泛家居老板经营决策内参
泛家居市场、公司、产业与经验分析
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当我们习惯性认为，只有抓住风口才能成功的时候，一个消息传来，传统得掉渣的海底捞，前段时间在港交所递交了招股书，计划在香港上市。
最新的消息是，他们已经在8月16日通过港交所聆讯，预计9月正式挂牌。而且机构的意向下单已超过10倍认购，目前的定价区间在90亿—120亿美元，相当于2019年预计净利润的22~28倍。
此前的招股书显示，2017年海底捞营收总额为106.37亿元，利润11.94亿元，而且门店数已有273家，全球服务的顾客总量突破了1.06亿人次。
这是一家传统行业的公司，可以说是非常传统，但能够凭借它差异化的经营方式，凭借在服务领域塑造的极佳口碑，反击了“风口论”。
传统的火锅生意，其难度不比我们家具、建材或装修业务低。
由于是食材，涉及到用户的身体健康，稍不注意就可能出问题，所以，在产品这一关，海底捞做的这事儿，要比箭牌、东鹏、欧派、九牧、TATA、三棵树等公司选择的道路要艰难许多，责任也要大得多。
既然海底捞都能做到100个亿，市场认可度那么高，咱们泛家居产业的各路群豪，自然也是可以向它学习的，也是有可能做出更精彩的表现。
/ 壹 /
我们先来看看，海底捞这些年的战果到底如何。
综合媒体报道，此前的招股书公开了海底捞非常详细的经营数据，从中可全面看到一家传统饮食行业的品牌，起家于四川简阳，如今收获了怎样的成功。
营收增长可观，海底捞从2015年的57.57亿元，按35.9%的复合年增长率，增长到2016年的78.08亿元，并进一步在2017年增长到106.37亿元。
另一方面，在营收跑步前进的同时，利润保持了更高的增速，年度利润由2015年的4.12亿元，增至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%。
伴随高歌猛进的营收规模，海底捞近两年一直迅速扩张，店面数量由2015年年底的146家，增加至2017年年底273家，其预计，2018年将开设180家~220家新餐厅。
极为可观的是，海底捞2017年在全球服务的顾客总量达到了1.06亿人次。在中国内陆，每家门店每天平均有近1500人次造访。
2017年，平均每位顾客在海底捞消费94.6元，而且98.2%的人愿意再次就餐，六成顾客每月去一次。
这么高的老客户回头率，在火锅行业堪称奇迹般的存在。
不仅是火锅行业，这个回头率在任何行业都称得上传奇般的存在。为什么会这样？大材研究认为，不错的口味、就餐环境，加上远高于同行的服务、极佳的舆论口碑，促成了老客户的高回头率。
就是翻台率，也高于大多数中餐品牌，2015年，每天是4.0次；到2016年时，每天4.5次；增长步伐并没有停止，2017年已经上升到每天5.0次。
从海底捞具体收入构成来看，餐厅贡献了超九成的收入，出人意料的是，它 的外卖业务一年也有2亿元的收入。
据说是国内第一家推出外卖业务的火锅餐厅，国内至少有40个城市，已经能够买到海底捞的外卖。
几年前的时候，海底捞就成了一些大公司的学习对象，有消息称，华为还曾经要求，高管要到海底捞去体验服务。小米的老板雷军，也曾提出同样的要求。
黄铁英写了一本书，名叫《海底捞你学不会》，在企业案例题材里，这本书的影响面应该是数一数二的。
事儿做得好，你得学会传播，大力传播，海底捞的服务好，如果没有强大的服务传播，影响力肯定赶不上现在这样。
咱们泛家居行业里有几个公司出书？很少，之前看过三棵树漆有一本《道法自然》，不过大多是广告式的介绍。宜家家居有一本《IKEA的真相》，不过影响力不是很大。
别以为这就是海底捞的全貌，还有更多人不知道的，它的产业链延伸做得比较成功，有两个大手笔，一是火锅底料，二是冒菜。
2016年时，海底捞旗下的火锅底料公司颐海国际，就已经奔赴港股上市了，募资用于建设火锅底料生产基地。
同一年，海底捞旗下的优鼎优，一家冒菜品牌，成功挂牌新三板。
专注是一件正确的事情，围绕核心业务实施产业链延伸，是更正确的事情。
家居建材与装修行业里，有条件的公司适当跨品类，形成与传统主营业务的呼应，要比固守原有业务的做法，更合时宜一些。
但特别需要注意的是，新延伸的业务或者新的主攻品类，一定要做到足够强，做成新的明星品类。
最值得担忧的是那种“天女散花”式扩张，短时间内大肆扩张布点，结果都做不好，成了烂尾楼，有可能拖垮公司。
/ 贰 /
他人风光的业绩，并不是我们最为关心的对象。
真正能够带给我们价值的，应该是海底捞是如何成功的，凭借哪些关键条件，它走到了今天这个层次，对我们家具、 建材与装修公司，又有哪些启发？
在几乎所有的评价里，海底捞给人最深刻的印象是服务，而不是产品。
不像可口可乐、王老吉这些品牌，手里掌握着某种神秘的配方，它也没有踩上无人机、共享经济、机器人这样的风口，它只是凭借自己超出传统认知的“变态级服务”，给大家煮出一口味道还算可以的火锅，在餐饮界趟出一条大道。
其实创始人张勇刚开始创业的时候，并没有多么雄厚的背景。他从技校毕业，在拖拉机厂当过电焊工，之后做生意，据说是被坑得头破血流。
直到1994年，他在简阳开了第一家火锅店，他夫人、同学和同学太太，一共四个人，组成了起步阶段的创业团队。
更夸张的是，店开起来之后，并没有专门的厨师，张勇连炒料都不会，买本书，连学边炒，刚开始的味道自然不好，但服务态度好，上菜速度快，客人都愿意来吃。
从那个时候起，张勇就发现，优质的服务能够弥补味道上的不足。但他也知道，没有味道做支持，一直靠服务，也不行。
张勇一次演讲里提到，当时为了提升服务，他帮客人带孩子、拎包、擦鞋，什么都干。做了几年后，海底捞在简阳家喻户晓。
大家注意了，想必咱们很多开店或开厂的同学，刚开始的时候跟张勇没什么区别，有些人的条件估计要比张勇好很多，但你可曾想过：
如何让自己给顾客提供的东西与众不同吗？张勇想到了，他觉得味道没法做出惊艳，就在服务上做出惊喜。
想想咱们卖家具的，给顾客送错了货，就只是道个歉，没有任何弥补的措施，这种服务质量，怎么可能有好口碑。
有些卖洁具的，质保期内，马桶坏了报修，催几次才有工人上门，这种响应效率，怎么会有回头客？
正是简阳积累了5年时间，海底捞避开火锅竞争堪称惨烈的成都，跑到西安开店，刚开始连续亏损。
眼看着要把之前积攒的老本赔光，张勇让合伙人撤资，派出得力助手杨小丽赶过去负责，接手后重拾海底捞的核心理念：服务高于一切。
两个月后，这家店居然又做活了。
迈出简阳、西安开店之后，海底捞逐步扩张的步伐就再也没有停下来。
据亿欧数据，2011年，海底捞门店数量为44家，到2012年，海底捞门店数量为70家，当年一下新增37家。
正是在2011年的时候，这个时候海底捞从规模上讲，在餐饮行业里算不上什么高手，但中信出版社出版《海底捞你学不会》，大篇幅展示了海底捞一些超出传统想像的服务方式，一时间引发轩然大波：
嗬，想不到火锅界还有海底捞这样的神存在！
他们家的服务做得有多牛，细节不举，单说知乎上有个问题叫“海底捞有哪些让人难忘的服务细节”，吸引了700多个回答，浏览次数多达987万+，不少食客在后面跟帖介绍自己的经历。
凡是看过这个帖子的，几乎都有冲动到海底捞去体验一下。这不是广告，但比广告的杀伤力强了数倍。
一句话总结：服务既是海底捞得以快速向前跑的推动力，更是它构筑的护城河。
我们很多家居品牌也在做服务，但是，我们在社交媒体上的好评、晒图等很少，大多局限在京东店、天猫店这两家平台上。像微博、大众点评、抖音、豆瓣、知乎、自媒体、BBS等更广泛的平台上，缺乏口碑声浪。
缺乏口碑声浪，让我们丧失了太多自然获客的机会。
/ 叁 /
你如果觉得服务这事儿简单，好像没有壁垒，每个公司都能做到，那就大错特错了。
到目前为止，说起服务做得好的公司，你除了第一时间想起海底捞，还能想到谁？估计想不到吧。
能将服务做到这个水平上，全球找不出几家。
事实上，几乎所有的一二线品牌都在强调“顾客是上帝”，比如我们泛家居行业里，很多公司也在强调自己的服务，全友家居的幸福服务365、简一大理石瓷砖的“肖氏服务法”，大自然的金保姆服务等，都在强调高标准的服务，但为什么我们就没有形成话题性的热点，为什么是火锅界的海底捞能够借此脱颖而出？
这背后有不简单的事儿，大材研究、NM知本产融服务区对此的解读是这样的：
❶ 服务差异化，动手早，行动坚决，持久战，当火锅同行还在拼底料、拼口味的时候，海底捞开始做服务，不光是服务很新颖，头一次遇到，关键是食客们确实需要。
关键是他们家的服务形式与内容极其多元化，能够长期保持，正是这种做法制造了消费热点。
我们一般讲服务，不过是微笑服务，快速响应客户需求，要么是增加一些有限的免费服务，但海底捞的做法颠覆了我们对传统服务的定义，有网友的评价是，到海底捞吃火锅，50%的服务+50%的食物。
比如它的瓜子免费吃，不吃饭也没问题；免费美甲、擦鞋，给眼镜布等等；有时候还能送果盘；有孩子的情况下，主动带来摇篮床，临走时可能还会送个玩具给孩子；搬婴儿床给孩子睡觉、专门给孕妇搬沙发椅或者靠枕、免费到公司里发酸梅汤等等。
来自知乎上的故事是这样的：
网友Megan Zhou：老去牡丹园那家，上次跟同学吃饭，别的服务都习惯了，每次都那么热情，这次服务员特地给我拿了个软坐垫，哈，原来是看出来我是个孕妇了⋯⋯都是细节啊⋯⋯⋯⋯全靠观察了～
网友秦昊的牛奶：就在今晚！我把袖子掉进牛油锅里了，驻扎在卫生间的小姐姐给我洗了，吹干。
网友肛里拉出个电锯：我就随口说，真想过会儿去放个鞭炮啊，可惜现在不是过年，不好买。小二居然在我临走前给了我三盒擦炮和一板二踢脚……
这些故事在网上流传颇广，形成了极佳的舆论氛围。
坚持将服务当成核心竞争力，20多年没有变过，形成了一种信念。
在民营企业里，凡是老板长期坚持的东西，基本上都能得到比较好的落实。现实情况是，很多公司，根本无法长期坚守一个核心理念，老板也是经常变。
❷ 把员工服务好，让服务意识能够传导到食客这个环节。
在这件事儿上，海底捞做了许多工作，花了不少钱，有一个数据是：
在员工管理和培训上，2015到2017年，海底捞的员工成本为15.72亿元、20.44亿元、31.2亿元，占收入比例为27.3%、26.2%、29.3%。
而且排除董事薪酬等其他因素，员工平均年薪约6万元，在同行中领先。当然，不是说给钱多，员工就能把服务搞好，还有精神层面的东西，给他成就感、粘合力等等。
比如给员工租正式住宅小区的两、三居室，配空调；每个月给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱；出资在简阳修寄宿学校，让员工的孩子免费上学；公司设立专项基金，用于员工和直系亲属的重大疾病。
这是员工家属的心声：作为海底捞员工的女儿，我表示我妈对食客比对我还温柔体贴关怀好吗！！！
❸ 多级别晋升，让员工看到上升的空间，只要干得好，就能晋升，形成动力机制。
海底捞将餐厅员工分为初、中、高三类。
初级包括杂工、清洁工和寺。
中级有洗碗工、配菜员等。
高级则是服务员、食品安全人员等。高级员工拥有给客户免单的权利。
设立了“师徒制”来实现利益捆绑，店长不仅享有本店的业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的店面中获得更高的提成。
从一名普通员工到店长，要经历几个步骤：
师傅提名、内部培训、考试、胜任至少10个岗位、到海底捞大学参加培训、接受总部评估、升为大堂经理、店长提名大堂经理、再培训与评估、成为储备店长。
据公开资料，截至目前，海底捞共有320名现任店长和超过200名储备店长。这是海底捞很值钱的资产。
其中有一套制度设计是，原先老店长的奖金，要根据自己店内培养出的新店长成果来计。
并且，如果老店长培养的新店长，去新店任职，那么老店长还可以从新店获取部分收益分成。
这意味着什么？
老店长要想赚更多的钱，怎么搞？他得想办法培养自己的徒弟，让他们成为新店长。对一个重度依赖人力的行业来说，这太重要了。
还有另外一个细节是，新店长受到他的师傅（老店长）深度影响，老店长师傅所在店的表现好坏，直接决定徒弟能否成为新店长。
海底捞还有一些制度，比如把旗下的火锅店分成A、B、C三个等级，A级的话，可以优先选择新餐厅做店长。B级只有等A级选剩之后，再选。
C级不能当店长，而且老店长还得接受6个月培训，不能新开餐厅。
等级的评定，每季度由第三方的“神秘人”到店考核，2017年就派出了1800名神秘人，用神秘人来测试店面的运营品质。
神秘人测评已经是一种国际通行的策略，但真到实行的时候，并没有多少餐饮品牌会这样干的。
咱们有些一二线的家居建材品牌或装修公司，全国少则几百家店，多则上万家店，有过神秘人测试吗？
即使海底捞或多或少有一些问题，但它能够将火锅行业带到品牌高度，成功用服务撬开市场，我觉得它依然为很多投资人、创业者打开了一扇与众不同的窗。
在建材、家具与装修这样的传统行业里，海底捞的做法与成功逻辑，非常值得认真学习体会，当然，更值得我们把它的经验用起来。
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