[原创]过程管理的“天山七剑”——业务过程管理“管”什么？ 许多业务领导者都喜欢将业绩目标向销售人员一下达就完事，然后就等着要结果了。如果结果未达到，或者过 程中出了什么问题就喜欢批评相关人员。这样的业务领导倒也好当，他得靠他手下是否有能干的而且态度还不错的销售人员，有这样几个人他的日子还好过些；如果没有，那就累了。这种领导往往没想过自己的领导力有哪些问题，自己有哪些问题，也没想到他这种领导方式给下属带来哪些不好的影响，是不是能带来持续的业绩增长能力等。

所以，这样的领导者也可能能带来一定的业绩，但假设他离开后，就会看到在他身后并没留下什么值得继承的有形的东西。

再者，还有一个重要的问题，就是他们只知道要业绩结果，不知道支撑业绩结果实现的相关支撑因素有哪些？这就使得他们没有思路、没有战法，多是“点式”思维，不会从系统层面思考来寻求业绩增长乃至持续增长的途径。所以，他们根本不会关注业务过程的有效管理。我们曾在某些企业辅导建立基于业绩增长的业务系统，发现这样的业务团队领导者是比较多，他们不懂得业务过程管理，不愿意甚至反对业务过程管理，认为没什么用。这样的领导者多是从基层销售人员干起来的。

业务过程管理有没有用？过程管理管什么呢？我们来看一下：

第一，“管”计划：

不重过程管理的领导也往往没有计划，但过程管理的重要工作之一就是管控计划的推动和执行。制定计划是领导者的一种重要能力，计划既是工作思路，也是统一全体成员的行动路线图。业务计划执行过程的管控主要是通过抓节点、周期性例会质询等方式，及时评估执行过程和结果，并做及时调整，以保证计划/项目推进。

第二，“解”问题：

关注业务过程是为了及时发现问题，也让销售人员能有将问题反馈的渠道，及时的纠正和解决问题。有些领导者不关注过程，甚至有官僚思想，不了解、不发现也不及时过程中的问题，一方面导致问题的积累，一方面增加销售人员的抱怨，以致不能即时解决客户的问题而丢失客户，导致客户不满意。

第三，“析”数据：

过程管理也必须要注意收集、统计和分析过程数据和结果数据，以及时揭示问题和呈现过程。业务过程中要产生相当多的信息和数据，包括销售人员业务过程记录等，掌握这个过程执行的质量就在一定程度上保证了执行的过程。过程管理中要建立数据信息计录、分析机制，注重过程数据与结果数据的结合，揭示规律与问题，提供决策依据。这也是精细化营销和精细化管理的一个重要内容。

第四，“抓”经验：

要抓过程中的典型案例和经验，以及时进行内部分享，以加快知识扩散的过程。特别是在新产品销售以及重要的销售政策推广阶段更为重要。

第五，“调”行为：

在业务过程中，除了控制计划执行外，还必须及时发现员工中做得好的或者做得不好的行为或事件，并放大优秀的行为与纠正错误的行为，进而导向团队积极正向的文化，否则就会出现“劣币驱逐良币”现象和“破窗效应”，会极大的破坏积极正向的绩效文化。

第六，“重”团队：

业务过程的管理是营造团队积极文化和氛围，建设团队的重要过程。包括团队愿景目标建立、团队规则与文化建立、人员成长与学习系统建立、团队荣誉激发等。

第七，“优”系统：

通过过程中的不断的分析与总结，以及对业务过程问题的发现与解决，不断的优化业务管理系统，使之更好的支撑业绩提升的效率与效果。没有有效的过程管理，就难以更有效的优化业务管理系统。