导读
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我去过很多公司的办公室，墙壁上往往贴着一个个大字，都是些很好听的词，比如说：追求卓越，专业主义……我假装不懂地问那些公司的总裁：为什么要贴这些标语呢？这些总裁往往会自豪地告诉我：这是我们公司的价值观啊！然后我问这个公司的员工：你们都遵守这些价值观吗？他们的回答往往是：领导喜欢搞这些虚头八脑的东西，怎么遵循啊？！
我发现这不是个案。大多数把使命、愿景和价值观贴在墙上的公司，他们的使命、愿景和价值观都不能落在员工的心里。大多数员工都认为那些贴在墙上的文字都不过是各种各样动听的标语和口号，也就是赶潮流而已，有些还经常换来换去。其实大多数领导者也知道员工怎么想，但往往把它归咎于执行力：我们的价值观很好，员工执行力不行啊！
真的是执行不力的问题吗？当然不是！这些价值观之所以不能落地，是因为这些价值观从诞生的那一天开始，就决定了它永远都不可能真正落地！
首先来说说什么是价值观。价值观是人们在评价人和事所具有的价值属性时所持有的根本观点和看法，它是一种介于意识和潜意识之间的东西，没有人可以长期地隐藏自己的价值观。要观察一个人的价值观其实很简单，不要听他是怎么说的，而是看他在面临压力和诱惑如何反应。因为在压力和诱惑下面，人的潜意识最容易表现出来，那就是他真正的价值观。
外在行为和价值观一致的人往往“心口合一”，往往心态平和稳定，而那些“心口不一”的人，往往会言不由衷，做事情很纠结。比如说，一家公司的老总口口声声说“员工是我们最宝贵的财产”，结果真实情况是这个老总对员工非常吝啬，也很少花时间和金钱在培养员工身上，那么我们就可以断定，这个老有些“口是心非”，他所谓的价值观也就是说说而已。
大多数公司的价值观都是领导拍脑袋定的，老板在某个地方看到了一个标语，觉得不错就拿过来用了，最多经过品牌公司润色一下。因为每年的时髦词语都不同，有些公司甚至会每年更换自己的价值观，好像这样更与时俱进似的。这些“价值观”都不能算是公司的价值观，顶多算老板的价值观，和员工没什么关系。
一个和员工没什么关系的价值观自然不能落地了！大多数企业的价值观都是老板拍脑袋出来的“个人作品”，因此哪怕文字再优美，放在墙上的位置再醒目，也不会落实到大家的心里去。只有经过团队成员认真地讨论，得出大家都认可的价值观，价值观才能内化为大家内心真正相信的东西，然后才能知道大家平时的行为，让价值观真正落地。
制定价值观过程的另一个问题是太过理性。理性适合用来研讨商业模式，设计发展战略，却不是提炼公司核心价值观的最佳选择。提炼公司的核心价值观最好是走感性的路子，因为真正的核心价值观是介于意识和潜意识之间的东西，完全理性的讨论往往会让人停留在意识层面，而不能完全渗入到大家的潜意识。
因此，真正能“落地”的价值观，应该能反映团队成员的集体价值观，它根植在每个成员的内心，是大家都认可的价值标准，只有这样价值观才能真正落地。真正能够“落地”的价值观，应该是团队成员集体讨论出来的，能真实地反映成员的内心诉求。讨论过程比结果更重要，因为讨论过程是塑造团队精神的重要方法，也是能持续激励团队的重要驱动力。
那么如何梳理出公司的价值观呢？讨论过程比结果更重要！以我主持过的私董会小组讨论小组价值观为例，因为来的都是公司的一把手，平时做事非常强势，要让他们对所在小组的价值观达成共识，可谓比登天还难，值得所有公司借鉴。
小组讨论开始，我先向各位成员抛出了一系列问题：你希望你的孩子长大后继承你的哪些价值观？要是你再创业的话，你希望从一开始就倡导怎样的价值观？
十几个成员被分成三个小组，每组四到五个人，每组讨论大约十五分钟。每个成员都要求用几个词来描述他认可的小组核心价值观，并要求最后达成小组共识。十五分钟以后，这个小组被打乱，成员重新组成新的小组，开始新的讨论。再过十五分钟后，刚才组成的小组又被打乱，重新组队，进行第三次小组讨论。这样三轮讨论之后，这十几个成员都已经相互交流过了，彼此的想法也逐渐接近了。
之所以这次私人董事会要分成三组，进行三轮讨论，就是希望所有人都有机会向所有人表达自己的看法，这样有利于达成共识。在有些公司，为了建立‘使命、愿景、价值观’，需要把他们的高管团队拉出去，封闭式讨论了三天才达成共识。公司内部有利益冲突，要达成共识很困难，没有利益关系的小组也需要半天时间。
小组讨论的过程非常激烈。这些总裁们大都性格强势，会直言不讳地表达自己的观点，并经常有争吵，我不时扮演“法官”的角色，频频明确讨论的规则，同时适时地启发引导，并告诫大家要多倾听。一位企业家事后告诉我，以前在公司里都是他说了算，在听下属汇报时也只听得进自己想听的内容，因此在刚开始参加私人董事会小组讨论时还有些不习惯。
三轮小组讨论结束之后，我又开始放幻灯片，把那些卓越公司的价值观列举了一遍，包括强生、微软、谷歌，以及今年上市的Facebook。然后，对照这些公司的价值观，每个小组成员再来进行讨论，进一步修正自己小组的核心价值观。
经过我的引导和成员们的讨论，持续时间长达两个小时，每个小组都要派一个人上去阐述自己小组达成的共识：我们小组的核心价值观是什么？经过个人、小组、大组的反复讨论和争辩，大家都认可的价值观就慢慢呈现出来了，有四个词被重复得最多：信任、关怀、挑战和成长，这最后被确认为这个小组的核心价值观。
这个核心价值观和私人董事会的价值观如出一辙，这也证明了价值观具有恒久的价值，它反映人们内心真正的诉求，完全不需要赶潮流。
要让价值观真正落地，集体讨论只是重要的第一步，比集体讨论更重要的，是未来在公司运营时，要从上到下、一以贯之地执行大家讨论出来的价值观。
在某种程度上来说，一个创业型公司领导的价值观往往就是团队的价值观。正如柳传志所言：以身作则不是领导劝导下属的重要方式，而是唯一方式。如果一家公司的领导者口口声声说要诚实正直，却整天在忙着偷税漏税的事情，或者依靠行贿来获取订单，员工就自然不会把所谓“诚实正直”的核心价值观当回事，反而认为这个领导者是个伪君子。
其次，团队成员的资质和能力要和公司倡导的价值观吻合，一个倡导正直和诚信价值观的公司招聘的员工也一定要求是正直和诚信的。要做到这一点，对员工的招聘往往是第一步。一个成年人的价值观已经基本定型了，因此找到具有类似价值观的人，在招聘环节就把对价值观的考核作为一个重要指标，是确保公司价值观能落地的重要一步。如果一个公司的中层领导大都是一些能力超群但品德可疑的人，那么正直诚信的价值观就无法落地。
对价值观的考核应该纳入人才评估体系中。没有衡量和考核，就没法管理，价值观也是如此。如果价值观只是泛泛而论，却没有非常细致指导日常行为的细节，价值观也没办法落地。阿里巴巴的“六脉神剑”价值观每一条都有能够指导日常实践的具体细节，这样可以保证员工知道该怎么做。而且会定期评估，价值观不合格的人会被淘汰出局，这种把价值观纳入考核体系的方法就确保了价值观能够成为深入阿里巴巴员工骨髓的东西。
共同的价值观是衡量一个团队是不是卓越团队的重要标识。一个卓越的团队是一群有着共同使命、愿景和价值观的人。价值观不是竞争优势，也不是商业模式，它不必听上去有多么独特，有多么让人印象深刻，而在于它是不是能真正体现大多数团队成员的心声。只有在执行时能确保其纪律性和一致性，让价值观内化为企业文化的一部分，价值观才能真正落地。
一个有生命力的公司价值观是根植于每个团队成员的内心，领导的角色不过是唤醒大家共同认可的价值观而已。塑造公司价值观的过程，就是一个唤醒团队成员内心驱动力的过程，也是一个打造核心团队的过程。在这个过程中，领导要身体力行和以身作则非常重要，因为团队成员不会听你是怎么说的，而是看你是怎么做的。
作者 | 陈雪频，智慧云创始合伙人，多家高成长企业的战略顾问和总裁教练。
来源 | 本文写作于2011年，首次发表于《周末画报》。
编辑 | 智慧云董事会，定位于'高成长企业的外部董事会'，致力于提升企业家领导力，助力企业高速成长。
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