诺贝尔文学奖获得者赫尔曼·黑塞在《东方之旅》一书中讲述了一个令人深思的故事：
有一群人前往东方进行一次探险，团队中的每一个人都很有主见，并愿意充当领导的角色。服务于他们的是一位叫李奥的仆人，他负责为所有人提供生活服务。他的乐观主义和他的歌声总是陪伴着他们，鼓舞着他们。
有李奥的陪伴，这一次探险旅行似乎成了一次美妙的观光旅游，一切都出乎意料的顺利。
但是有一天，李奥突然消失不见了。这群人立刻陷入一片混乱之中，所有人都试图说服别人听从他的建议，但是没有一个人能够获得别人的信任。最后，整个探险活动被迫停止下来。
人们忽然发现：原来失去了仆人李奥，他们就失去了领导。
这个简单的故事后来引发了一场管理学的革命。
1970年，美国电话电报公司的CEO罗伯特·K.·格林里夫 (1904-1990)，在《仆人式领导》（The Servant AsLeader）一文中首次提出了“仆人式领导”的概念。在文章中，格林里夫对仆人式领导做了如下的描述：
仆人式领导首先是仆人， 他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。 他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。
对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。
领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。 处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。
这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务，是他人的需求是否得到了满足。测试领导者是否是仆人领导的最好做法，是去考察其服务对象：
看看他们是否强壮、聪慧、自由、自主，也想成为助人为乐的公仆？
再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况—— 他们是否也同样获益，或者，至少不再被边缘化，不再被抛弃？
根据格林里夫的研究，仆人式领导有以下10项特征：
聆听。 仆人式领导以对方为优先，定意要透过用心聆听， 触及别人的心灵，了解对方的想法和需求。聆听，并伴以经常性的反思，对仆人式领导来说，非常重要。
同理心。 仆人式领袖尝试了解与同情对方， 关注的不再是个人荣辱得失，乃是接纳与肯定团队内其他成员付出的劳苦，并予以欣赏。
医治。 疗伤之道是是仆人式领导的强大武器，能够帮助他们跨越过渡转型、重组整合的各个艰难时期。 仆人式领导的一项强大之力就在于他能够帮助他人以及他自己疗伤，一位经历过伤痛、并已痊愈的领袖正是人们所期待的。
醒觉。 觉醒、尤其是自我醒觉是仆人式领导的另一显著特征，他不会陶醉于过去或现在的成功，他知道有些时候需要被挑战，受搅动，才不会安于现状。
说服。 仆人式领导不是仗着职权或威信来统御，乃是以“晓之以理，动之以情，析之佐据”的说式，劝服别人认同计划或工作，让人心服口服，而不是勉强为之。
概念化。 仆人式领袖敢于发梦，对他来说，再过夸张的梦想亦有成为现实的可能。尽管他的想象力天马行空，但在处理问题时，却脚踏实地，他能够巧妙地平衡“概念化”的意向与日常事务的现实情境，两者皆为必需。
先见。 人非圣贤孰能无过，仆人式领导也会犯错误，但他却能够从实践中不断汲取教训，在行动中做出反思，从而获得对未来行为决策的先见。
管家。 人们所求于管家的，是要其有衷心。仆人式领导就怀有管家的衷心，为组织内成员服务，为组织所处的社区服务。
委身于他人成长。 仆人式领导用心帮助组织内的每一位成员成长，使人更强壮、更聪慧、更自由、更自主。
构建社群。 仆人式领导不会“一将功成万骨枯”，他要构建生生不息、基业长存的社群，并工作、服务于其中。
“如果没有先读罗伯特·格林利夫的《仆人式领导》，别去读任何关于领导力的书。我相信，那是我读到过的关于领导力的最出众和最有用的陈述。我认为格林利夫的《仆人式领导》确实对后世会有影响力。我希望这本书对未来二十五年的影响要更甚于对过去二十五年的影响。”
——彼得·圣吉 《第五项修炼》 作者
“罗伯特·格林利夫是我所认识的最有智慧的人。”
――管理学大师彼得·德鲁克
马可福音第十章第42-45节：“你们知道，外邦人有尊为君王者，统治管理他们；有贵为大臣者，操权约束他们。只是在你们中间，不是这样。 在你们中间，谁愿为大，就必做你们的佣人； 在你们中间，谁愿为首，就必做众人的奴仆。 因为人子来并不是要受人的服侍，乃是要服侍人，并不是要受人的服事，乃是要服事人，并且要舍命作多人的罪赎。”
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