1997年12月份，任正非看到了一个让华为脱胎换骨的机会。
那时候的华为正处于野蛮生长的阶段，人才成千上万地如潮水一样涌进来，根本搞不清公司到底有多少人，因为人员随时都在变动，更不用说财务上的规范管理了。任正非一直就愁着如何发工资的问题，基本是各地的“游击队长”说多少就发多少。
1998年，华为开始由农村杀进城市，在华为营收快速增长之际（1995年就达15亿），任正非心里越来越不踏实，华为当时的成功就像一个泡沫，任正非害怕它突然破裂。
因为华为的组织体系太落后了，体系架构必须改革，不然没有办法支撑起华为的飞速发展。
任正非带队去美国考察，最终看中了IBM的管理流程，如果引进到华为，那么华为的研发、市场、供应链和财务部门就能形成一个完整体系，在提高效率的同时节约大量的成本。
然而要想引进IBM的集成供应链管理（Integrated Supply Chain Management）等现代化管理系统，任正非面临两大难题。
一个是内部干部和员工的反对，他们不希望西方公司插手华为的管理系统，特别是市场部门认为西方公司是自己的“手下败将”，不够资格教学，还有原来引进的欧洲管理系统都经过华为内部的“个性化”改造后没有发挥太大作用，很多华为人觉得没有必要。
还有一个就是高额的学费，当时IBM的开价是一个顾问每小时680美金（300到680不等），是看着手表收费啊，50位IBM管理咨询顾问进驻华为，约40亿人民币的学费，几乎是当时华为销售收入的一多半。要知道，当时任正非工资才5000多块一个月。
除了内部，业界、同行也认为任正非被老外忽悠了，别人都是花钱买实实在在的产品、业务和市场，他倒好，竟然花这么大价钱买些“虚的”东西。
要知道中外有别，国情不同，西方的鞋子怎么能穿在中国人的脚上呢？
对此，任正非孤注一掷，“华为自始至终向西方学习”，他在动员会上强硬表示，“削足适履穿美国鞋”，学不好的干部就地除名，靠边站，滚回去做工程师。
当时没有几个人真正明白任正非的苦心，在华为获得“农村包围城市”巨大成功的时候，公司赚到很多钱，任正非却忧心如焚，如果这么多钱都自己消费了，那公司就完蛋了。
华为要想基业长青，任正非认为一个是要进行组织体系改造，“为了明天，华为必须承认别人经验的价值”；一个就是投入研发，把钱都投资到未来上面。
为了让老师用心教，任正非专门腾出一个楼层按照西方人的习惯装修，他还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。
任正非和华为的热情也感染了IBM的顾问们，他们后来觉得管理咨询在中国应该有很大的市场，直到很久之后他们才意识到错误，“事实上，在IBM，我们有点误读了这种情况，因为我们看到了中国的开放，然后华为来找我们，所以我们认为中国将是这种知识的巨大市场。事实是我们错了，只有华为有这种思维方式。”
一杯咖啡吸收宇宙的能量，事实证明不是每个企业家都有任正非那么高瞻远瞩，真正明白知识资本的意义。
彼得·德鲁克曾说过，淘汰自己，否则严酷的竞争将淘汰我们。任正非一直有一种如影随形的危机感和焦虑感，他说自己最关心的问题就是如何让华为活下去。
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
大概因为如此，任正非才敏锐地认识到吸收世界最先进管理思想、知识和经验的重要性，通过拜师IBM的组织体系大变革，在华为走向海外市场后，发挥了巨大作用，因为华为的工作流程是可以与西方同步的。
华为前董事长孙亚芳后来说，“他（任正非）坚定不移地推行，把不适合的人调开，这么巨大的管理工程变革实施历经十四年，才有今天的研发水平和端到端的交付水平，培养了服务于全球客户的能力。”
所以，一个企业的领袖人物，必须要看得长远，明白什么才是最重要的，要知道在什么阶段做什么事。
一定要洞察投入与回报的关系，在短期利润和长期利益之间，我们应该选择后者。
这就是任正非和华为给我们的一个巨大启示。
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