董明珠敢互联网直卖格力空调吗

在家电圈抛出“董明珠敢互联网直卖格力空调吗”这一问题的背后，其实是想探寻董明珠敢不敢为了应对外部持续多变的市场环境、消费需求和竞争对手，直接在格力空调最为核心的“层层分销、政策套牢”模式动刀，通过更高效、扁平的经营模式和更敢于拼搏、试错的零售新渠道，倒逼整个格力电器的转型和变革进程。

毕竟无论是6千亿的营收大目标，或空调主业年年增长小目标，格力电器和董明珠来说，完成起来都不容易。更不用说，当前格力所面临的对手已不只是奥克斯这样的老同行，还是小米、苏宁等新军。同样，格力电器所要解决的，不只是产品力、营销力的持续提升，还必须要对渠道力进行重构和提振。

源起：变化简直太快了

最近几年来，在中国空调产业，作为格力电器最大挑战者的奥克斯，从最初的电商平台崛起，连续多年领跑同行；到探索全新的网批模式，帮助众多代理商转为直营商赋能渠道；再开创“互联网直卖模式”，通过没有中间商赚差价，工厂直到用户家中；短短几年间，便上演商业模式和营销体系的“变革三级跳”，更带动企业在产品迭代、市场营销以及用户服务等环节的进步。

奥克斯的挑战，只是格力所面临的外部环境持续多变的一个缩影。就在最近几年，外部经济形势、科技创新、产业环境持续多变，已经超出众多家电厂商此前的预期和把控能力。可以说，相对过去20年间，最近5年家电产业环境和消费群体是变化最多端的阶段。

即便如此，董明珠所领导的格力电器仍然采取一贯以来的“以不变应万变”态度，除了继续“层层分销、政策套牢”的渠道模式外，最大的精力则投向了经营业务的多元化扩张，以及六千亿目标倒逼下的全员营销、全员微商。最终作为主业的空调，则在产业放量上涨的通道中继续保持着惯性的增长和发展。

拐点：唯一不变就是变

面对奥克斯为代表的挑战者们，近年来凭借“电商、网批以及互联网直卖”三级跳跃式变革，带来的规模化快速扩张和崛起。那么，正在谋求6千亿营收目标的董明珠，是否也意味着可以通过类似“互联网直卖空调”的模式创新，甚至更进一步开创“全员营销、全员微商”自产自销的新模式？

对此，家电圈认为，格力电器和董明珠，当前已不是“能不能”和“敢不敢”的问题，而是如何破除商业零售体系中的众多“利益集团”，最终打破“区域山头文化”，让一大批格力空调的老商家、老渠道、老专营店们，拥有变革的压力和勇气。绝对不是继续在老跑道上滚动发展。

当董明珠为格力电器许下6000亿的营收目标之后，格力已经没有办法再“安静地只是好好卖空调”了，而是必须要尽快找到一轮更加给力的多元化扩张和崛起动力引擎。否则，即便格力的空调业务再增长一倍，达到4000亿，距离6000亿仍然存在很大的差距。所以，作为格力电器唯一主业的空调营销模式、渠道模式，已经走到必须做出改变的终点。

变数：利益集团盘根错节

已经滚动发展20多年的“层层分销、返利牢套”模式，本质上并没有错误。格力空调已经靠这种模式发展至今，从500亿、1000亿到到1500亿、2000亿，步步为营。我们在反思“层层分销”的低效率，以及“政策套牢”的大风险，也应该看到“套牢只是手段，意在抢夺渠道资源”，而“层层分销更是分解风险、加快增长的路径”。

当然格力的这一渠道模式，唯一的挑战则是，外部的市场经济环境、商业环境，以及主流消费环境，都已经发生巨大的变化。如果还拿20年前的老模式应对今天的消费者和渠道商，那么董明珠和格力电器都无法接受和认同。

一方面，格力现有渠道结构、模式，已经培养并催生全国各地一大批“利益集团”和“山头文化”。他们这些人群中，不想改变者居多，害怕改变会动摇自身原有利益者居多，以及长期习惯模式和套路不愿意给自己添乱和折腾者更多。由此，这些商家群体，从骨子里是不会接受，也不可能推动格力进行渠道变革，必然会维持现状，才能保护自身的利益不受冲击和伤害。

另一方面，则是来自于格力冰箱、洗衣机，以及小家电，手机等其它家电品类做大做强压力的经营拖累和精力分散。如果再继续占用空调的渠道资源、推广体系，甚至是产品研发创新体系，却迟迟无法实现其它家电品类的“独立造血”功能，再这么走下去就是典型的“作茧自缚”。格力空调的商家们都希望可以“全品类出击”，却又都面临着“空调太强、其它品牌太弱”的现实尴尬，这个瓶颈突破不了就难言立体增长。

结局：取决董明珠的魄力

董明珠本人，其实是中国家电产业拥抱互联网最积极、最主动，也是最身先士卒的企业家。从最初开通董明珠新媒体，到建立个人的明珠商城、借助微商卖格力产品，以及今年开始要求9万格力员工人人开通网店、微店，进行全员销售。

在现有的体制之下，让董明珠放弃格力“层层批发、政策套牢”渠道模式，直接依靠全员微商、全员营销，解决不了企业当前发展的根本性问题。这只能是一种“短期试水”、“自娱自乐”模式，带来的只有“眼球效应”和“品牌关注度”。

从这个角度来看，董明珠深知时代变了，企业唯一的不变应该是积极应变，积极应对，才能抢夺更大、更好的蛋糕。更为重要的是，如今的家电商业零售格局的多样性、多变性持续加速，再也不是国代、省代可以统一江湖，更不是大连锁、大商家可以主导品牌零售，大量的电商平台出现，以及电商向线下、农村市场的持续下沉，这带来的不只是家电零售商四面出击，更重要的是大量新兴品牌出现，以低价格优势和人脉资源在各个区域分割和蚕食。

面对如此庞大的营收目标，以及趋于固化的庞大渠道和商家体系，面对零售格局的多样化和用户需求的多变性，不管是董明珠，还是朱江洪，亦或是海尔张瑞敏、美的方洪波、海信周厚健、长虹赵勇，以及TCL李东生，都难说可以快速“痛下决心”破解这种局面，打破原有的发展惯性和利益集团，重构新的渠道结构和商业体系。

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