苏宁当前最迫切的问题，不是成为第二个阿里、京东，也不是从千亿向万亿进军，而是如何在后互联网时代，找到一条适合自己、符合时代方向的道路，探索出一条从商业零售运营商向零售解决方案服务商双线扩张的新模式。
何声||撰稿
张近东肯定不会想到，3年前苏宁与阿里的双方交叉持股互投，手握股价持续上涨的阿里股票，如今会成为苏宁转型过程中的一个重要“提款机”和“现金仓”。
最近苏宁易购发布公告，已完成第二轮出售阿里股票计划，收到股票出售价款合计约15.04亿美金，预计可实现净利润约56.01亿元人民币。就在2017年12月，苏宁首次出售阿里550万股，套现9.4亿美元。最终因为这笔炒股的收入，令苏宁易购2017年净利润暴涨497.66%、达到42.1亿元；如果扣除售股获利，当年苏宁易购归母净利润为9.25亿元。可以说，因为出售阿里股票带来的营收悬殊差异之大，超出很多投资者预期。
面对阿里业绩和股价节节上涨，带给作为投资人的苏宁巨大回报和收益，过去几年来阿里投资苏宁的283亿元，按照苏宁现有的股价，刚刚扭亏。当年，苏宁投资140亿元入股阿里，两次出售股份获利不菲后，如今苏宁仍持有阿里股份1316万股，占其总股份比例为0.52%。
两次出售阿里股份获得的现金流，对于正处在新零售、智慧零售、无界零售等一系列新时代、新经济、新浪潮通道中，谋求新转型的苏宁易购来说，无疑是至关重要：从面子上看，可以让苏宁拥有更多的底气和资本，应对各种新挑战，进行从容试错；从里子上看，已经转型10年的苏宁，至今营收规模还没有取得突破性进展，一直在2千亿内徘徊；同时面临线下与线上一体化融合的矛盾与冲突等一系列挑战，必须要拥有更大的魄力和更强的实力来破冰。
壹
可以看到，从当初的苏宁电器，到首次转型的苏宁云商，再到今天的苏宁易购，转型10年来2度更名背后，苏宁的这场转型变革战役一直在路上。
过去10年，相对于同行国美零售的转型左右徘徊、营收规模停滞不前，苏宁开启一轮轰轰烈烈的变革大幕，至今已两度更名、两次优化经营转型的重心和方向，却仍然未找到一条有别于同行、更适合于自身的新出路。
第一次改名，从电器到云商，苏宁的经营重点从线下的家电专业零售，向线上的综合性商业零售平台的转型。涉及公司两大经营业务和经营能力转型：一是从线下实体店，到线上的电商网购平台；二是从专业的家电零售商，到多品类的综合商业零售商。前者的转型，考验的是苏宁团队双线、多平台的经营和作战能力；后者的转型，考验着苏宁在短时间内的多品类朋友圈的建立和打造；
在经过8年来的持续投入，甚至是战略性亏损之后，苏宁的品牌认知开始从专业的家电实体店零售商变身为一家综合性的商业零售商，但是在线上电商平台，线下多品类商业零售平台的双线聚客、引流能力等方面，仍然处在起步阶段。家电仍然是苏宁留给处界最大的印象，也是带给苏宁营收最大的业务支撑。
如今从云商到易购，再次开启一轮从线上线下的综合零售商，摇身一变成为零售解决方案的服务商，苏宁这一举动既是跑马圈地也是突围自救。在具有竞争力的综合性商业零售平台还没有完成建立并形成的背景下，苏宁就快速转向零售服务能力和品牌的双输出，既是迫于外部零售环境的快速多变，也是要借此反向倒逼自身体系的裂变与成长。但是带给苏宁的考验和挑战，却是“史无前例”的：人、货、场再构，以及隐藏在背后的资金和团队能力。
可以说，在短短10年的时间，苏宁的两次大的战略转型，虽然在内容和思路上有传承与相促的关系，但是在企业经营和商业竞争中却是相对割裂的。从电器到云商，还是围绕消费市场语境下，经营品类和业务的扩张；从云商到易购，则跳出消费市场跨入商用市场的服务能力输出，是基于多品类业务经营能力下的平台输出，要考虑的不只是自身，还有对方的场景。
贰
如果说，从最初以实体店为平台的家电专业零售商起家，成就苏宁的第一次创业崛起；那么，从家电实体店零售商转型，全面拥抱互联网浪潮成为多品类的线上线下云商，则是苏宁的第二次创业，但是这次转型并未创造一个全新的苏宁，而是很快再次转型成为一家综合性的商业零售开放平台，不只是坚持自运营，还在开放平台后的体系和品牌双输出。
一次又一次的创业，转型，其实对于企业来说并没有对与错，只是团队能否适应、体系能否跟的上？特别是从2018年到2020年三年间，苏宁易购要打造1.5万家的实体店，这次从苏宁云商到苏宁易购的转型，是否真能跳出与京东、阿里的同质化竞争，找到一条最适合自己的新路，活出自我的同时活出？
梳理当前苏宁易购的转型之路，应该说很简单，就是要从过去线上、线下的双平台，变身零售到服务的双跑道。一条跑道是，自己要建立平台、拥有平台，通过卖商品等零售业务的持续盈利；另一条道路则是，基于自身的一揽子零售服务解决方案，向外部输出零售服务能力，通过卖零售服务等商业业务再次盈利；
苏宁的这一次转型，也是最近几年来，阿里、京东们正在做的，即开放平台，输出零售解决方案等服务能力，收编整合大量的线下百货店、夫妻老婆店等实体门店。只不过，对于苏宁来说，目标和动作更加聚焦，即与万达等全国房地产开发商合作，不只是输出苏宁零售的一系列服务能力，还要输出苏宁零售的品牌与团队，最终“借别人的窝孵小鸡”。
为此苏宁提出在2020年要在全国建立2万家实体门店的目标，从现有不足5千家增长1.5万家，平均每年5千家实体门店的速度奔跑，压力之大超出外界的想象。抛开开店速度能否实现，单就苏宁的资金运营能力来说，就是一笔巨大的开支和考验。2万家门店，单从运营成本、运营人员的角度来考虑，即便是按照每家店一年平均千万元级的运营费用，平均五十人的团队。按照苏宁现有的现金流和人员配置，显然需要开启一轮“井喷式”跑马圈地大扩张。
如此一来，对于苏宁来说，除了要输出以商品零售为核心的一揽子解决方案，包括丰富的商品、快捷的配送，以及现代化的零售管理系统等，关键还需要大量的资金投入用于开店成本，以及海量的专业化零售运营人才团队，以及运营成本。这与从苏宁电器到苏宁云商的转型时期，所面临的环境和背景截然不同。
显然苏宁也看到了这一轮扩张过程中的压力与挑战所在。日前，苏宁易购公布第三期员工持股计划草案，总金额不超过5亿元，参加员工持股计划的员工总人数不超过1600人，意在通过这一场股权激励养住人、留住人，最终成为推动苏宁再次转型的中坚力量。
从当年的家电连锁大卖场，到后来紧跟时代脚步，成为继阿里、京东之后的电商网购平台，再到如今，要成为零售解决方案的服务商，跳出对于线上、线下的竞争与博弈，而是回归商业零售的本位：持续提供差异化的好服务。期待苏宁这一次能成功，并找到属于自己的一条新路径！
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