农业银行后台业务集中化作业研究

    后台中心集中作业模式已经是国际认同的趋势，许多国际领先银行都已经在长期实践中取得了很好的效果。该模式通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，将极大提高业务管理效率，降低风险并减少运营成本。国内银行在这方面也不乏尝试，工商银行、建设银行、中国银行等主要国内银行均借鉴国际银行业的先进经验，先挑出部分比较适合的、成熟的、同质性较强的业务成立了后台集中处理中心。如民生银行较早实现了对会计业务的集中后台处理，建行、工行实现了会计非现场集中监管，并建立了各层级的后台处理中心。对此，农业银行也进行了一些积极的探索和尝试，在一定范围内不同程度集中处理了部分业务，但总体上与领先银行还有较大差距。本文通过对常熟市支行后台中心建设构想及具体实施情况的调查，在充分借鉴他行成熟经验的基础上，对后台中心集中化作业的条件准入、流程设计、风险控制、持续优化等环节进行针对性研究，藉此再造前后台业务流程，逐步实现前台作业标准化、后台作业集中化，全面提高服务与管理的效率和质量，推动业务转型。
    一、作业模式现状及改革构想
    农业银行一直沿袭“网点全功能，柜员全流程”的作业模式，不论对公对私业务基本上都是采用网点柜台处理的方式。随着交易量和交易种类的不断增加、交易复杂性的不断提升，这种分散化作业模式的局限性越来越明显。首先，各个分支机构都设后台人员，以常熟市支行为例，现有ABIS结点40个，下辖储蓄所（二级分理处）17个，内部会计人员378名，每个结点至少有2-3人从事后台操作，这部分资源和专业技能很难共享，业务流程和标准在各分支机构可能存在差异，造成服务质量和客户体验的不一致。其次，目前的模式对柜员的业务要求相当高，尤其是综合柜员制下，要求每个柜员熟练掌握几百种、甚至上千种交易，服务效率受限，作业成本高企；客户的抱怨和投诉都集中在柜员身上，服务满意度下降。再次，派驻会计主管进行单点柜面监督、监管员分散事后监管的模式已很难满足全面、实时、有效的风险防控要求。此外，从资源利用效率和效果的角度考虑，网点柜员是面对客户最直接的渠道，是销售的最好接触点和机会。但就常熟支行而言，目前柜员的窗口日均业务量高达350笔，其中账务性交易约180笔；近几年的现金收付量始终保持在1600亿元以上，2008年现金净回笼达101亿元，深陷交易处理性工作里的一线柜员，根本无暇兼顾业务营销，这对银行资源不能不说是一种浪费。因此，从流程再造入手，分离前中后台业务，搭建后台集中作业中心，将部分交易处理、资金清算和风险管理职能向后台转移，成为农行提升网点营销服务能力，推动业务转型的前提和基础。
    二、后台中心运作机制与流程设计
     2008年，总行将后台中心建设纳入了全行战略发展规划，并制定了《中国农业银行运营管理体系建设纲要》，提出了包括作业中心、响应中心、配送中心、清算中心、参数中心和监控中心在内的后台中心六大模块的设置管理内容。出于自身解困发展的需要，从2008年起，常熟市支行就积极向上级行争取业务试点，并在苏州分行的统一指导下，通过实地考察工行、建行的模式，了解运作模式和操作流程，对后台集中作业进行了整体设计和规划，分步落实目标，逐项配套支撑，先后启动了会计监督中心、清算中心、档案中心、配送中心等建设，并逐步摸索一套适合本行特色的后台集中作业中心运作机制和控制流程。
    （一）厘清建设目标和集中原则
    建设目标：借鉴国内外先进银行经验，组建若干后台业务处理中心。在集中本行管理交易类业务的基础上，逐步上收网点后端业务，促进网点业务处理向“小前台，大后台”模式的转变，基本做到凡是可以集中处理的业务不放到前台，凡是能够集中的业务不分散处理，有效整合资源，缩短管理半径。同时，更大地释放柜面生产力，把柜面建设成一个辐射力更强、渗透力更强，竞争力更强的客户、业务营销阵地。
    建设内容：利用电子影像技术和工作流技术，集中后台处理相关业务，形成分支机构前台受理，专门机构后台集中处理的业务模式。后台处理中心逐步实现业务集中账务处理和会计档案集中管理；实现大额、重要业务的集中授权或远程授权、部分业务集中审批；实现事后监督向事中监督和风险监控转变。
    集中原则：一是效率提升原则。将前后台业务在人员、地点、时间上予以分离，对前台业务操作进行最大限度的简化和标准化改造，提升前台交易处理效率以及对外营销服务水平，实现资源利用效率的最大化。二是风险控制原则。在兼顾效率的前提下，尽可能将复杂业务上移后台处理。同时，加强后台对前台重大交易的实时监督，实现从交易开始到结束全过程的严密控制，提高风险防范能力。三是降低成本原则。调整业务流程，提高业务自动化处理水平，充分发挥后台集中处理的规模优势，努力降低人力成本、运行成本及各项管理成本。
   （二）分步实施推进
    后台中心将承担大量操作性、交易性业务的处理，具有多样性和复杂性的特点，蕴藏着较大的风险。因此，在集中过程中，必须采取严格的准入管理，加强事前设计和规划，根据“集中设计、整体部署、循序渐进、阶段突破、配套实施、稳定操作”的原则，分步实施推进。总体而言，需经历以下阶段：
    1、潜力分析阶段。在这一阶段主要是根据建设目标和集中原则，发现和分析集中机会，以确定哪些职能和业务适合集中，哪些业务已运行成熟可以集中，并对流程进行梳理，筛选集中机会，分步提出业务需求规划：如分步实施网点和中心金库监控远程联网，将客户端接入监督职能部门，加强对重点时段、重点业务的实时监控；集中上收基层所有会计业务凭证，并逐步实现电子化扫描处理，真空封包集中保管，建设统一的档案中心，减轻网点归档及保管压力；实行现金整点业务外包，委托第三方集中对账、离行式自助设备集中管理、非重空凭证及日常用印刷品物流配送、贷款业务集中发放以及利用影像系统集中票据交换等等，在此基础上再进行职能整合、流程对接，搭建统一的监控中心、配送中心和作业中心等。
    2、战略设计阶段：明确了可集中的功能和业务范围后，需要确定搭建后台中心的战略，并确定运营模式，包括后台中心的定位、关系、规模、选址、组织结构和职能定义等，这既要考虑网点转型的需要和作业流程再造情况，又要根据后台中心的建设进度、技术支撑及人员、作业场地等保障条件。同时，根据确定的运营模式对信息技术系统做出规划，设计业务架构和应用架构、数据和系统架构。以会计监督中心建设为例，由于农行的凭证种类较多、数据调取难度较大，直接实施OCR影像化方案一次性投入较大，常熟市支行在分行支持下，根据技术支撑和管理基础，确定了集中式会计监管分步实施规划，即第一步：建立在档案上收的基础上，以支行为单位建立会计监督中心，以“集中保管会计档案、集中监控网点录像、集中抽查会计凭证、集中核销预警信息”方式实现会计集中监管。第二步：建立在OCR影像识别技术基础上，以“集中扫描会计凭证、集中比对双线流水、集中保管会计档案、集中监控网点录像、集中核销预警信息、集中监督重点业务”方式实现集中监管。
   3、详细设计阶段：对后台中心内部的组织和流程进行详细设计，包括组织架构、岗位和职责、考核和激励机制，详细的业务流程，制定服务水平协议，进行业务和财务计划，明确人员配备、岗位设置和职责等。同时，制定实施计划，确定变革管理的方案，包括变革管理组织、流程和方式，风险控制和应对策略，以及沟通方案，并配套进行系统开发工作。在这一阶段，常熟市支行主要依托分行的专业指导和技术支撑，结合试点情况，组织各职能部门人员对后台中心流程、操作标准、管理要求、控制机制进行了完善、改进。
    （1）会计监督中心流程设计：主要涉及两个方面，一方面是整个传票的传递、交接、保管、调阅、审核与监督流程和风险控制，工作量的测算、岗位职责的制定；另一方面是涉及到流程中必须的管理系统及功能的开发、测试。通过重新制定会计监管工作内容、工作流程、档案管理、岗位设置轮换和考核奖励、工作反馈和重大差错事故报告等制度办法，建立集凭证图像录入识别、数据碰对、重点监督、账务风险预警、操作风险评价反馈等功能于一体的会计监管运作新模式，监管效率显著增强，1-3级预警信息核销率普遍达到100%，4级预警的平均核销率达到了87.5%，每日关注交易也基本做到100%核销；会计监管的威慑力、纠偏力度及考核力度都明显增强。
    （2）配送中心流程设计：在社会化集中押运的基础上，试点推进配送中心建设，运用苏州分行开发的库房管理系统，按照“成熟一个、交接一个”的原则，逐步建立了以现金为主要内容的物资配送系统，实现信息流、实物流与账务流一一匹配，同时，对离行式自助设备进行集中管理和现金集中收钞、加钞，有效控制操作风险的同时，减轻了网点负担，以该行方塔支行为例，两处离行式自助银行采用集中管理后，原2名专职维护人员减至1人，且可兼职维护。此外，针对现金回笼大、清分压力大的业务实际，常熟市支行还借鉴建设银行现金外包管理经验，采用“管理内设、整点外包”的模式，与北京京北方科技股份有限公司合作，对中心库房的现金清分业务外包，即出、入库、整点过程监督、人员审核由银行负责，网点只负责现金的初点，不再负责整点、剔残、清分等工作，钱捆的整点、清分、扎把、打捆全部由专业外包公司负责。

   （3）作业中心流程设计：相比于会计监督中心、配送中心，作业中心与前台的业务联系更为紧密，对于流程的再造程度更为深刻，需要涉及的技术、制度、风险控制、人力资源保障也更多。对此，常熟市支行主要结合自身业务特点，以清算中心为基础，逐步做大功能，构建基于影像技术的工作流平台，为网点交易操作提供集约化支持。一是利用影像系统，在委托邮政实施第三方集中对账的基础上，通过印鉴扫描，试点推进自动批量校对印鉴，改变网点手工和分散对账的传统对账方式。二是集中处理网点后台业务和一些非即时性业务。目前已根据需求，开始上收同城票据提回贷（借）记业务、现金、重空凭证调拨、影像支付系统集中提出等业务，还将分步上收大、小额支付系统、网内往来系统的账务处理及资金清算、网银落地业务、批量代收付等后台业务。三是集中网点的一些复杂性业务，实行前后台协作处理。如通过会计档案影像数据、账表数据及其他业务数据的集中存储、管理，提供统一的对外查询服务，同时，逐步试点上收对公开销户、保证金、贷款发放等复杂业务，最终使前台部分复杂业务的接票和处理过程分开，简化网点终端功能。
   4、实施推广阶段：业务集中和上收是对传统全流程作业模式的重大改变，在这个过程中不可避免会在一定时期出现岗位制约和监督控制的薄弱环节，特别是一些需要影像平台、工作流管理平台等专业技术支持的业务，对于业务衔接、监督控制、制度保障的要求更高。因此必须选择部分管理基础好、业务需求旺盛、具有一定代表性的分行先进行试点、开发，并在实施过程中不断总结问题，加以改进，同时，强化标准化建设，在试点基础上逐步形成统一和规范的实施方案。
    5、持续改进阶段：ABIS关系着全行资金安全和生产运营秩序，在业务流程再造、后台集中作业过程中，除对成熟的业务模式和流程进行固化，还必须建立系统功能持续优化机制，才能确保业务运营的安全高效。总行应自上而下建立通畅的基层问题反映渠道，落实职责部门，明确系统问题收集、分发、改进、反馈流程，建立ABIS功能优化快速反应和长效维护机制。此外，要建立和完善考核评价体系，以标准化作业为基础，实施质量认证管理，对后台中心的工作数量、工作效率、工作质量以及风险和效益进行综合评价。
    三、后台集中过程中应关注的几个问题
    1、合理构建后台中心管理组织体系。在按照总行统一安排，建立统一的后台集中组织框架和运作机制的基础上，要主动建立“上级为下级服务，后台为前台服务，前台为客户服务”的经营理念和相应的业务流程，充分体现“以客户为中心”原则。一是要加强并坚持统一领导，提高系统条线的执行力。后台中心建设是一项涉及业务管理、系统管理、流程管理、人员管理、技术改造、资源配置等的系统性工程，必须采取集中设计、整体部署的方式，举全行之力，强化部门配合，上下联动，分工协作，才能真正落实各项保障措施，有效避免因分头设计、多元决策和分头推动带来的非系统化效果。以OCR影像方案的实施为例，小到凭证要素的规范、业务印章的加盖，大到系统架构的搭建、风险模板的设定，都必须遵循既定的原则和办法，做到令行禁止，才能确保各个环节的顺畅流转。二是要统一思想认识，推动理念更新。要加大宣传力度，把农行的发展愿景与当前的改革紧密结合起来，有效增强员工对改革必要性的认同感，提高员工对改革紧迫性的认识，调动员工的积极性，减少阻力，确保后台中心建设顺利推进。同时，要摒弃“部门银行”、“官本位”的思维定势，不以自身利益人为阻碍业务畅行。三是要根据业务处理的实时性、批量性、自动化程度，科学划分合理划分业务处理主体，详细界定分行后台中心与支行对网点柜面业务不同的管理关系，做到各层级中心之间、中心与网点之间，按照统一的目标，职责清晰，有序运营，高效联动，特别是对业务规模较大的支行也可以建立后台分中心，集中处理辖内网点的相关后台业务。避免出现层层集中导致的“简单业务复杂化、即时业务流程化”，人为降低客户服务效率。
    2、主动建立全覆盖的风险控制体系。一是要设立各层级独立的运营管理部门，辅之于各部门的合力构建业务运行操作风险管理体系，负责制度设计、风险点采集、系统开发、现场评价、风险报告工作，建立运营操作风险识别、评估、计量、缓释、报告管理机制，使风险管理和会计内控成为一个全方位地渗透到各个业务流程中去的全面管理过程，有效隔离业务运行风险和系统运行风险。二是要严格后台集中业务的准入管理。集中后台处理的业务必须做到运行稳定、有操作办法、有必要的管理和操作人员，经审核论证，实现“人随业务走”的整体划转。三是要根据流程再造和系统优化进程，及时调整修改相关业务、产品、系统的制度办法，并配套相应的风险管理制度，保证制度和规程覆盖所有业务领域和产品，覆盖所有风险点。
   3、积极配套IT技术支持与创新。IT技术的支持与创新是后台业务处理集中的基础和前提。集中化以后的作业流程贯穿前中后台，包括前台受理、扫描上传、后台处理和交易执行等环节，它需要整合客户接触界面、集中作业、核心业务系统，利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台，对IT系统应用能力提出了新的要求。同时，后台作业中心的实施对现有的IT应用设施也有影响，主要是柜面应用的修改和后台核心业务系统中对机构、柜员的操作控制以及交易的调整等。因此，一是必须在后台中心的战略设计阶段就开始IT的整体规划工作，从而保证技术对业务需求的支撑。二是要尽可能把现有各项管理系统功能进行联结，增强兼容性，减少重复劳动。三是必须与后台中心的持续优化紧密结合，后台集中并非简单的业务迁移，关键是要调整优化业务流程，加快后台应用系统的整合优化，逐步消除系统间的断点和重复，减少落地手工处理环节，并统一数据标准，实现系统之间数据交换的自动化处理，实现后台业务由物理集中向逻辑整合的转变，明显提高了业务处理速度和服务质量。
    4、灵活加强人力资源保障。后台中心建设与管理覆盖面广、专业性强，既需要大批具有较高专业知识和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟练的技能型队伍。因此，在后台作业集中过程中，应充分考虑不同岗位需要，建立灵活的人力资源保障机制。一是要切实加强三支队伍（监管员、会计主管、内部员工）建设。注重加强对会计人员的业务培训和责任考核，有效提升各岗位人员的业务素质和能力水平，为业务运营构建服务高效的人员基础。二是要灵活配置资源。除从网点分流部分人员外，可以考虑采用业务分段外包方式，将部分业已成熟的、标准的业务处理活动如设备管理、系统运行维护服务等一系列的IT服务，或部分操作环节外包，如凭证扫描、补录等；对一些复杂业务或复杂项目，如系统开发、信息技术、法律事务等，还可以适时聘请“外脑”，进行辅助咨询。