无论哪个组织里，都一定会有这样的人：他们是名牌大学的毕业生，十分懂得为人处世，口才也是一流……然而，就是这些表面看起来“无懈可击”的人才，往往很可能会给组织带来灭顶之灾。
到底是为什么呢？一起来看看吧！
常识君|有话说
01
传染性超强的“放手”癌
可以毁掉一个组织的人有很多种。其中最为恶劣的是以下两种：
1）撒手不管，满不在乎——“放手型”。
2）天方夜谭，理想主义——“以为型”。
如果这样的人成为管理人员，特别是成为负责人或干部，组织会在短时间内变得一塌糊涂。
下面举一个某制造商的实际案例。
该制造商人事变动，任命了一名新的业务部长。虽然这家企业在此前已经稳定持续盈利了几十年，但是新业务部长走马上任之后，却突然出现了赤字。因为工厂生产的残次品率过高。
在生产过程中，出现残次品是不可避免的。问题是如何将残次品的影响控制在最小范围内。
制造商之间有这样的一条经验总结：“出现残次品的原因，七分在研发，三分在工厂。”
也就是说，出现残次品的原因多在研发部门。
但是研发部门不这么想：“设计者在进行研发时考虑了方方面面。出现残次品的原因多数不在研发部门，而在生产一线。”
在佳能公司研发部门工作时，我也曾一度这么认为。
然而当我成为生产本部长，统筹所有业务部门的样品生产后，曾对样品机生产出来之前出现过的所有问题进行检查。结果发现行内的那条经验总结正确无误。
由于生产一线的问题而生产出残次品，其深层原因还是源于研发部门。
如果设计者能为一线操作人员考虑得更多一点（例如，设计得更易搬运、更不容易掉落），有七成的问题可以化为无形。
出现残次品的原因七成在研发部门，余下三成中的七成还应归结于设计者没有充分为生产一线考虑周全。
所以，工厂的责任只占全部责任的一成左右。
从那以后，我就时时给自己敲响警钟，设计者在研发时应该充分考虑生产一线，在降低残次品率、方便作业上下功夫。
如果出现了残次品，不论时间早晚，不论工作日还是节假日，开发人员应当立即赶到工厂，检查到底是哪里出了问题，了解生产现场的技术和理论需求，并坦率、谦虚地开展学习。
这样，设计者和公司的技术水平都能得到稳步提升。
在这期间，还有一点非常重要。不能让设计者承担全部责任。
研发部门的负责人也应该和设计者一起到工厂去，与一线操作人员共同解决问题。
此外，统筹研发部门的事业部领导也应该到现场亲自指挥，负责积极应对。
如果上司做到了这种程度，整个工厂和设计团队也会产生紧张感，积极寻找和解决自己存在的问题。
相反，如果在出现残次品之后，不负责任的上司撂下一句“这件事就交给你负责了，机灵点”，之后就把事情打发给下属，下边的人就不会绷紧神经，更不会用心处理。
工厂的工人会把责任推给研发部门：“都怪开发设计得有问题。”
研发部门又会把皮球踢回工厂：“都怪生产的时候没有按照设计好好操作。”
如此一来，残次品率的问题不仅没有解决，还可能愈演愈烈。
在这种“放手型”业务部长的影响下，原本兢兢业业、出现问题就赶到现场的研发部门领导也会模仿上司，把任务“委托”给下属。
这就像是恶性肿瘤一样，上司的“敷衍马虎、得过且过”会扩散到部下。
设计者和生产一线会很快失去应有的紧张感，这必然造成业绩下滑。
相反，如果上司能够坚定地负起责任，可以为部下树立榜样，那么这个部门的员工会以一种惊人的速度成长。
上怠则下怠，上贤则下贤。
人们都说夫妻在一起生活久了就会有“夫妻相”，上司和部下其实也一样。
与夫妻关系不同的是，公司里的上下级关系是十分明确的。
所以，上司也可以说是部下的老师。
我坚持认为：“好的领导必须是好的老师。”每一位领导都应该铭记：领导者也应是教育者，一言一行会直接影响下属。
02
洞察“完美”谎言
根本不可能实现的事情也天真地以为可以做到的人，会给组织带来灭顶之灾。
无论哪个组织里，都一定会有把事物描述得过于理想化，或者夸口能够百分之百成功的人。
更可怕的是，他们真的相信自己所说的话可以实现，并且夸口的方式十分巧妙，口才也是一流。
乍一看，数据和推理上没有任何瑕疵，而且提出者又是名牌大学的毕业生，所以人们很容易上当受骗。
企业想要解决这一问题，就要在录用员工时仔细核查他们的履历，拜访他们的导师，并且切实和仔细地进行入职教育。
俗话说“三岁看老”，新人在进入公司一段时间之后，也必须拥有身为一名职业员工应具有的常识和道德。
如果这些没有做好，他们很可能不按要求做报告，甚至省去应当进行的核查流程，最后再为了保护自己而面不改色心不跳地撒一个又一个谎。
然而，这些得过且过的员工长于嘴上功夫和表面经营，擅长在公司里为人处世，只是凭借人事流转稍微涉猎了一下各方面的工作便被认为是“优秀”的人才，并且可以出人头地。
对于领导来说，真正需要的人才要具有优秀的品格以及兼具深度和广度的知识架构，此外，还可以塌下心来深入从事一项工作。
只有善始善终才能完整地获得关于某项工作的全体验。让员工通过人事调动接触其他工作的初衷，也是让他们能够在这样的过程中升华人格、凝练智慧。
但是，最近很多人明明没有什么成功的工作经验，却被视为“未来的领导”，他们只是简单地接触了一下各方面的工作。
这并非没有理由——他们在轮岗的过程中学会了找借口的方法、偷工减料的方法，还有为自己开脱的方法。
处于这样一个日新月异的时代，我们常常向员工灌输“快速判断、快速行动、快速反省”，即“三快”的重要性。
快速做出判断后就要快速行动起来，然后快速地对结果进行反省和验证。
如果每一名员工都能朝相同的目标奋进，共同进行“三快”的循环，那么企业就能凝结成一个坚不可摧的组织。
看上去优秀的人才，或是总爱找理由为自己开脱的人，最不擅长“反省”。
这种人越多，公司就越容易出现违法乱纪的事情——像是篡改产品性能数据，隐瞒产品事故，瞒而不报、混淆视听。
到头来，公司只能吞下这些人带来的苦果。
所以说，如果这些得过且过的新人在没有接受完整的新人教育，尚未形成优秀人格的情况下，简单地接触了各个方面的工作，精通了处世自保之术后，就混入了公司的领导层开始掌握重要工作，这对公司来说是极端危险的。
他们沾染的各种恶习就像是定时炸弹，一旦浮出水面，就可能让公司陷入极大的危机之中。
最甚者就像我刚才说的，变成不负责任的“放手型”领导，把盈利的公司拖为赤字。
对于领导的人才储备来说，真正需要的并不是轮岗，而是能让他们培养出优秀品格，掌握渊博的知识，感受成功的体验。
我们应该重新认识到彻底地、善始善终地完成一项工作对于人才培养的重要性。
员工在新人阶段能够遇到一位优秀的上司，就能得到锻炼，成长为一名优秀的员工；
相反，如果遇到的是一位不负责任的上司，就不可能成为具有真才实学的人才。
从这一角度来看，新人时期遇到了什么样的上司，是洞察一个人未来成长的重要线索。
03
“社会惰化效应”和“社会促进效应”
人类天生是一种容易受到环境影响的生物。一旦成为领导，就要充分理解人类这一天性，并在此基础之上引领组织。
德国心理学家马克斯·瑞格曼曾经在100年前提出了“社会惰化效应”（Social Loafing），即在集体作业中，随着人数的增加，个体逐渐惰化的现象。
在心理学中，还有一个非常著名的“拔河实验”。
开始时只有一个人拉绳子，这个人会很自然地用上100%的力气。后来在他的身后再多加几个人一起拉绳子的话，他就不会像独自拉绳时那么卖力。
随着人数越来越多，每个人出的力就越来越少。当8个人一起拉绳时，每个人出的力就只有一个人时的49%左右。
工厂里也经常会出现同样的案例。
如果把熟练的工人和动作迟缓的工人安排到同一条生产线上，大家会在不知不觉中放慢速度，配合动作慢的人。
所以，在分配生产线时要考虑工人的水平。
当生产效率降低时，有时减少生产线上的工人数量反而能提高生产效率。
美国心理学家弗劳德·亨利·奥尔波特则提出了“社会促进效应”。
这一效应是指：当周围有他人存在时，个人的工作会受到正面影响的现象。
例如，当有观众观看时，运动员和歌手会更加努力表现。也有研究结果证明，多人一起跑马拉松会比独自一人奔跑成绩更好。
这一效应也适用于企业的管理部门。窗口业务人员集中在一个大厅里工作，而且座位间隔更近时，工作更有效率。
然而，对于设计研发部门来说，座位太近并不是一件好事。他们需要的是能够一个人集中精力进行思考和工作的时间与空间。
领导应该综合考虑工作特征及人类特性，对人员的配置、办公室和工厂布局加以安排。
对于不怎么拿得出成绩的部门，有一种改进方法就是减少人数，仅留少数精锐，让员工增强紧张感。
在办公室布局方面，也需要根据工作的性质来选择较为密集或是较为松散的安排，用心营造一个更适合不同工种的工作环境。
作为领导，必须不断学习人类特性，不断地努力增强对人性的认识。
关于作者：酒卷久，佳能电子总裁。1967年加入佳能公司。1999年被委以重建陷入业绩低迷的佳能的重任，临危受命担任佳能电子社长。就任之后，因彻底杜绝浪费实现业绩反转，并且成功强化了佳能的财务体系，而被称为'改善达人'。在任期间，连续六年实现佳能业绩超过10%的增长，获得了700余项专利。
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