。
这里还要认清的一点是，很多客户说你的报价太高是因为他们根本就没想与你做生意，这样的情况下即使你降价也于是无补。
51、书面协议
事例
你与一写字楼楼主达成协议，同意向他租用4000平方英尺的面积作为办公场所，租金是每月4000每元。作为协议的一部分，你答应一次性签两年的合同，对方也同意免你两个月的租金。你们两人握过手之后，你就该提出来把上面零零碎碎的内容记录在纸上：
*2002年9月1日起租，租期两年；
*租用面积4000平方英尺，租金每月4000美元，包括其他一切费用（最后这一句相当重要，可以帮你每月省下上百万美元。按照这一条款，其他费用就都由楼主付，包括税收，垃圾处理和楼道清理等）；
*免租期两个月，自9月1日搬入之日起（一些楼主会把免租期放在租期的中间或最后）。
反制策略
如果楼主对上面书面协议中的某些条款不满意的话，他就应该事后马上给你发传真或者打电话，说清楚事情该怎么处理或者措辞该如何选择。如果他不及时表明他的不满的话，等下一次你们再坐在谈判桌前时，他会处于非常不利的地位。
52、用了以后才知道
事例
顾客说：“我简直不敢相信这个软件包你要价3万美元。”销售商回答：“我理解你第一眼看到这个价格时的感受，但是等到他们使用了之后他们就都发现我们的软件从来不出问题，使用寿命也最长。这个软件的设计确实要比其他的好得多，虽然贵一点，但是他的性价比还是很划算的。”
反制策略
客户可以使用“那还不够”这一策略，他应该坚持说3万美元就是太贵了，接下来就等销售商如何答复了。其次，顾客可以使用“高级权威”策略，向对方解释说他的妻子，或者他的商业合伙人只同意他最多花2.8万美元。最后，顾客还可以使用“以退为进”的策略。他可以先同意付3万美元，但是对方必须保证提供一年的免费服务和相应的软件支持。
53、撤出谈判
事例
卡西琳想为女儿买一个标价177美元的坐卧两用长椅，但是当她准备付前的时候，推销员却说还得加付25美元送货上门的费用。卡西琳想到她的丈夫可以用公司的车把长椅拉回家，所以她不想多付这25美元，那位销售员也同意了。
一周后，当卡西琳和丈夫一起开车来取货的时候，站在柜台后面的推销员却说上回同意给卡西琳免去送货上门费的推销员无权那样做，意思是他们还得付那25美元。经过这样一番折腾之后，卡西琳最后手：“把那177美元退给我，我们去别的地方买。”
反制策略
假如别人在你身上使用这一策略，而同时你却不一定非得和他达成协议才能实现你的销售目标（比方说，还有其他人对你的产品和服务感兴趣），那就让对方走吧。上面的事例中，那位营业员显然很有把握会有别人出全价外加送货费把长椅买走，因此他对卡西琳夫妇的离开并不是很在乎。如果营业员认为免去送货费对他来说还是可以接受的话，他就可以使用“以小换大”这一策略做成这比生意。但是如果这位营业员等卡西琳夫妇走后有追上去把他们拉回来的话，他在接下来的谈判中就没有优势可言了。这一点上，汽车推销员臭名远扬，他们一般都会在顾客快要走开的时候把他们拉回来。记住这一点，谈不拢就试着走开，这样的话优势就一直会在你这一边。但是你也不要太过分，得为自己留好后路，以后如果在回来找对方，你要让谈判进行得下去。
54、有条件的“不”
事例
你的一位邻居养成了一个习惯，她每周都会过来向你借吃的。这周她又来了，向你借一打鸡蛋。由于你一直都认为如果人家来借东西你不给的话，那就太小气了，所以一般你都会答应，但是今天你要使用“有条件的‘不’”这一策略。你回答说：“我家的鸡蛋不够一打了，现在只有四个了，你要的话就拿去。”假如经过实践你已经成了这一策略的高手的话，你对它的使用或许会有更大的发挥：如果你邻居还是向你借一鸡蛋，你便可能会这样说：“我家的鸡蛋不够一打了。说来也巧，我正好缺牛奶，既然你来了我的家门口，我想向你借一加仑牛奶行吗？”
反制策略
对邻居来说最简单的反制策略是，有风度地接受那四个鸡蛋，并对你一直这么大方表示感谢。其次，她可以使用“撤出谈判”这一策略，因而可以这样回答：“我要给全家做早饭，只有四个鸡蛋肯定就不够了，看样子我得去商店买了。”如果这位邻居心地善良的话她还可以问一个封闭型问题：“我反正要去商店，要不要顺便给你捎上一打鸡蛋？”
55、牵线搭桥
事例
一家复印社正在与一家大公司联系，希望它能成为自己的客户。但是努力了一年之后，这家公司却连一次竞标的机会都没有给他们。于是，复印社的经理就打电话给该公司，提议说：“我们很想与贵公司合作，为了表示诚意，我们愿意为你们免费做一笔250美元以内的生意，不需要你们在经济上承担任何风险。不知道贵公司能否给我们这个机会，使我们有能力向你们展示我们服务的质量。”最后，大公司同意了。
反制策略
如果这家公司没有打算更换复印社的想法，最好的反制策略其实也是最简单的，就是拒绝对方的要求。当然，该公司也可以使用“有条件的‘不’”这一策略，他们可以对复印社经理说目前没有活给他做，但是下个月或许会有。
56、可爱的小狗
事例
迈克想买一条二手船，但是他和船主在售价上谈不拢。后来，船主想了一个办法，他让迈克周末就划着那条船去附近的一个小岛度假。船主相信等迈克周末度假回来就会觉得他的要价并不高。迈克那个周末确实玩得很尽兴，但是他回来后还是要求船主把价格降低一点。船主相当精明，他回答说他相信肯定会有其他人来以他要的价买走这条船。他之所以不做这一点让步，是因为他知道迈克度过了这个美妙的周末以后，其实已经在心里把船当成自己了，所以他肯定会买。事实上，船主知道这时候即使他提高船的售价，迈克照样也可能会买。
反制策略
“可爱的小狗”这一策略确实相当厉害，唯一有效的反制策略只能是“撤出谈判”。如果迈克想继续讨价还价，他应该自己从谈判中回避，而是请出一位第三方帮他谈判，因为一旦迈克已经把感情投注在了那条船上，再加上船主又知道这个情况，在谈判中他的阵地就很难防守。
57、只有你能帮我
事例
一家保险公司的办公用品采购经理对销售商说：“我很高兴和你合作，而且你们的设备和服务正是我们公司所需要的。问题是，我们在办公用品上的预算只有15万美元，但是你们的报价是16.5万美元，你能否帮帮忙，怎样才能使我们的预算不超支？”
反制策略
对这种情况至少有四种有效的反制策略：第一，销售商可以向采购经理解释他们的产品和服务的设计符合保险公司的长远利益，比如，产品质量好很少需要修理等。第二，销售商可以使用“用了以后才知道”这一策略。他可以这样说：“我知道你认为我们的价格有点高，其他顾客刚开始的时候也这样认为，但是几年后他们都发现我们的产品和服务的性价比目前在市场上是最好的。”第三，向“高级权威”请示可能也会有效，销售商可以这样问：“你能否和你们总经理再商量商量，预算能不能再扩大一点？”最后，销售商可以试一试“如果……那么……”这一策略，他可以说：“如果你们向我们购买的办公用品的保修期从三年缩短到一年的话，那么我们的价格就会和你们的预算差不多了。不知道你们愿不愿意这样做？”当你这样使用了“如果……那么……”这一策略之后，通常情况下谈判会重新开始，但同时双方又有了实现赢的机会。
58、请告诉我真相
事例
你买了一台新的手提电脑，推销员千方百计想让你买一份延长保修单，因为一旦成功她将从中得到相当可观的佣金。她对你说如果你买了那份延长保修单，即使你不小心把手提电脑摔了，摔坏了屏幕，也可以免费维修。于是，你就要求先看看那份保修单的内容。但是当你看完保修范围这一栏后，你发现你先得买这份售价300美元的延长保修单，然后得再付150美元，才能对摔坏的屏幕进行保修。
反制策略
因为该推销员的事实根据被证明是错误的，所以她实在没有很好的反制策略。这也是为什么我们一直告诫谈判代表在谈判中一定要诚实，保证他们的事实和数据都准确无误的原因。如果他们对某些情况没有把握，他们应该实事求是，如实相告。一旦谈判中的一方引用的事实和数据被证明有误，他就会丧失信用，在谈判中也就没有优势可言。
59、威胁对方
事例
一位经理因职员不服从命令给他停职一周。该职员反驳说：“你这样惩罚我可要考虑清楚了，我回去后要向工会起诉你。”或者他也可以这样说：“我要回去找我的律师。”
反制策略
经理可以通过问该职员问题弄清楚他为什么要去找律师或者向工会起诉。举例说来，经理可以这样问：“你当然有权利找律师或者工会代表，但是考虑到你目前的情况，他们又能帮你什么？”第二种有效的反制策略是使用“关注将来”这一策略。经理可以问：“为了避免以后我们之间再出现这样的问题，你觉得我们下周能够采取什么样的补救措施呢？”
这里请读者不要误解，我们的意思并不是说普通职员不能拿起法律的武器来维护自身的利益，也不是说当经理待人处事不公正的时候工会成员不该对他进行起诉。我们的意思只是这些程序费钱费时，而且如果我们的目的是要建立互惠互利的长期关系，那么在处理谈判问题的时候如果能够用其他方法得到妥善解决的话，那就最好不要诉请法律手段。
60、迫使对方投入更多时间
事例
最近，我买了一架摄影机。到商店后，我先花了大概两个小时的时间听营业员介绍不同型号的摄影机不同功能和特点，听完介绍后我就准备要买了。但是当营业员把销售单输入电脑后，她却发现我想要的那一款已经售完了。我发现自己那时已经无法再从头开始把所有的型号看一遍，因此我很快就做出了第二个选择。当时的情况是，我在店里待了整整两个小时之后，我觉得自己实在不愿意空着手回家。
反制策略
有好几种反制策略可以供我选择，我可以使用“问一个封闭型的问题”这一策略，这样问：“我要的那一款你们什么时候送货？”或者说：“你们的哪一家连锁店现在还有那一款？”或者我也可以使用“附加额外优惠”这一策略，提出要求：“既然那一款没了，那我就退而求其次吧，换一款，但是作为补偿，你们要答应送我一个摄影包和六盒磁带。”
61、求助特里萨修女
事例
一位职员走进老板的办公室对老板说：“我遇到麻烦了，我需要您的帮助，最近老婆刚和我离了，房租也涨了，而我最大的孩子又要上大学。我一直很愿意为您也为这家公司工作，但是如果我的工资还是维持在目前水平，不能上调的话，我怕眼前的难关就挺不过去了。不知道您在这个问题上能否帮帮我，那样我就不必为生计而再去找其他工作了。”
反制策略
老板当然可以知识简单地说“不”进行回绝。第二种反制策略是使用“有条件的‘不’”这一策略。老板可以说：“眼下我还不能给你涨工资，我们的下一个财政年度要三个月后才开始，那时候我会考虑你的情况。”第三种反制策略是使用“通向成功的路径不只一条”这一策略。老板可以这样进行答复：“在你目前的岗位上我不能给你加薪，但是我们可以商量商量公司里其他薪酬更高的职位。”最后，如果老板不想马上做出答复的话，还可以使用“我要考虑一下，回头再找你”这一策略。要记住的是，不管老板采取什么样的反制策略，他都应该对职员表示同情，因为毕竟人家身处困境。
62、我不明白，请解释
事例
一组织通知其客户从即日起他们将不再接受支票作为支付手段，以后客户们只能使用电子转汇和信用卡两种支付方式。有一位客户就使用了“我不明白，请解释”这一策略，他给该组织打了电话，询问为什么要实施这样的政策。对方负责应收账款的经理解释说，他们这样做是为了消除支票邮寄过程中五天左右的流动期，以此减少这一期间不必要的现金流通量，这样也就减少了向银行借款的数量，每年能省下5万多美元的费用。
反制策略
对方经理做出这样的解释之后，该客户就可以使用“如果……那么……”这一策略，提出自己新的建议。他可以这样问那位经理：“如果我在账款应付日期之前五天就把支票寄出的话，你们会不会接受我的支票？”由于客户如果采用这种办法就和电子转汇效果一样，这位经理就答应了该客户继续使用支票。
63、装傻
事例
去年我们为办公室采购了一台冰箱。为了更好地了解行情，我们走了六家不同的商店，看了三种不同的冰箱品牌。大概看了三家之后，我们逐渐意识到我们关于这些型号冰箱的知识已经超过了给我们进行讲解的营业员。但问题是，如果我们表现得过于内行的话，会吓住营业员，他们就会对我们提高戒备，这样不利于我们讨价还价。于是，我们便使用“装傻”这一策略。我们不告诉营业员我们已经看过好几家店，而是骗他们说我们以前从来都没有买过冰箱。
最后，在第六家店里，当营业员向我们讲解完后，我们就选中了自己在别的店里早就看中了的那一款，并对他说如果他能够以950美元的价格卖给我们的话，我们就不再去其他店里看了，而且当时就用现金付清。其实，我们还的这个价格比其他店要的最低价少了135美元，比这位营业员的要价也低了70美元。
反制策略
上面的那位营业员最后是这样回答的：“950美元的价格我实在卖不了，980美元怎么样？”我们答应买了，因为和其他地方比，这个价还是很低的。
请记住在每一次谈判中都要保持警惕，因为你向对方提供的任何信息都可能反被对方利用。如果说在谈判中帮助一位傻瓜是你做了一件好事的话，那么你中了对方的圈套帮了一位装傻的聪明人，就等于同对方一起做自己的掘墓人。
64、既成事实，再请对方原谅
事例
你邻居家那棵树的树枝伸到了你家的院子，你不得不经常打扫掉下来的叶子，对此你已经忍受不了了。在没有和邻居商量让他把伸到你家院子的那些树枝剪掉的情况下，你就决定
自己剪了。邻居为此生了气，他怪怨你怎么没有跟他说一下就把树枝给剪了。你说你没有麻烦对方亲自动手还以为自己做了一件好事，说完后你又为你的自作主张道了歉。
反制策略
这一策略之所以威力巨大，是因为几乎没有什么有效的反制策略。覆水难收呀！邻居唯一能做的就是阻止你以后采取类似的行动。举例来说，如果你当时还在剪树枝，邻居就可以让你马上停下来，他可以说他会请一位专业人员来修剪树枝的。当然邻居也可以使用“设立安全阀” 这一策略，他可以要求你以后未经他的同意你就不能擅自修剪树枝。
65、叫暂停
事例
所有的父母都可能在某个时间或者某个问题上和子女进行过谈话，他们谈话的题目可能是子女的成绩，晚上该几点回家，以及应该诚实守信和遵守纪律等。但是在谈话过程中子女有时却采取很不合做的态度，这是父母就可能会生气，说话声音也大了，而且可能还会说一些以后会后悔的话。最后的结果一般是，子女流着眼泪，感到受到了很大的委屈。如果遇到了这样的情况，做父母的一定要记住先问一下自己这个问题：“如果这样谈下去我自己会生气，到头来会说一些不该说的话，说得孩子抹眼泪，这样的话我们能不能达到目的呢？”如果觉得答案是否定的话，那就是该叫暂停的时候了。
反制策略
如果你的孩子认为他/她在谈话中处于有利的地位，而你要叫暂停只是为了避免继续谈论某一话题，那么他/她可以利用的一个反制策略是：坚持要把谈论的问题立即解决。另一个是他/她在父母暂停之前，一定要对方说清下一次什么时候再继续谈。
66、三个臭皮匠顶个诸葛亮
事例
一位客户对一家咨询公司说她收到了针对她们服务的投诉，因此她觉得她的员工需要进行培训。虽然该咨询公司对为该客户提供怎么样的员工培训（包括普通职员和管理层）已经有了很好的计划，但是他们并不急于说出自己的方案，而是问客户：“你认为什么样的培训会对你的员工和经理们最为有效？”一般情况下，客户也已经对如何解决自己的问题深思熟虑了，他们也都准备了一套方案。
反制策略
对于这一策略，其实并不需要反制策略。但是客户如果想改变话题的话，她可以使用“用问题转移对方的问题”这一策略。当然她也可以使用“肯定加否定”这一策略，与对方讨论他们提出的方案。
67、意大利腊肠
事例
凯特在逛商场，她想买一套新的立体声音箱、卡式录音机和CD播放机。商场里这一套的零售价是850美元，但是她的目标是想只花700美元买齐。如果她直接问一位营业员700美元一套卖不卖的话，营业员肯定会告诉她还是找别的地方吧。这时如果凯使用“意大利腊肠”这一策略的话，她实现目标的几率就会大得多。
首先，凯特应该问营业员如果她一下子买全一套的话他能给她怎么样的优惠。营业员很可能会答应给她打九折。接下来，她要问如果她要买那一套陈列在外的样品，他是否能够再给她便宜50美元。最后，凯特说如果营业员能够送她一份CD播放机的延长保修期的话，她就马上把这一套买下来。不知不觉中，上面的优惠加在一起就已经有150美元了。
反制策略
如果营业员意识到了对方正在他身上使用“意大利腊肠”这一策略，他可以有下面几种反制策略。首先，营业员可以挑破凯特的策略，并告诉她在谈判中已经一让再让，他已经吃亏，谈判的结果也不可能是双赢的了。第二，他可以使用“哇噻，你肯定是在开玩笑吧！”这一策略。如果凯特得寸进尺，继续要求营业员让步的话，营业员就可以表现出对她的完全的不信任，装出一付自己因为对方太过分已经忍无可忍的样子。第三，营业员可以用“以退为进”这一策略来应付。他可以这样对凯特说：“我可以答应把CD播放机的延长保修期赠送给你，但是要给你的音箱和卡式录音机都买上三年的延长保修期。”
68、参考指定标准
事例
你想卖一辆车，要价1.75万美元，但是一位买车的却告诉你根据《凯利蓝皮书》，你的车只值1.5万美元。
反制策略
当对手使用“参考指定标准”这一策略的时候，你要做的第一件事情是弄清对方的信息是否准确。提供同一种信息其实可以有不止一种的方法，对方在提供信息或者引用数据的时候肯定会尽力使用这些信息和数据有利于自己。比如说，如果对方说根据《凯利蓝皮书》你的车只值1.5万美元，那你就这样问他：“你参考的是蓝皮书中的零售价格还是批发价格？”一般情况下，买家都是参考批发价格的。
其次，你可以从其他地方找来新的信息和数据来支持你的价格。如果你的价格是参考了分类广告中同一款车的价格，那你就可以把那一则分类广告给对方看。
最后，你也可以换一个完全不同的角度，向对方解释说对方出示的指定标准对你的车并不适用。或许你的车保养得很好，而且你也保留了完整的保养记录，你就可以把这些记录给对方看，让对方相信你的车价要比标准价格高。
69、我们以前从未那样做过
事例
一宾馆的旅客要求把他退房的最晚时间从中午12点推迟到午后2点，但是服务员拒绝了他的要求，他解释说：“如果我们的规定给您带来了不便的话，我在此向你表示道歉，但是我们宾馆退房的时间从来都不能延长到午后2点。”
反制策略
旅客可以使用“问一个封闭型的问题”这一策略，他可以这样问：“在你们这里多待两个小时，你们要加收多少钱？”或者该旅客也可以使用先例，这样说：“每次我住在你们宾馆的其他连锁宾馆的时候，只要我要求把退房的时间推迟到2点，他们都会同意。”最后，旅客还可以使用“最高权威”这一策略，他可以不和这位服务员交涉，而是要求直接和宾馆的经理谈话。
70、似退非退
事例
几年前，我们的一位朋友买了一所漂亮的房子。他先和房主及房主的经纪人经过了好几天的艰苦谈判，在各个环节上一点一点地达成了协议。我们的朋友其实对房子很中意，但是房主最后一次让价之后的房价比他愿意付的价格还要高出4000美元。于是我们的朋友给房主的经纪人打了电话，告诉他说由于他对最后的房价并不是很满意，看样子他不得不放弃购买那所房子了。我们的朋友很自信，他相信房主和房主的经纪人都不会让30万美元这么大的一笔交易因为区区4000美元而泡汤。由于我们的朋友并不是想真正放弃，如果对方坚决不让步的话他其实还是愿意付那4000美元的，所以他在这里使用的是“似退非退”这一策略，而不是下面第71条将要讨论的“收回成命”。
反制策略
房主的经纪人至少有三条反制策略可以使用：“撤出谈判”、“折中法”和“以退为进”。这几种反制策略都能帮助房主不对我们的朋友做完全的让步，而是把他重新拉回到谈判桌上继续交涉。
71、收回成命
事例
约瑟夫想出售一所房子，这所房子是他和他的合伙人共同拥有的。他的要价是12.6万美元，但是对手在谈判中手段非常老到。对方使用了“意大利腊肠”这一策略，把房价降到了12.1美元，又把由第三者保存附带条件委付盖印的契约的期限延长到了90天，而且约瑟夫和他的合伙人还得承担利息为9%的2万美元的抵押款。但是当约瑟夫认为交易已经敲定的时候，对方又请出了他的妻子。
对方的妻子说她很不喜欢这所房子的厨房，所以只愿意付11.9万美元。这时候，约瑟夫说他也有消息带给对方，他说他的合伙人已经决定这所房子的售价不能低于12.3万美元。由于对方其实是很想要这所房子的，所以在接下来的谈判中，对方的全部精力都花在了如何把价格再拉回到原来的12.1万美元。
反制策略
首先，对方不必忙于把价格拉回来，他可以使用“撤出谈判”这一策略，因为如果约瑟夫真的有意达成这笔交易的话，他肯定会愿意回到原价的。其次，对方可以使用前面刚学的“似退非退”这一策略，假装他要放弃，以此来重新控制局势。
72、故意低报或高报价格
事例
你打算卖掉房子，要价18.9万美元。你的经纪人告诉你说有一对夫妇周末来看过你的房子，看完后他们说只愿意出16万美元。在这样的情况下，如果你原先的价格是通过实事求是地与其他房子进行比较才制定的话，那么对方就是在使用故意虚报低价这一策略。
故意虚报低价之所以有效，是因为它能在谈判中迅速降低对方的期望值，在这个事例中，对方出价16万美元后如果你还价18 万美元，那么要是对方再还价17.5万美元，也是很正常的，双方都会觉得那样并不过分。相反，假如这对夫妇看完房子之后出价17.5万美元的话，那你的还价很可能就不会低于18 万美元了。
反制策略
如果对方故意虚报低价，你可以使用如下三种反制策略：第一，使用“撤出谈判”这一策略，不要还价。第二，不要让步，只是重复你原来的要价。第三，使用“收回成命”这一策略。你重新出价，而且出一个比原先要高得多的价。你可以向对方解释说他们肯定误解了房子的实际价格，然后你就给对方报一个高得离谱的价格。
如果对方故意虚报高价的话，你也有如下三种反制策略：第一，回去好好调查一下，看看那个价格是否合情合理，与其他房子相比有没有竞争力。第二，使用“利用对方的竞争对手”这一策略。你可以通过与其他房子的比较，向对方表明他的要价实在高得太离谱了。第三，要求对方出示房价的细目分类表。
73、膨胀的通货
事例
几年前，一位挨门挨户地兜售厨房用具的女推销员来到我家门口，她把各式各样的刀具都摆在我面前，那些刀具真是琳琅满目，我至今都还记得清清楚楚。她用那些刀把我家厨房几乎所有的东西都切了一遍，我看得都入迷了。这时我不知不觉就犯了一个错误，我居然主动问她这些刀具卖多少钱。她的回答是这样的：“彼得啊，这些刀质量绝对没问题，每一样都保修10年。而这10年中，你每天只需要花费18美分就足够了。”
上面这位女推销员所做的就是把总的价格分割成小快，均摊到每天的费用。显然，每天18美分谁都付得起。当时中了这个圈套，我现在想来还是后悔不已。
汽车经销商们都是运用这一策略的高手，他们起先都会想方设法只告诉可户贷款后每月要付的钱款，尽量隐瞒汽车价格的总额和利率。很多客户直到签完协议才大呼上当，那时已经来不及了。
反制策略
在上面的两个事例中，买家都应该自己做一点调查，花点时间把总的费用计算出来。如果对方不愿意把所有的款项如实地告诉你的话，你只要起身走人就行了。
74、拉响假警报
事例
你想买一套商品房，经过和房主的谈判后，你们同意以94万美元的价格成交。因为价格都已经敲定了，所以你认为自己尽可以安枕无忧了。但是就在那一天晚些时候，房主给你打来电话，他说他已经把你们谈成的价格告诉他的商业合伙人了，但是他的合伙人提醒说房子售价94万美元是没有任何问题，只是该商品房另外还有6500美元的贷款费用你们在谈判中忘记考虑进去了。
反制策略
这里有好几种反制策略可供使用：第一，上面事例中的房主通知你他的合伙人要求加价，你可以使用“收回成命”这一策略。告诉他你也和你的合伙人商量了，她说你们只愿意出93.5万美元（这里你同时也使用了“高级权威”这一策略）。其次，你可以直接捅破房主使用的花招，警告他说你俩已经达成的协议的有效期只有24小时，如果他不马上表示最终的同意的话，你就要和他一条一款地全部重新谈判。再次，你可以使用“撤出谈判”这一策略。最后，你还可以使用“以退为进”这一策略，对房主说：“好吧，我答应付94万美元外加6500美元贷款费，但条件是你们得把房子油漆哟遍，再铺上地毯。”
75、你自己做决定吧
事例
一位汽车买家对销售员说：“如果利率是9%的话，我愿意付2.3万美元买这辆新本田车。但是假如你想要我付11%的利息，那你得把涂料密封剂赠送给我，还要给我免费升级音响，并在车厢内铺上垫子。上面这两种方法都可以，你自己决定吧。”
反制策略
销售员在这种情况下有很多选择：第一，把上面的两个方案都否定，重新谈判；第二，可以对两个方案的任何一个进行还价；第三，使用“似退非退”这一策略；第四，使用“撤出谈判”这一策略；第五，使用“以退为进”，和对方继续谈判。
76、不要轻易答应对方的第一个条件
事例
一位妇女在二手市场买一个旧沙发，她和卖主谈价钱：“这沙发你要600美元，500美元怎么样？”卖主回答：“好的，500成交！”
反制策略
首先，这时应该用“拉响警报”这一策略。买者可以说她只是问一下500美元行不行，但她认为500美元也还是太贵。这之后，她可以再表现出想买的愿望。其次，她可以用“高级权威”这一策略，告诉卖方她觉得500美元可以接受，但是需要丈夫来看一下。
77、迂回战术
事 例
你要买新的复印机，而且已经看中了一台，但这台复印机唯一的不足是没有校对文件的功能，不过经销商答应给你安装。当你准备签字时，经销商却告诉你要过一个月才能安装好校对功能。尽管这个时间对你来说无所谓，但你还是坚持说时间太长，并希望他能就此在价格上做些让步，你甚至可以说如果不再便宜就要到别处去买。
反制策略
如果经销商察觉你的动机，他可以用运“寻找真正的饿原因”这一策略来对付你。其他的反制策略包括“似退非退”和“撤出谈判”。
78、死鱼战术
事 例
康苏拉想从乔仕手里买一辆二手车。乔仕要价1万美元，康苏拉想压低价格，于是用运了“死鱼战术”，要求乔仕买新轮胎，乔仕表示不愿意接受时，她同意放弃买轮胎的要求，但要降价400美元。
反制策略
乔仕可以坚持说价格没有商谈的余地，或者他可以用“似退非退”、“撤出谈判”和“以退为进”这些策略。
79、标准做法或规矩
事 例
费南多要租办公室，房东给他一份租约要他签字，并对他说：“这是一份标准的商业租约，在这两个地方签上您名字的首字母，再在底下签上你的全名。”
反制策略
这里费南多有几个选择：他可以用运“意大利腊肠”这一策略，就所谓的“标准”讨价还价，把它一点一点地消减，只接受租约的某些条件；他可以用“以退为进”这一策略，同意接受所有条件但要求免一个月房租；他可以根据自己的要求改写租约；或者他可以使用“撤出谈判”这一策略，到别人那儿租房子。
80、空头支票
事 例
有一次我和一位颇有经验的印刷顾客谈生意，他让我看看要印的东西然后报个价。在我考虑时，他故意告诉我他以后会还有很多要印，于是我就给他报了个低价，希望他以后能来我这儿。但是我报价后，他却说本来想要用我的，但我出的价比他想的要高，他说：“要是你能再低500美元，以后的东西就都拿你这儿来印。”其实，他是在向我出示一张空头支票。
反制策略
不幸的是大多数人都会信以为真，据我所知这种所谓为的回报几乎不会实现。
一种最简单的回击是以牙还牙。根据“以退为进”这一策略，我可以说：“我不能再降价了，不过你要是在一个月之内再拿一份活来，我会少收点儿。”第二种有效的饿回击是用运“标准做法或规矩”这一策略，我可以这样说：“我们公司规定不能给新顾客打折，也不允许因为顾客保证以后常来就打折。”
有经验的谈判高手也总是深陷其中，请不要再为得不到任何回报而苦恼了！
81、惊人之举
事 例
在汽车销售部门，我们看到一位妇女排了三次队都没有找到给她解决问题的人，情急之下便开始大哭大叫起来：“我想要的只是把我当个人看！”一位经理马上过来把她扶倒一边亲自为她处理注册问题。
反制策略
如果有人用这种办法来对付你，不要去管他，要知道很多人这样做只是为了达到他们自己的目的。你大可走开不管直到对方变得理智。另一种办法是受用“不再做好好先生”这一策略。如果对手意识到一旦她变得不可理喻你就会把刚刚答应的条件也拒绝，她会很快认识到她的举动只会对自己不利。
对付这种人，另一种办法是靠近并告诉他“我喜欢和你一起共事因为你总是很有激情”，这样一来，他的疯狂之举也就失效了。
82、你要怎么付帐呢？
事 例
你要价30万卖房子，你说过如果买方能同意在短期内负清房款，你可以考虑在价格上让步，但没具体说让价多少。买方出价27万并提出你是否同意半个月或一个月之内付款。
反制策略
第一， 你可以用运“哇噻，你肯定在开玩笑吧！”这一策略——径直说出你可以接受的房价。
第二， 你可以试试“以退为进”这一策略，你可以接受27万的价格但条件是买方第二天就用现金付款。第三，使用“折中法”这一策略，你可以要比27万稍高一点的价格，双方都作些让步。第四，你可以运用“撤出谈判”这一策略。
83、提供负面信息
事 例
一位女推销员在向一位顾客介绍产品，但这位顾客最后却说他还是想买ABC公司的产品，而“ABC”她们的竞争对手。这位推销员知道最近一期《消费者报告》中有一篇文章报道了很多关于“ABC”售后服务、财政状况和产品质量等方面的负面消息。于是她告诉这位顾客，“最后做决定之前，我建议你去看看一月份的《消费者报告》，那里有一篇讲‘ABC’的文章。”
反制策略
这位顾客必须亲自去确认一下推销员所说的话。毫无疑问，推销员是想用竞争者的负面信息来为公司加分。顾客应该要求推销员解释为什么她的产品要比别人的好。如果这位顾客确实是对ABC公司的产品感兴趣，他就应趁此要求ABC公司就这位推销员和《消费者报告》所提到的负面信息做出解释。
84、最佳方案
事 例
一位承建商建议房主花1.5万美元修一个可以用来搞烧烤的露天阳台。一听价格，房主说要是不超过1.2万美元的话，他可以接受。承建商反问道：“如果我能按照你的意愿用最佳的设计来修建最好的露天阳台，你还不肯多出那3000美元吗？”
反制策略
房主可以用“高级权威”这一策略来应付承建商，比方说妻子管着财务所以要和她商量，或者说贷款额度有限，或者还要问其他什么人才能做出决定之类的。其次，他可以用“问一个开放型的问题”这一策略，他可以说：“如果我筹不到额外的3000美元，你说我该怎么办呢？”第三，可以用“空头支票”策略，告诉承建商：“如果你答应1.2万就给我做，以后我有活了还会去找你。”第四，他可以要求承建商分解每一部分所需的成本，看看有什么是他自己就可以做的。
85、你会后悔的
事 例
克莱斯勒公司前总裁李·亚考科在20世纪70年代后期和汽车工会代表谈判时就用这种策略，把对手推倒了不得不让步的边缘，最后他取得了胜利。亚考科的目标是让工会接受每小时17美元的工资标准，而工会认为不能低于每小时20美元。一天晚上亚考科实在是受不了了，他对工会谈判委员会说：“明天早上那么必须做出决定，如果不答应我的条件，那么，呃……明早我就宣布破产，而你们也会失业，你们有8小时时间可以考虑。”在这个事例里，亚考科就用了“你会后悔的”这一策略，迫使工会走到了悬崖边。尽管工会的确是让步了，但历史却证明这样做对谁都有好处：工人，政府，公司还有亚考科本人。
反制策略
如果对方对你使用这种策略，而且你也相信他足以让你屈服，你最好用如下两种策略：你可以运用“撤出谈判”这一策略，接受最坏的谈判结果；或者在你知道对你来说什么是最重要的前提下，使用“以退为进”策略，与对方谈其他条件。
86、恭维或甜言蜜语
事 例
一家非营利组织的领导人请人在他们的集资晚宴上致开幕词，这位领导人这样表达他的请求：“尽管我没钱付给你，但我们的确需要一位优秀的饿演讲者，而你是我所知道的饿最好的。”这样恭维的话，再加上是为公益事业服务的机会，使得这位演讲者很难拒绝。
反制策略
如果这种好话听起来很真诚，这位演讲者应该表示感激。但重要的是他要抛开这些恭维之词做出决定。如果他想拒绝，他可以强调自己的演讲水平可能不是很高。第二选择是可以要求一些金钱之外的补偿，比如，在集资项目里做一些免费广告。
87、设定期限
事例
你想买套房子，卖方多要了2000美元并且只给你24小时考虑。
反制策略
首先，你可以用“问一个开放型的问题”这一策略，问卖方为什么要设定这样的期限。第二，运用“那样还不够好”这一策略，告诉卖方这个期限你接受不了，并准备离开。第三是“调整最后期限”这一策略，告诉卖方24小时之内你不能做出决定，需要48小时。这样你可以有更多时间考虑，以做出更好的决定。最后，你可以完全不管对方定的什么期限。
88、 拨动你的心弦
事例
一家银行给他们的一家企业顾主送来了每月还款清单，上面写着因为一项贷款迟还了5天所以要多收50美元。这家企业的会计打电话给银行贷款部主任说：“我有问题需要你的帮忙，不管怎么说，看在我们合作多年的份上，希望你能破例去掉那额外的50 美元。”
反制策略
如果银行的目的是和顾客建立长久合作关系，我们的建议是破例一次。但要加上一些告戒，银行可以发信给这家公司说免收一次罚款，但强调下不为例。
如果银行的目的仅仅是收回50美元的罚款，那就可以有两种有效的反制策略。第一，贷款部主任可以顾客：迟还贷款要收费是银行的规定，因而没有商量的余地。第二，他可以用“好人与坏人”这一策略，说要去问问经理的意见，然后回来说经理不同意。
89、伏击罚
事例
一位开发商来到市议会，想让对方批准一项工程，但让他意外的是有200多名市民前来表示反对。
反制策略
在这种情况下提前做好准备就没必要想发制策略了。如果这位开发商提前做好了充分的准备，他应该会想到有很多人反对。
如果用伏击法，这位开发商可以要求推迟谈判，以次赢得时间重新拟订谈判战略。如果他不想推迟——或者没有得到推迟的批准——接下来他必须要向政策制定者兜售他的项目。他可以谈一谈这个项目会给多少人提供就业机会，会给这个城市带来多少税收，而且表示愿意和由一些反对这个项目的市民组成的顾问小组一起工作。
90、实地考察
事例
一位印刷机推销员邀请一位潜在可户到另一位正在使用他感兴趣的一款印刷机的老顾客那儿参观，这位买家看到的情况是：机子运作良好而且老客户也比较满意。当她看到这种情况，就可以想象到自己的员工使用这款印刷机是什么样。
反制策略
这位买家必须保证能够坦然离开现场，而不是当场就做出决定。这种能力有助于在谈判中保持谈判双方地位的平衡。为了确保看得更全面，买家可以有自己实地考察的计划（比如到使用对方竞争对手的产品的厂家看看）。对正在考虑购买的产品及该产品竞争状况了解越多就对他越有好处，她甚至还有可能会发现对这种产品不满的顾客。如果要继续和第一位推销员谈判，那么她获得的任何信息都会有助于她在谈判过程中处于有利地位。
91、要再不买就没了
事例
如果你曾经受到一顿免费的晚餐、一个周末的免费住宿或者是一张赠券的诱惑，因而去听一个关于“分时度假的促销演讲，你就会知道销售员是多么的能说会道。一旦被所谓的“私人度假顾问”逮着了，他会告诉你这种“分时度假”是多么的合情合理，使用其他的办法和家人一起度周末通常会花掉你更多的钱，等等。为了让你感兴趣并让你最快地做出承诺，销售员会说每个人包括你的购买机会都是有限的。特别是你们谈判的房间里还有其他夫妇也和他们的“度假顾问”在谈判，并不时会有公开的宣告声称一些房产已经出售，别人不能再选择了，这时你会觉得压力增大，不在上面签字确实需要极大的勇气。
反制策略
最有效的反制策略是使用“撤出谈判”这一策略。根据每个人对痛苦的谈判的不用忍受能力，你可以要么连对方要在后头才免费提供的礼物不要了就直接离开，要么坚持与对方磨到最后，等拿周了礼物再走。反过来，假如你真的对他们推销的东西感兴趣，那么你可以使用“好人与坏人”这一策略（这里你可以让与你一起来的搭档扮演“坏人”那一角色），或者你可以使用“附加额外优惠”这一策略，使对方在你们最后的协议中给你提供某些优惠的待遇。还有一个可以使用的策略是“我得考虑下，回头再找你”。
92、让对方身处险境
事例
近期利率有了较大幅度的下降，因此一商品楼的楼主想通过以较低的利息申请义愤新的抵押贷款来解除原先的抵押。为此，她同时和两家银行进行协商，希望能得到最低的利率。在这个过程中，她使用了“利用对方的竞争对手”这一策略，从两家银行都获得了不少的优惠。最后，其中一家银行的贷款负责人由于再也忍受不了楼主的谈判方式，对她说如果她在本周五下午5点以前能和他签订贷款意向书的话，他就答应给她8%的利率；但是如果她不签，拖到下周的话，那么从下周一早上开始利率就会涨到8.13%。
反制策略
在这种情况下，对楼主来说最简单易行的反制策略是使用“撤出谈判”这一策略。她可以终止与这家银行的谈判，而是把精力放在与另一家银行的谈判上，或者她可以再开辟与第三家银行的协商。其次，她可以使用“以退为进”这一策略。她可以同意在本周之内签定利息为8%的贷款意向书，但条件是对方要免除房产评估费。最后，她可以使用“有本事你就这样做”这一策略。她可以直接告诉对方贷款负责人说要在本周五之前让她做出承诺是不可能的，所以如果该银行不能给他保证8%的利息的话，他们之间就没有必要再进行谈判了。
93、建立和谐的关系
事例
你知道你的这位谈判对手为人亲切，或者我们说他是一位“和蔼先生”，所以你在谈判开始的几分钟内和对方谈论各自的家庭。这一条对那些急于求成的或者是分析型的谈判代表特别有用，他们应该记住在谈判中不要漏掉这一环节。如果你能够投资部分时间与“和蔼先生”拉拉关系的话，他们一般都会在谈判中表现得更为合适。
反制策略
有些谈判对手只顾拉关系，却忘了他们谈判的真正原因。对于这样的情况，最好的反制策略是问对方一个问题以改变谈话的方向。比如，我们可以对一位“和蔼先生”这样说：“从你刚才说的来看，你上周度假时确实玩得很开心。但是想想这一周的事情，不知你打算什么时候开始启用这一套新的生产与会计系统？”
94、你把我推下了悬崖
事例
两年来威克的邻居一直在对他进行抱怨，抱怨的对方包括他的孩子，他的狗，他的树，他的音响，等等，反之什么都抱怨，对次威克已经忍受了整整两年了。当有一次邻居再对他家的东西发牢骚的时候，威克实在是受不了了，于是他对邻居说：“算我玩不过你，我发誓今后再也不和你说话了！我会让我的律师给你写信，你回去等着吧。”
反制策略
对于这样不讲理的邻居最好的反制策略是使用“我错了，请原谅”这一策略，以便重新开始谈判。但是你一相情愿地想让谈判大门敞开反倒有可能有利于这位邻居，因为一旦双方都请出律师由他们进行交涉的话，结果就很难说了。第二，更为有效的反制策略是使用“有本事你就这样做”这一策略。邻居可以看着威克说：“好吧，我希望能够早点收到你律师的来信。”在上面的事例中，虽然两年来一直是这位邻居在充当不讲理的恶汉的角色，但是当威克使用“你把我推下了悬崖”这一策略时，角色发生了互换，他反倒成了恶汉。这位邻居可以采用的第三个反制策略是对威克说：“我们为了解决这个问题已经努力两年了，现在又为何要把律师牵扯进来？”
95、你先来
事例
我想买一台新的洗碗机，为此我去逛了商场，比较不用的型号和价格。当我又来到一家商场并决定要买的时候，我走到一位营业员身边问他：“这些我已经在其他商场看过了，他们那里的价格要比这样优惠。我现在想就在你们这里买一台，只是不知道你能给我的最低价是多少。”营业员反问我：“那其他商场的价格是多少呢？”很明显，他想在我身上使用“你先来”的话，我很可能会报一个比他的高的价，这样对他只要顺我的意就行了，不必要出那么低的价。
反制策略
在上面的事例中，一个有效的反制策略是使用“有本事你就这样注意”这一策略。营业员可以说如果我能够给他看其他商场标有低价出售的话，他就可以考虑以那个低价卖给我。或者，营业员也可以使用“我们从前从未那样做过”这一策略，告诉我如果其他商场以低价出售的话，他们不一定要跟着做。如果他在前面已经给了我一个优惠的价格，他就只要坚持到底就行了。
96、不要太为难我
事例
我们想招聘一位通过了专业鉴定的公共会计师，最后决定让三位应聘者来面试，因为他们三位对我们公司行业很精通，经验也很丰富。我们先对前面两位进行了面试，要求他们回去提出他们的条件。我们把另外一个安排在最后，是因为曾有两位专业内人士向我们推荐过她，说她是我们会计行业里最好的会计之一，只要价很高。当我们对她进行面试了之后，我们发现那两位专业内人士推荐时说的内容，包括她的业务水平及要价，都符合事实。面试结束时我们这样对她说：“我们真心希望能和你合作，但是我们不知道能否满足你在报酬方面的条件。我们公司的生意规模不是很大，所以希望你在提条件的时候，不要太为难我们。”
反制策略
在这种情况下，一种有效的反制策略是使用“用了以后才知道”这一策略。女会计师可以这样答复：“我理解你们的感受。由于我们没有合作过，你们不知道我提供的服务质量有多好，所以你们会觉得我的要价有些高。我现在的一些客户当初刚听到我的报价的时候也有相同的感受，但后来他们就发现我的专业服务帮他们节省的费用要比他们支付给我的服务费高得多。”
另一个反制策略是使用“以小换大”这一策略。该会计可以这样说：“我可以先给你们一些优惠，我这样做是为了让你们在短期内就能看到，你们支付给我的费用和我的专业服务给你们带来的产值相比是微不足道的。”
97、敲诈勒索，否则就把你捅出去
事例
拉里·弗林特是《皮条客》杂志的发行商，他悬赏100万美元向社会有关国会山的政客在任职期间的婚外情的消息。威胁向公众披露有关某人的负面的新闻，这一招有很大的威力。
反制策略
让我们先假设真的有一位政客卷入了婚外情，那对他来说最好的反制策略是，抢在杂志发表这件事之前，自己出面向公众坦白。这样做对这位政客来说是很难的选择，但是这样做的好处是，对方不能再利用这件事对他敲诈勒索，即使他们再揭露这件事的话也得不到什么好处。况且，如果该政客主动坦白的话，他就有机会更好地为自己进行辩解。
98、装成恶汉
事例
工会代表团就新的协议和资方进行谈判。工会代表中有一位成员每当资方没有答应他的条件时，他就冲着他们大叫。他的这种做法唬住了资方代表团中的一些成员，为了不再让那位工会代表大吼大叫，他们向资方的其他代表提出向他让步。
反制策略
应付这样的恶汉最有效的办法是不要退缩，如果他发现你没有被吓倒，他的那些咋呼的言行也就失去了效用。
在上面的事例中，资方的代表有以下四种反制策略可以使用：第一，他可以只是站起来，离开谈判室，再也不回来了。第二，他可以这样说：“我们和别人谈判时，他们都觉得没有必要胡乱叫骂，或者用拳头砸桌子，我弄不清楚你为什么要这样做？”第三，如果他早就知道那位工会代表是一个恶汉的话，那么在谈判开始之前，他就可以这样说：“我知道今天在谈判桌上遇到你，一周来我一直希望看到你会在谈判室里又叫又喊的样子，你保证今天会那样做吗？”最后，如果这位资方代表充满自信，而他又想玩玩对手的话，他不妨可以这样说：“你知道，你大喊大叫的时候，很多人都会觉得不安或者感到委屈，但是对我来说，你这样做正好让我感到又兴奋又过瘾。我喜欢富有激情的人，你能不能再喊一次？”
使用以上这些反制策略需要自信，但是如果你用得恰到好处的话，你会收到这样的效果：对方可能还会冲着别人叫骂，但他一般不会再冲着你叫骂了。
99、炒鸡蛋
事例
推销员正在把几件家具的价格加起来，看看总共有多少钱，因为顾客说她最多只愿意为她想买的四件家具付3000美元。推销员算完价格后，一共只需要2800美元。于是，顾客决定要买了。但是当单子填好之后，推销员又说他搞错了，少算了200美元。当推销员把税收和送货的费用加进去后，总的费用超出3000美元了。
第二个例子是这样的：一位车主想卖车，他从《凯利蓝皮书》的价目表中引用了事实和数据，以次向买主说明自己的车值多少钱。最后车主报了一个价，买主也觉得这个价比较公道。但是车主向买主隐瞒了蓝皮书中标了这个价格的那辆车走的里程要比他那辆车少得多。
反制策略
在第一个例子中，顾客可以直接戳穿家具推销员的伎俩，并直言不讳地告诉对方他是想故意欺骗他。
第二个例子中，汽车买主应该让车主出示《凯利蓝皮书》以核对那个价格是否正确,核对完以后指出对方的报价有猫腻。
当然，在这两个事例中还可以使用“撤出谈判”这一策略。
100、我才不在乎你
事例
一主管对一员工说如果他在工作的时候达不到产品的质量标准的话，他会辜负同一车间的同事们、公司其他员工还有顾客的期望。该员工只是这样回答：“我才不在乎同事、公司其他员工还有顾客的期望呢，我只做我的工作。”
反制策略
这种情况下最有效的办法是坚持原则，即关于车间里产品的质量标准的原则。只要员工能够达到质量标准，他尽可以什么都不在乎。因此对主管来说，比较合适的答复是：“我们对这个岗位上的员工的要求是，他们生产的产品要有97%达到质量标准。目前就你来说，你的表现并没有达到这个要求，你这样做是不是向我表明你在这个岗位上并不称职？”
第二个反制策略难度更大一点，主管可以这样问：“如果你对我们的产品质量是否合格、对顾客是否满意毫不在乎的话，那你认为我们雇佣你是为了什么？”
如果上面这一伎俩是使用在商业谈判中，一方对另一方说他根本不在乎与对方做生意，那么另一方可以这样反问：“既然你根本就不在乎我，也不在乎和我做争议，把不又何必费这个时间坐下来和我谈呢？”
当你用过了上面的两个反制策略后，接下来最有效的办法就是使用“沉默是金”这一策略，等待对方的答复。
101、乐观的规划
事例
一承包商与一家公司就该公司办新办公楼的建设发生了纠纷，他们商定举行一次谈判，就建楼资金的超额部分进行协商。为此该承包商用了两个星期准备了一份经过精心策划的谈判方案，并向对方说明了如何才能公正地解决纠纷。
公司的代表在谈判的时候把他们的中心只是放在了如何最到限度地减少他们要承担的那部分超额资金。他们对如何实现双赢没有清晰的规划，因此在谈判中当他们看到承包商全身心地致力于实现对方都有利的结果时，他们便在无形中被他的投入和乐观精神感染了。最后，公司代表接受了承包商的方案。谈判结束时，双方都感觉自己成了赢家。
