中央财经大学802管理学授课资料
第一章 管理概述
【知识点1】管理的概念、性质和作用
一、管理的概念
怎样理解管理的概念？
管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。
管理概念的理解
Ԛ管理是一种有意识的活动，需要一定的理论指导。
Ԛ管理是在一定的环境下进行的。
Ԛ管理具有很强的目的性：有效利用资源，实现组织目标。
Ԛ管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列管理职能上。
二、管理的性质
（一）管理的自然属性和社会属性
Ԛ自然属性：管理具有组织、协调生产，合理组织生产要素的特征，反映了社会生产的一般要求，是各种不同的生产方式都可以共有的一系列科学方法的总结。
Ԛ社会属性：管理具有监督和维护、调节生产关系，实现特定生产目的特征。
（二）管理的科学性和艺术性
Ԛ科学性：管理是一门科学，具有不以人的意志为转移的客观规律，有一套分析问题、解决问题的理论和科学的方法。
Ԛ艺术性：把握下属需求，通过策略和典型引导下属接受自己的观点，并成为其自己的观点，从而实现共同的目标。
三、管理的作用
Ԛ协调、整合组织资源，提高组织效率，实现“1+1>2”的效应。
Ԛ科学决策、适应环境，拓展组织的生存发展空间。
【知识点2】管理的职能
（一）计划职能（Planning）：
管理者对要实现的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。
（二）组织职能（Organizing）
对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理安排。
（三）领导职能（Leading）
领导是领导者为实现目标向下属施加影响力的一种行为或行为过程。(施加影响力的方法主要是带领、引导、激励、协调、沟通等)
（四）控制职能（Controlling）
管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。
【知识点3】管理者
一、管理者的定义
Ԛ通过执行计划、组织领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。
Ԛ管理者分为：
高层管理者 中层管理者 基层管理者。
二、管理者的角色
（一）人际关系角色：代表人、联络者、领导者
（二）信息角色：监听者、传播者、发言人
三、管理者的技能
（一）概念技能
对事物洞察、分析、判断、抽象和概括的能力
（二）人际技能
联络、处理、协调组织内外关系的能力
（三）技术技能
工作中运用技术、方法、程序和知识的能力
Ԛ高层管理者需要较强的概念技能、战略眼光、战略思想、战略决策
Ԛ人际关系技能在各层都很重要工作需要协调、配合
Ԛ基层管理者需要较强的技术技能
第二章 管理理论的产生与发展
【知识点1】早期的管理思想
亚当 斯密的管理思想：劳动分工（专业分工、产业分工、地区分工），经济人
查尔斯·巴贝奇的管理思想
罗伯特·欧文的管理思想
【知识点2】古典管理理论
泰勒的科学管理理论；法约尔古典组织理论；韦伯“理想的行政组织”理论
简述韦伯“理想的行政组织”理论的观点及其官僚制的特征
主要观点：管理权威由“个人”转向“法理”等级、权威和行政制是一切组织的基础
个人崇拜式权威（神授、英雄）、传统式权威（习惯）理性──合法权威（理性的正规的制 度规范）
实质：以科学的“法定的”制度规范，形成组织协调行为的本约束机制，依靠外在于人的、 科学合理的理性权威进行管理。
官僚制的特征
Ԛ分工基础上责权相称并制度化；
Ԛ等级制度；
Ԛ能力与职位相称，根据技术资格挑选组织成员；
Ԛ法律制度赋予某人权利地位，服从制度，而不是服从人；
Ԛ权利受制度限制；强调组织结构化、非人格化、规范化、等级化
【知识点3】西方现代管理理论
一 行为科学理论
霍桑的人际关系学说
Ԛ人是“社会人”，而不是“经济人”。
Ԛ企业中在“正式组织”之外，还有“非正式组织”存在。
Ԛ管理者要树立新型的领导方式，注重提 高职工的满足感。
二 管理科学理论
三 热带丛林 管理学派说—现代管理理论的丛林
第三章 企业社会责任与道德建设
【知识点1】对社会责任的基本认识
一、社会责任的概念
社会责任，社会义务，社会响应。
社会责任：企业从企业的长期发展着眼，就社区建设、慈善事业、保证职工福利、资源保护、产品质量等问题履行应尽的责任。这些责任不是法律法规所要求的，一般是企业自主或自愿的行为，有利于企业的长远利益和社会的长远目标，被称为企业的社会责任。起源于20世纪60年代，是工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。
社会义务：企业成立、经营要遵守所在地的法律法规，比如经营合法产品、要依法纳税、要支付职工劳动报酬、尊重人权等一般认为企业按所在国法律法规进行经营时，就履行了企业所要承担的社会义务。
社会响应：指企业适应变化的社会状况（外部压力）的能力，是由社会伦理道德引导的，能够为管理者决策提供更有意义的指南的行为。是介于社会责任与社会义务之间的一种对社会环境适应的反映。
（二）与社会责任相关的三个概念
Ԛ企业的社会契约；企业利益相关者；企业社会审计
（三）社会责任的基本要素
Ԛ市场行为要素；监督行为要素；自愿行为要素
二、企业社会责任的演进趋势
Ԛ福利政策阶段（20—50年代）
Ԛ关注环境和有害行为（60年代）
Ԛ道德起源运动（70—80 年代）
Ԛ国际贸易标准（90年代）
三、关于企业社会责任的不同观点
（一）企业社会责任的古典观
（二）企业社会责任的“社会经济观”
四、社会责任与经济绩效
美国管理学家罗宾斯研究表明，社会责任的支出不会降低企业经济绩效。从企业长远发展的角度看，企业为社会责任的支出会得到大量的机会和回报。包括：
Ԛ提高公众形象，社会信誉，得到消费者的认可 增强企业内部的凝聚力
【知识点2】企业社会责任
一、企业社会责任的基本原则
经济目标与社会目标关系原则
法律要求与社会要求原则
企业契约与社会契约原则
二、社会责任的主要内容
企业对员工的责任
企业对投资者的责任
企业对服务对象的责任
企业对环境的责任
企业对竞争者的责任
企业对社区居民的责任
【知识点3】企业的道德建设
一、道德的内涵：
道德定义：依靠社会舆论和人的内心信念维持的、调整人们相互关系，规范行为是非的惯例或原则。
道德建设的内容；
企业在处理内外关系中的道德原则、道德规范和道德实践分三个层次，一是内部管理、二是对外经营和对外关系、三是管理者本身的道德修养和道德准则。
形成“以德为本公平待人，”“重视契约严守信誉”，“顾客至上诚实经营”，“承担责任回馈社会。”
二、不同的道德观
Ԛ道德的功利观：完全按成果和结果制定决策的道德观。目标是为绝大多数人提供最大利益，鼓励效率和利润最大，容易忽视部分人的权利。
道德的权利观：尊重和保护个人自由和特权有关的观点。有时保护个人隐私和自由阻碍生产率。
Ԛ道德公正观：要求管理者公平公正地加强和贯彻规则，例如多劳多得原则
三、影响道德水平的主要因素
（一）管理者的道德水平：道德的发展阶段；道德人格
（二）企业内部的组织结构
（三）企业文化
（四）事件本身的性质
四、道德建设的基本途径
（一）以道德作为选人的标准
（二）建立企业道德标准
（三）在企业内部设立相应机构
（四）建立科学目标管理与绩效评估体系
（五）企业的道德审计
第四章 计划概述
【知识点1】计划的概念与特点
一、计划的概念和内容
计划是通过调查研究、预测未来，确定组织目标，并规定出实现目标的途径、方法，从而把既定的目标转化为全体组织成员在一定时期内的行为纲领，它是组织未来行动的蓝图。
内容：5W1H
（一）做什么（What）（二）为什么做（Why）（三）何时做（When）（四）何地做（Where）
（五）谁去做（Who）（六）怎么做（How）
二、计划的特点
（一）主导性：计划职能先于其他职能；
（二）普遍性：计划是每个管理者的职能工作；
（三）前瞻性：对组织活动的指导作用；
（四）创造性：适应环境变化的创新作用；
（五）经济性：以最少的耗费实现预定目标。
三、计划的作用
（一）指引方向和目标；（二）发现机会与威胁；
（三）经济合理地进行管理；（四）提供控制标准。
【知识点2】 计划的分类
掌握计划的不同分类及各种分类的标准。在这块还要与之前讲过的管理者层次进行联系，掌握不同层次的管理者制定的计划种类。
一、战略计划与行动计划
二、长期、中期和短期计划（相应的时间长短）
三、具体计划与指导性计划
四、专题计划与综合计划
【知识点3】 计划的编制过程
在这块除了掌握计划的编制过程，还要掌握每一步骤所包括的内容是什么
一、估量机会；二、确定目标；三、确定前提；四、提出可供选择的方案；
五、评价方案；六、选择方案；七、拟定派生计划；八、预算——计划数字化
【知识点4】战略管理
一、战略管理的概念和起源
（一）战略管理的概念；
战略：是为了实现预定目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行的管理就是战略管理。
企业战略：是企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的和完成此任务而选择的主要行动路线与方法，企业战略管理是从整体上对企业的长远发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变化的环境，尤其是与企业目标市场的消费需求相匹配。
（二）战略管理的起源
企业战略管理兴起于20世纪60年代初的美国。
美国企业史学家钱德勒教授在其著作《美国工业企业史中的组成部分》中首次提出。
通用电气公司和波士顿咨询公司在企业战略管理方面引人注目。
战略管理过程
制定战略规划是战略管理的核心，整个战略管过程由战略分析、确定组织的宗旨和目标，战略形成、战略实施和战略控制等环节构成。
二、战略分析
（一）宏观战略分析：
PESTEL框架分析；SWOT
（二）行业（中观）环境因素分析
1、现有企业之间竞争的焦点是：
份额的竞争和争夺；均衡竞争；差别竞争；多角化竞争
2、潜在进入者
受行业利润和行业重要程度的吸引，部分企业成为市场的潜在进入者。进入一个新行业的壁垒：经济规模、产品差异、顾客品牌转移程度、转换成本等
3、替代品分析
技术进步；资源状况形成替代品
4、供应商分析：
企业所有的外购投入需要供应商。技术、设备、资金、原材料、劳动力等。主要侧重供应价格、质量与合作的稳定性，有时形成一种战略联盟关系。
5、购买者分析
购买者的消费水平、消费倾向或嗜好、消费者的讨价还价能力。
消费者的层次划分、地域分布、购买数量等
６、行业内战略群体分析
争夺消费者购买力
全部和部分替代产品之间竞争
相同或类似产品之间竞争
直接竞争对手之间竞争
（三）微观环境因素分析
资源能力：技能和专门技术、有形资产（设备财产）、无形资产、人力资源、组织资源等。战略能力：战略涉及三个主要因素，组织可获得的资源；组织采取行动的能力；以及组织中资源、活动和SBU的平衡。
核心能力：完成某项活动所需要优秀技能和管理技能的组合，分布在产品生产、产品研发、快速处理客户定单、良好的售后服务等。核心能力使公司拥有某重竞争能力，是一种真正的强势资源。
价值链分析
正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞争优势的源泉。
三、战略选择
（一）基本战略
全面成本领先战略；差异化战略；集中战略
（二）发展战略
密集型发展战略：市场渗透、市场开发、产品开发
一体化战略：向前一体化、向后一体化、横向一体化
多样化发展战略：同心多样化，水平多样化，综合多样化
要掌握各种战略的特点及各自适合于什么情况下的企业。
（三）企业家精神
企业家特征：高度的成就欲望、有强烈的把握自己命运的自信、冒风险时有适度的节制能力
第五章 计划技术与组织实施
【知识点1】计划的前提—预测
（一）预测的概念与特点
预测是依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态进行科学地推测和估计。
特点：不确定性，近似性，科学性，局限性。
（二）预测的意义
预测使管理具有预见性
科学预测可以使计划和决策避免片面性和局限性
预测有利于管理高瞻远瞩
预测有助于发现并解决问题
二、预测分类
１）按预测内容分为：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测
（２）按预测的时间分：长期预测（＞５年）、中期预测（１～５年）、短期预测（＜1年）
（３）按预测的性质分：定性预测、定量预测
掌握定性和定量预测的概念。
三、预测方法
（一）定性预测
定性预测主要是利用预测人员的知识，经验和综合能力，对预测对象的未来发展状况做出描述和判断，直观简单，费用低，但不容易把握，需要经验丰富的人员来实施。一般在预测资料较少的情况下使用。
头脑风暴法；专家会议法；德尔菲法
（二）定量预测
定量预测是以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的内在联系将延续到未来，进而建立数学模型进行预测。
1、移动平均法2、加权平均法3、移动平均法4、指数平滑法5、回归分析法
（三）预测的步骤
1，确定预测的目标和计划2,调查，收集和整理资料
3确定预测方法4，估计预测误差
5评定预测结果6，将预测结果交付决策
【知识点2】时间管理
一、时间管理在管理学中的含义
时间管理是一种个人的作业计划，它可以以教会人们学会管理时间资源，提高工作效率。
二、管理者的时间
（一）被动时间（Response time）
被动时间——又叫响应时间，是管理者自己不可控的时间，即用于响应其他人提出的各种请求和要求，或处理各种意外事件的时间。一个组织的管理者一天中的大部分时间都属于被动时间。
（二）可支配时间（Discretionary time）
可支配时间——又叫自由时间，是指管理者自己可以自行控制的时间。时间管理的重点就是如何用好这一部分时间。越是中下层的管理者，可支配时间在其工作中所占的毕生越小，时间越分散。
三、有效的时间管理
（一）时间管理的原则
合理分配时间遵循：１０／９０法则、掌握自己的生物周期、避免把整块时间拆散、把不重要的事集中在一起
掌握帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间。根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间，否则，就会使工作缓慢进行，直到用完安排的所有的时间。
提高会议效率
（二）工作时间表的制定
列出你的目标；
按重要性对目标进行排序；
列出实现目标必须进行的活动；
对进行的活动进行排序；
安排活动的日程。
【知识点3】目标管理
一、目标的概念和内容
目标（Objectives）是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。目标是计划的基础。
二、目标的特点
差异性——不同组织的目标不同；
多元性——同一组织有多重目标；
层次性——目标需要层层分解；
时间性——目标需要有时间限制。
目标层次与组织层次的对应
三、目标管理
（一）目标管理的涵义：
目标管理就是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。
（二）影响目标管理效果的主要因素
1目标明确
2上下级共同参与目标的选择决策。
3规定期限
4反馈绩效
（三）目标管理的基本思想（德鲁克１９５４年在《管理实践》中提出）
（１）强调以目标为中心的管理
（２）强调以目标网络为基础的系统管理
（３）强调以人为中心的主动式管理
四，目标管理的典型步骤
目标管理过程
（一）建立一套完整的目标体系。目标的确定是目标管理的关键。它一般采取自上而下和自下而上相结合的方式。首先，由组织的最高层确定组织在未来一定时期内要达到的总目标，这是目标管理的中心内容。然后，经过上下协商，制定出与总体目标相一致的下属各部门及个人的分目标。总体目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部上下左右都有自己的具体目标，从而形成一个完整的目标体系。
（二）组织实施。总体目标确定后，主管人员应放手授权给下级人员，靠执行者的自主管理去实现目标，而主管人员则重点抓总括性管理。
（三）检查结果。在目标实施过程中，应定期检查各项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的补救措施。
（四）新的循环。根据对目标实施结果的考核情况制定下一阶段新的目标体系，开始新的循环。一个目标管理过程的结束，同时也是另一个目标管理过程的开始。
第六章 决策
【知识点1】决策的概念与分类
一、决策的概念
定义：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
Ԛ决策有明确目的；
Ԛ决策要有若干可行方案
Ԛ决策要对方案分析评价
Ԛ决策的结果是选择一个满意方案
Ԛ决策是一个分析判断过程
二、决策的分类
（１）按决策的作用范围分：战略决策、管理决策（战术决策／策略决策）、业务决策
（２）按决策时间长短分：中长期决策（三五年或更长）、短期决策（＜１年）
（３）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策
（４）（重点掌握）按决策问题的不同性质或决策的重复程度分：程序化决策（规范性决策／重复性决策）、非程序化决策（一次性决策）
（５）（重点掌握）按决策问题所处的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
三、决策的作用
（一）决策是管理的核心
（二）决策贯穿管理的全过程
Ԛ计划职能的每一环节都涉及决策
Ԛ组织、领导、控制等职能的发挥离不开决策
Ԛ赫伯特 · 西蒙：管理就是决策
（三）决策正确与否关系到组织的存亡
【知识点2】决策的过程（罗宾斯决策过程）（西蒙是将决策过程分为四个阶段的）
（一）发现问题，分析原因。（二）拟定备选方案
（三）评价和选择方案（四）决策的执行与检查
【知识点3】决策方法
（一）定性决策方法（适用于非规范化的综合决策问题）
分为：征询法、哥顿法（提喻法）、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法
（二）定量决策方法（适用于常规性的程序化决策）
分为：确定型决策（又分为：直观法、损益平衡点法、量本利分析法）
风险型决策（常用决策树分析）
不确定型决策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法）
重点掌握哥顿法，头脑风暴法及其所有的定量决策方法，尤其是最小后悔值法。
【知识点4】决策行为
一 决策的有效性（effective decision）
1,是指决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和执行决策的人对决策的认可程度，它们之间的关系表示为：ＥＤ＝ＱＡ。要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可水平。
2,掌握美国心理学家迈尔的决策问题四分图及其下面四类问题的特点。
二 群体决策
群体决策的优势和缺陷及评价
优势：１．提供更完整的信息２．产生更多的方案３．提高对决策方案的认可程度
缺陷：１．消耗时间２．少数人统治３．群体思维４．责任不清
评价：①以速度来看，个人决策＞群体决策；
②以方案表明的创造程度来看，群体决策＞个人决策；
③从人们对最终决策的接受程度来看，群体决策＞个人决策。
第七章 组织概述
【知识点1】组织的概念与分类
一、组织的概念及其功能
（一）组织的概念
巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统（动词）
哈罗德 · 孔茨：正式的有意形成的植物结构或职位结构（名词）
Ԛ有形发组织机构
Ԛ无形的组织活动
所谓组织，是为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高效率使目标得以实现。
（二）组织发功能
Ԛ汇聚力量“1+1=2”放大力量“1+1>2”
二、组织的分类
（一）按组织性质划分
Ԛ营利性组织；非营利性组织
（二）按组织形成方式划分
Ԛ正式组织；非正式组织
【知识点2】组织结构
一、组织结构的概念
（一）按组织结构的定义
组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
Ԛ任务分解；任务组合；组织协调
（二）组织结构的基本类型
机械式组织与有机式组织
二、影响组织结构的主要因素
掌握各个因素下的细节内容及其相关理论。
（一）环境因素（二）战略因素（三）规模因素（四）技术因素（五）管理因素
三、组织结构的具体形式
（一）直线制组织结构
１．直线制组织结构——是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。
２．适用于规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单。
３．优点：（１）设置简单；（２）责权分明；（３）便于统一指挥和集中管理。
４．缺点：（１）缺乏横向协调关系；（２）要求行政主管通晓各种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。
（二）职能制组织结构
１．职能制组织结构——是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。
２．适用于只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。
３．优点：
（１）将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率；
（２）便于组织成员发挥职能专长提高业务水平；
（３）减轻了各级行政主管的工作负担。
４．缺点：
（１）各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才；（２）各职能部门只注意依据本部门的准则活动，可能导致部门之间的活动缺乏协调， 影响组织整体目标的实现；
（３）各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。
（三）直线职能制组织结构
１．直线职能制组织机构——是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。
２．适于规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业，在世界范围内被各国普通采用，也被我国的大多数组织采用。
３．优点：
（１）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的优点；
（２）既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。
４．缺点：
（１）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；
（２）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；
（３）各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；
（４）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。
（四）事业部制组织结构
１．事业部制组织结构——又称“Ｍ型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。
２．分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部
３．适用于有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。
４．优点：
（１）各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性。
（２）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；
（３）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利培养能够独当一面的高级管理人才。
５．缺点：
（１）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；
（２）由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。
（五）矩阵制组织结构
１．矩阵制组织结构——类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。
２．适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。
３．优点：
（１）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；
（２）具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应；
（３）把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。
４．缺陷：（１）稳定性弱；（２）权责不清。
四、组织结构的变化趋势
（一）团队组织结构
团队结构是由执行各项组织的工作小组或团队，不存在高层到低层的职权链，通过充分授权，员工可以自由安排工作，对工作结果负责。
（二）无边界组织
不按某种预先设定的结构限定组织横向、纵向和外部边界，以保持组织的灵活性和有效运营。
Ԛ运用跨层级的团队和参与式决策等结构性手段，淡化纵向边界，组织呈扁平化；
Ԛ运用跨职能团队或围绕工作流程的方式，淡化横向边界；
Ԛ通过战略联盟和价值链联系等，削弱外部边界。
例：电子商务企业
（三）学习型组织
学习型组织是指所有组织成员都积极参与到与工作有关的问题的识别和解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的一种组织。
【知识点3】组织设计
一、组织设计的内涵
（一）组织设计的内涵
组织设计就是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。
Ԛ包括横向部门和纵向层次设置；组织分化、组织整合；组织设计直接关系到组织的效率。
（二）指导理论
Ԛ静态的组织结构设计理论
Ԛ动态的组织结构设计理论
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务： 建立有益于管理的组织，有效地实现组织各项目标。
组织设计的目标为：稳定运行中的效率；动态适应中的创新
（二）组织设计的原则
Ԛ劳动分工原则；部门化原则；指挥链原则；管理幅度原则；集权与分权原则；正规化原则
传统组织设计强调分工，实现部门目标，现代强调群体和协作，以赢得竞争有时和主导地位。
三、组织设计的内容
（一）组织结构设计
Ԛ职务设计；部门设计；管理层次与管理幅度设计
（二）组织责权关系设计
Ԛ组织决策系统设计；组织执行系统设计；横向联系和控制系统的设计
（三）组织制度设计
Ԛ组织行为规范设计；组织变革与发展的规划设计
四、组织设计程序
（一）确定组织目标（二）确定业务内容（三）确定组织结构（四）配备职务人员
（五）规定职责权限（六）联为一体
第八章 人力资源管理
【知识点1】人力资源管理基础
一、人力资源的概念与特征
（一）人力资源的概念
（彼得·德鲁克最早将人力资源这一概念引入管理学的研究中。《管理的实践》）
彼得 · 德鲁克认为，人是具有企业里任何其他资源都没有的“特殊能力”的资源，特殊能力即“协调能力、融合能力、判断能力和想象力。”
人力资源概念的理解
（1）经济学意义的分析
Ԛ本质上，人力资源是其数量和内在质量的统一。
Ԛ劳动者素质由身体素质、智能素质、心理素质构成
（2）微观组织意义的分析
（二）人力资源的特征
Ԛ能动性：主导地位、自我强化、能动性
Ԛ再生性：人口再生、劳动力再生，有形、无形磨损
Ԛ时效性：个体周期性、总体社会性
Ԛ生产与消费的两重性：投资、开发（消费刚性）—使用、创造（生产弹性）
Ԛ社会性 (与经济性相比较，经济人假设)
二、人力资源在现代经济发展中的作用
（一）人力资源是构成社会经济活动的基本前提
（二）人力资源的质量是推动经济发展的关键
（三）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力
三、人力资源管理的概念
（一）宏观人力资源管理
宏观人力资源管理强调国家、地区、行业的用人管理、就业管理和组织管理。目标是推动经济发展和社会进步。
（二）微观人力资源管理
企业对本组织人力资源管理的全过程：人力资源规划----员工招聘---员工培训与职业发展----绩效评估
【知识点2】人力资源规划
一、人力资源规划概念
根据组织的战略目标和发展规划，分析预测组织未来的人力资源供给与需求，对组织人力资源活动进行规划。简单地说就是在适当时间为适当的职位配备适当数量和类型的人才。
Ԛ人力资源规划的先导性；人力资源规划全局性
（二）人力资源的作用
Ԛ确保组织运营对人力资源的需求；促进人力资源管理活动的有序化；促进个人目标与组织目标的融洽
二、人力资源规划的内容
（一）人力资源的整体规划
Ԛ组织人力资源配置的整体框架；阐述人力资源有关的重要方针、政策和原则
Ԛ确立组织人力资源投资预算总额；确立人力资源的净需求
（二）人力资源业务计划
招聘计划、培训计划、职业发展计划、绩效评估计划、提升降职计划、薪金福利计划等
三、人力资源规划的基本程序
（一）评价组织现有的人力资源
（二）预测未来需要的人力资源
（三）拟定未来的人力资源行动方案
【知识点3】员工招聘
一、招聘的作用与程序
（一）招聘的作用
Ԛ 构筑组织竞争优势的关键；决定组织经营业绩的前提；发挥组织人力资源管理职能的基础
（二）招聘程序：发布招聘信息；对应聘者进行初选；对初选合格者进行知识能力的考核；面谈；选定录用；评价和反馈招聘结果
二、人员选拔
（一）内部选拔
Ԛ内部选拔的主要优势 ；内部选拔的主要弊端
（二）外部选拔
Ԛ外部选拔的明显优势 ；外部选拔的局限性
三、人员录用
Ԛ背景调查 ；健康检查；签定试用协议 ；注册报到
【知识点四】员工的培训与发展
一、员工培训的目的与内容
（一）培训的目的
Ԛ适应职位要求；提高综合能力；转变态度观念
（二）培训内容
Ԛ技术技能培训；人际关系技能培训；解决问题的技能培训
二、员工的培训方法
（一）在职培训：职务轮换；预备实习
（二）脱产培训：课堂讲座；电视录像；模拟联系
三、员工的职业发展
（一）组织的职业发展规划
Ԛ含义；作用
（二）员工个人的职业发展规划：含义；责任
【知识点5】绩效评估
一、绩效评估的目的与标准
（一）评估的目的：工作报酬的依据；人力资源规划的依据；促进组织个人共同发展
（一）评估标准
参加评估标准制定的主体：管理者、员工、专家
评价的标准分为：主观标准、客观标准
二、绩效评估的方法：（一）书面描述法（二）关键事件法（三）评分表法（四）行为定位法（五）多人比较法（六）目标管理法（七）360°反馈法
三、绩效评估的实施
（一）确定评估目标（二）选择评估执行者（三）进行绩效评估（四反馈评估结果（五）将评估结果备案
第九章 组织文化与管理
【知识点1】组织文化建设与管理
一、组织文化的概念与特征
（一）组织文化的概念
组织文化是在组织在的长期实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循，是具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。
（二）组织文化的特征
Ԛ实践性；独特性；相对稳定性；可塑性；综合性
二、组织文化的结构与内容
（一）组织文化的结构
Ԛ潜层次的精神层—价值观、组织精神、组织伦理
Ԛ表层的制度系统—规章制度、道德规范、行为准则
Ԛ显层的组织文化载体—设施、环境厂貌、风俗、习惯
（二）组织文化的核心内容
Ԛ组织价值观；组织精神；组织伦理
三、组织文化的功能
（一）导向功能（二）发展功能（三）整合功能（四）激励功能（五）约束功能（六）辐射功能
四、组织文化的塑造（当前许多组织导入ＣＩＳ系统）
（一）选择组织的价值标准（二）强化员工的认同感（三）提炼定格（四）巩固落实（五）丰富发展
在组织文化的塑造中，组织的创始人有有着不可估量的影响。此外，组织的高层管理者对组织文化的发展也具有重要影响作用。
【知识点2】组织变革的基本规律
一、组织变革的动因
是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。组织是一个动态系统，组织的生存与发展就是不断寻求和保持组织目标与组织内部条件、组织外部环境之间动态平衡的过程。
二、组织变革的推动力量
（一）变革过程的两种不同观点
Ԛ风平浪静观；急流险滩观
（二）变革的推动力量
组织中的管理者是推动组织变革的主要力量。外部咨询专家主要充当顾问角色。
（三）组织变革的影响因素
（１）外部环境的变化：科技、顾客、竞争、法律、政治、经济（ＴＣＣＬＰＥ）
（２）内部条件的变化：目标因素、规模因素、技术因素、管理因素
【知识点3】组织变革管理
一、变革的阻力
Ԛ现状考察；职务分析
二、变革阻力的产生的原因
（一）个体层面：（１）心理的影响；（２）利益的影响；（３）对未来发展认识不足；
（二）群体层面：（１）组织结构变动的影响；（２）人际关系调整的影响；
（三）组织层面：（１）组织运行的惯性；（２）固有的组织文化。
三、排除组织变革阻力的方法
（一）增进内部沟通（二）加强教育培训（三）发动全员参与（四）把握策略与时机
【知识点四】组织变革的内容与程序
一，组织变革的内容
一）结构变革
Ԛ领导体制和领导方式；组织结构、组织形式变革；权利结构调整
（二）技术变革
Ԛ流程再造 ；工艺方法调整；新设备使用；新的自动控制系统
（三）人员变革
Ԛ职位和人员变更
（四）文化变革
Ԛ组织制度完善 ；组织行为改善
二、组织变革的程序
（一）组织变革的基本方针
Ԛ精心设计；全面发动；周密组织
（二）组织变革的基本程序
一）进行组织诊断：确定问题；找出原因
（二）设计组织变革：制定变革方案；确定变革阻力
（三）实施组织变革：推广变革；管理变革
（四）评估组织变革：变革前后比较；行业标杆比较
三、组织变革方式
（一）按变革的起始点划分
Ԛ自上而下；自下而上；上下结合
（二）按变革的形成过程划分
Ԛ民主式；强制式；参与式
三、组织变革方式
（一）按变革的进程划分
Ԛ突变式；分段发展式
（二）按变革的力量来源划分
Ԛ主动思变式；被动应变式
第十章 领导概述
【知识点1】领导概述及其职能
一、领导的概念
（一）领导
领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。
领导的四种涵义：
Ԛ领导是一种社会行为；领导本身是一个动态的过程
Ԛ领导是一种有目的的行为；领导是一种有序的行为过程综合性
（二）领导者
领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。
领导＝领导者×被领导者×环境
领导者是领导过程三要素的核心因素，是领导过程中各种人际关系以及人与情境相互作用的核心，领导者的素质与领导水平是事业成败的关键。
（三）领导的特点
Ԛ领导体现了人与人之间的关系
Ԛ领导是一种“投入”和“产出”
Ԛ领导是领导者、被领导者及环境的函数
Ԛ领导作用的“互惠效应”
（四）领导与管理的区别联系
Ԛ从主体上看，领导者是管理者中担任领导职务，拥有决策指挥权的那一部分管理人员。
Ԛ从客体上看，管理的对象包括人、财、物，领导的对象主要是人。管理注重制度建设，强调理性与控制，领导注重人际关系，用不易察觉的方法影响鼓舞别人。
Ԛ从管理手段方法上看，管理涉及计划、决策、组织、协调、控制等，而领导主要是大政方针、人事安排和对各种关系的协调。
Ԛ领导和管理不能割裂，同时存在于组织过程中都具有团结下属，激励下属的功能。
二、领导职能
（一）目标确立职能（二）总体规划职能（三）激励职能（四）监督指导职能（五）协调控制职能
【知识点2】领导者的权威
一、领导者的权威的影响因素
领导的实质：是在人际交往中影响和改变他人心理和行为的能力，领导的基础是权威。
领导的权威来源：
Ԛ权利性影响因素；非权利性影响因素
二、领导的权威来源
Ԛ权利性影响因素：法定权、强制权、奖惩权
Ԛ非权利性影响因素领导者权威
专长权、个人影响权：权利性和非权利性影响力是统一的整体，不存在彼消我长的关系。
【知识点3】人性假设与领导理论
一、人性假设
（一）经济人假设（X理论）
Ԛ人天生懒惰，尽可能逃避工作；没有雄心大志，不愿承担责任；安于现状、抵触改革
Ԛ迫使其工作只有强制和惩罚；工作动机的诱因是经济收入
基于经济人假设的管理
Ԛ进行管理时必须以计划、组织、激发、控制等
Ԛ建立严格的管理制度
Ԛ以金钱和权力维持员工的效力和服从。
（二）社会人假设
Ԛ影响员工积极性的因素，除物质条件外，还有社会心理因素
Ԛ人对所处群体社会影响力，比经济诱因和控制更重要
Ԛ工作效率随员工的满足感而改变
基于社会人假设的管理
Ԛ管理时应把重点放在关心人、满足人的需要上
Ԛ重视员工之间的关系感、整体感、归属感
Ԛ倾听员工意见，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情
Ԛ集体奖励，凝聚士气。
（三）自我实现人假设（Y理论）
Ԛ人都是勤奋的
Ԛ控制和惩罚不是使人实现组织目标的唯一办法
Ԛ正常情况下，人们不仅会接受责任，还会主动地寻求责任
Ԛ人的潜力发挥一小部分
Ԛ人的自我实现的要求和组织要求的行为之间没有矛盾。
基于自我实现人假设的管理
Ԛ管理时应创造适宜的工作环境、工作条件，发挥人的潜能
Ԛ采用不同的激励方法，承担责任、承接挑战
Ԛ改变管理制度、实现自我控制，达到个人目标与组织目标的统一
（四）复杂人假设（超Y力量）
人的需要是多种多样的，随社会、生活条件而 变化
Ԛ人的需求和动机结合成一个复杂的动机模式
Ԛ人会不断地产生新的需要和动机，不同的需要对于不同的管理方式也会有不同的反应
基于复杂人假设的管理
Ԛ管理者不但要洞察员工的个别差异，更要适时地发挥其应变能力。
Ԛ对不同需要的人，应灵活地采用不同的管理措施和方法
二、领导作风与领导行为理论
（一）领导风格理论
不同的领导风格采用不同的领导方式，影响组织气氛、影响员工情绪和生产效率。
Ԛ专制型：权利定位于领导，决策领导制定。
Ԛ民主型：权利定位于群体，领导者倡导讨论制定决策，依靠个人权利和威信。
Ԛ放任型：权利定位于群体成员，无监督检查和规章制度
（二）领导四分图理论
（三）.管理方格理论
（四）.领导系统理论
三、领导权变理论
一 菲得勒有效领导的权变模型
（一）领导者的类型
（二）环境因素
Ԛ领导者与组织成员的关系；工作任务结构；职位权力
（三）有效的领导方式（图10-5要重点掌握）
二 豪斯的通路—目标模型理论
Ԛ领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
Ԛ领导者的职责就是强化激励机制，结合下属的内在动机和组织目标。
Ԛ领导者应该针对下属的品质和他们所做的工作来决定使用何种领导行为。
三 卡曼的领导生命周期理论
Ԛ领导的效果取决于下属的活动，下属的活动效果与其成熟度密切相关。
Ԛ领导类型应适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要作相应的调整。
第十一章 激励原理
【知识点1】激励的概念及其作用
一、激励的概念
(一）、激励的概念
激励指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。
管理学中的激励主要是指人们在组织管理中的激励，即协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性。
理解激励的几个要点：
寻求激励对象尚未满足的需要，激发个体动机激励对象的需求多方面，激励的途径有未满足需求、可以实现的友人的目标、通过管理强化员工行为激励是一种内在动力，可以通过表现对及效果对激励程度进行推测
激励目的性强，并不单纯提高成员的行为效率，激发主动、创造性
激励使员工的动机有利于组织目标
（二）激励的特性：相容性、奖惩性、过程性、可变性
二、激励的作用
（一）有利于组织目标的实现（二）有利于激发和调动员工的积极性
（三）有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来
（四）有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性
【知识点2】个体及群里行为分析
一、个体行为分析
（一）个体行为的心理过程：认知过程，情感过程，意志过程
（二）个性
个性是指在一个人身上经常、稳定表现出来，区别他人的心理特征的总和。
气质；性格；能力
二、群体行为分析
（一）群体
1.群体的概念：群体指的是两个或两个以上相互依赖、相互作用的个体为实现共同目标而组成的社会单位。
2.群体的特征
共同的目标；各成员在行为中相互作用，彼此影响；各群体成员相互依赖
3.群体的功能
完成组织任务，实现组织目标；满足群体成员的多种需要
（二）群体行为
1、影响群体行为的个人因素
生理因素；技术能力；个人品质；期待性质
2、影响群体行为的环境因素
群体规模；社会密度；人员构成
３、群体行为对个体行为的影响
群体规模
社会密度；人员构成
（三）群体对个体行为的影响
社会助长作用；社会致弱作用；行为趋同作用；行为遵从作用
（四）正式群体和非正式群体
正式群体：正式群体是由组织胺指示、命令或决定建立的位置性与组织目标紧密相关的特定任务而产生的官方的工作群体。
非正式群体：非正式群体是指不经组织部署或规定而自然形成的一种小群体。
（五）群体凝聚力（重点掌握）
１.内涵
群体凝聚力是指群体对其成员的吸引力，也就是群体成员愿意留在群体之内的愿望以及他们愿意为群体承担义务的强烈程度。包括：关心其他群体成员，具有作为一个群体成员的尊严感，群体能帮助一个人达到自己无法达到的目标
2、 群体凝聚力的作用（掌握凝聚力与活动效率关系图）
3 、影响群体凝聚力的因素
群体内部的一致性；外部的作用力；群体的领导方式；群体规模；群体的共同目标；群体内的奖励方式；与外界的隔离
【知识点3】激励过程
一、需要
（一）需要的概念
需要是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。
（二）需要的特点
针对性；复杂性；发展性；重复性；竞争性；驱动性
（三）需要与个体行为
需要是个体行为产生的第一步，它通过转化为动机来引起个体行为，因此需要与个体行为关系密切。
需要是行为原动力；需要决定行为；旧的需要满足新的需要产生
二、动机
（一）动机的概念：心理学上把引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素叫做动机。
需要转化为动机需要一定的条件：需要应达到一定的强度；必须有一定的外界诱因
（二）动机的分类
原始动机；一般动机；习得动机
（三）动机的主要功能
发动功能；选择和导向功能；强化功能
（四）动机和个体行为
三、行为与激励
1.行为的概念及特征
行为——是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。行为是需要和动机的最终结果，也是组织所关心的重点所在。
●行为的特征：（１）都是由动机引起的；（２）是有目的的；（３）是可以激励的。
●勒温的场论公式：Ｂ＝f(Ｐ，Ｅ)。Ｂ—人的行为；Ｐ—个体特征；Ｅ—环境特征。该理论表明，行为是指有机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。激励产生的根本原因也可分为内因和外因，内因取决于个体，外因取决于个体所处的环境。（重点掌握）
2.激励过程
就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。
第十二章 激励理论
本章节的知识点讲述采取综合的办法。
（二）物质激励法：晋升工资、颁发奖金、实物奖励、分红、员工股份制和产权激励
早期 马期洛的需要层次论
内容型激励理论
赫茨伯格的双因素激励理论
现代 麦克利兰的三种需要理论
斯金纳的强化理论 行为修理型激励理论
亚当斯的公平理论
过程型激励理论
弗鲁姆的期望理论
波特和劳勒的期望激励理论
一．马斯洛的需要层次论
●马斯洛需要层次论认为，人的需要是有层次的，按其产生的先后顺序及其重要程度，人的需要分为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
●评价：（１）马斯洛需要层次为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。（２）让我们更清楚地认识到，人们的需要是多种多样的激励方式也是多种多样的。（３）将自我实现作为人的需要的最高层次对管理有积极的含义。但对需要层次的划分简单机械。
二．赫茨伯格的双因素激励理论
●赫茨伯格双因素理论认为，使员工感到满意的因素都是属于工作本身或工作内容方面的，而使员工感到不满的因素，都是属于工作环境或外界因素方面的。前者称为激励因素，后者称为保健因素。
●评价：（１）告诉我们一个事实，采取了某项激励措施以后并不一定就能带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高；（２）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，还要注意用内在因素来调动人的积极性，才能直到更大的激励作用并维持更长时间。
三．麦克利兰的三种需要理论（后天需要理论）
●麦克利兰三种需要理论认为，人们在生理需要得到满足以后还有三种需要：（１）成就需要；（２）权力需要；（３）亲和需要等三种基本的激励需要。
●麦克利兰发现：（１）在小企业中的经理人员和大企业中的相对部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功；（２）在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的高层管理者；（３）亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。（４）可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。
●评价：（１）测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。（２）了解员工的需要与动机有利于建立合理的激励机制。（３）有意识地训练和提高员工的成就动机以提高生产率。
四．斯金纳的强化理论
●斯金纳的强化理论认为，人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。
●在管理上，正强化加强行为；负强化削弱行为。忽视也是强化的具体形式之一。
●应用原则（实践意义）
（１）经过强化的行为趋向于重复发生；
（２）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施；
（３）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；
（４）及时反馈；
（５）正强化比负强化更有效。
●评价：（１）只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的因素和主观能动性对环境的反作用。（２）有助于对人们行为的理解和引导；（３）已经被广泛应用在激励和人的行为改造上。
五．亚当斯的公平理论（社会比较理论）
●亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。
横向比较：Ｏp/Ip=Ｏc/Ic
纵向比较：Ｏp/Ip=Ｏh/Ip
●（１）与个人主观判断有关；（２）与个人所持的公平标准有关；（３）与绩效的评定有关；（４）与评定人有关。
●启示：（１）影响激励效果的不公有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；（２）激励时应力
求公平；（３）注意对被激励者公平心理的引导：①绝对的公平是不存在的；②不要盲目攀比；③不要按酬付劳。
六．弗鲁姆的期望理论
●弗鲁姆的期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激励力量取决于是他所能得到结果的全部预期价值与他认为达成该结果的期望概率的乘积。其计算公式为：Ｍ＝Ｖ×Ｅ，其中，Ｍ代表激励力量，Ｖ代表目标效价，Ｅ代表期望值。
●处理好三方面的关系：（１）努力与绩效的关系；（２）绩效与奖励的关系；（３）奖励与满足个人需要的关系。
●启示：个人努力→取得绩效→组织奖励→满足个人需要的程度
（１）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施；（２）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；（３）适当扩大不同人实际所得效价的差值，以及组织期望行为与非期望行为之间的效价差值；（４）适当控制期望概率与实际概率，最好是使实际概率大于平均的个人期望概率；（５）期望心理的疏导。
七．波特和劳勒的期望激励理论
●波特和劳勒的期望激励理论认为，（１）努力来自于奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率；（２）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；（３）奖励要以绩效为前提；（４）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公平。
●启示：（１）告诉我们，不要以为设置了激励目标，采取了激励手段，就一定能获得所需的行为和努力并使员工满意。能否形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于多种综合性因素。
八．激励的一般原则
（１）理解人，尊重人（２）时效原则（３）功过分开（４）以奖为主，以罚为辅
（５）物质奖励与精神奖励相结合的原则（６）实事求是，奖罚合理
九．常用的激励方法
（一）精神激励法：目标激励、情感激励、榜样激励、行为激励、考核激励、尊重激励、关怀激励、危机激励、表扬激励、荣誉激励
第十三章 沟通与冲突管理
【知识点1】沟通原理
一、沟通的概念及其过程
沟通是指信息或想法的传递过程，其目的在于激励和影响他人的行为。
沟通的定义：沟通就是指信息发送者通过一定的渠道，把信息传递给其他人的活动。沟通有双向和单向。沟通具有感情色彩，不同于信息传递和信息反馈。
（一）沟通的作用
Ԛ沟通能把组织要素有机结合起来，增强组织凝聚力和竞争力
Ԛ领导者能及时、全面、准确把握信息
Ԛ与外界联系，促进组织生存发展
（二）沟通的过程
沟通有发送过程、传递过程和接受过程。
二、沟通的类别
Ԛ按功能划分：工具沟通和情感沟通
Ԛ按方法划分：口头沟通、文字沟通、非语言沟通，面对面或电话进行口头沟通，沟通至少2人，大部分是双向信息。交流，信息传递快、直接，有时受个人关系的影响而被误解。
比较重要的信息用文字沟通，如：生产计划、规章制度、财务信息等，沟通准确，易于保 存、分析后反馈信息全面，但沟通速度慢、简单。
非语言沟通又称“身体语言”沟通，通过眼神、手势、动作、棉布表情等方式来传递信息。
有时独立进行，有时与口头沟通相伴，表示赞同、厌恶渴望等内容，起补充、加强、说明的作用，具有很强的感情色彩、生动形象，但组织中一些重要信息传递不易采用“身体语言”。
有时三种沟通形式同时进行，强化沟通效果。
按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通
按是否反馈划分：单向沟通和双向沟通
三、组织内部的沟通
（一）人际沟通
Ԛ人际沟通是组织沟通的最普遍形式之一，常常有多人共同参与。
Ԛ为了协调彼此之间的行为，组织中的成员形成了人际沟通网络。
１、星形结构；２、Y形结构：３、环形结构；４、全通道结构；５、链式结构：
（二）团队沟通
Ԛ团队沟通是指组织中能够以工作团队为单位的信息交流过程。
Ԛ团队形成三要素：2人或以上；依据一定规律交流；共同目标下的绩效共享
Ԛ团队工作特点：分工明确；工作具体；彼此需要支持配合。
Ԛ集权化程度高的团队中的沟通通过决策者进行
Ԛ分权化程度高的团队中的沟通通过团队成员之间进行
三、组织之间的沟通
组织沟通：组织为了实现目标与其他组织进行信息交流的过程。
企业与外部沟通的目的
Ԛ调整战略，整合内部资源
Ԛ优化要素，合理确定生产经营规模
Ԛ确定企业发展方向
Ԛ控制市场风险
【知识点2】组织沟通的原理
一、有效沟通的障碍
（一）发送者方面出现的障碍（二）沟通过程中出现的障碍
（三）接受者方面出现的障碍（四）反馈过程中出现的障碍
二、有效沟通的实现
（一）正确对待沟通（二）运用反馈机制（三）力求表达清楚
（四）能够积极倾听（五）拓宽沟通渠道（六）加强平行沟通
*改善效果的技巧
美国管理学会提出沟通十戒：
（1）沟通前要把传递的思想搞清楚，事前进行周密的计划，防止随意性产生不良影响。
（2）要认真考虑沟通的真正目的。传递出去的信息到底要达到什么目的，是得到信息、发起行动、还是改变别人的态度。以便选择适当的语言、语气和方式达到目的，沟通的目的越集中，成功的可能性越高。
（3）注意沟通的环境。考虑沟通中存在的人际关系、社会风气、以及以往的习惯做法。
（4）沟通前要适当地与别人商量沟通信息更具客观性、便于寻求支持。
（5）传递信息时要注意语言附带的意义，注意对方的反映。
（6）善于利用机会传递对对方有益的信息，能从对方的角度和利益出发分析问题。
（7）跟踪检查沟通效果。检测沟通的意图是否完成，跟踪方法几是询问、对方的表情、对方 的意见，还要与对方保持联系。“但注意不要强迫，不要直接追问”。
（8）沟通不仅着眼现在，还要着眼未来，以便沟通符合长远利益的要求。
（9）用实际行动维护沟通信息，（建立自己的信誉）
（10）做一个善于倾听的人。这对沟通双方来讲都很重要。
【知识点3】组织冲突与谈判
一、产生冲突的原因
冲突是指由于某种抵触情绪或对立状况而引起的对差异的心理感知。
差异是否存在并不重要，主要是心理感知的存在。
冲突的两种形式：
Ԛ微妙、间接、高度控制的抵触情绪；Ԛ明显、直接、公开立场的抵触情绪
（一）关于冲突的不同观点
第一种观点：组织应该尽可能避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。
第二种观点：冲突不可避免，冲突不可能消除，不一定对组织产生危害，有时有利于组织工作的开展。
第三种观点：有些冲突对组织的有效运行是必要的，可以转化为组织发展的动力，是组织保持活力的有效手段。
（二）冲突原因的具体分析
沟通差异、结构差异、个体差异
二、冲突管理
Ԛ组织冲突管理的定义：管理者运用适当的方式和机能解决管理过程种出现的冲突。
Ԛ利用冲突的正面效应，重视冲突的负面效应
Ԛ目的：使内部活组织之间的冲突在可控范围内
处理管理冲突的方式：
（一）确定处理冲突的基本风格（二）谨慎选择需要处理的冲突（三）认真评估冲突双方的代表
（四）深入了解冲突产生的根源（五）选择妥善的冲突处理办法
三、有效谈判的实施
（一）谈判策略：Ԛ分配谈判Ԛ综合谈判
（二）阻碍有效谈判的决策偏见
Ԛ无效率谈判Ԛ认为是分配谈判Ԛ对信息环境缺乏思考Ԛ受信息提供方的影响Ԛ信息不对乘Ԛ不能改变期望
（三）开发有效的谈判技能
Ԛ认真研究谈判对手的情况Ԛ谈判中要采取主动的态度Ԛ使谈判能够着眼于问题本身
Ԛ不应当过于在意最初的报价Ԛ能够接纳来自第三方的帮助
第十四章 控制概述
【知识点1】控制的概念
一 定义：管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。
二 一般管理与管理控制的关系
（一）共同点：
（１）两者都有一个信息反馈过程；
（２）实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构和人；
（３）都包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差；
（４）都是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳定状态。
（二）区别：
（１）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是在发现偏差时即刻就会付诸实施。管理控制中，主管人员要计量实际成效，并把它与标准相比较，以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之做出必要的纠正；（２）一般控制的目的是高潮使系统运行产生的偏差不超出允许的范围，从而维持系统活动在某一个平衡点上。管理中的控制活动无始无终。一方面要把系统的各项活动维持在一个平衡点上，另一方面还要使系统的活动在原来的平衡点的基础上求得螺旋上升，即“管理突破”。
控制与其他职能的关系（09年真题论述题）
（一）控制职能与计划职能的关系
（二）控制职能与组织职能的关系
（三）控制职能与领导职能的关系
【知识点2】控制的分类与原则
一、控制的分类
按控制活动的性质分为；预防性控制；更正性控制
按控制点的位置分为
预先控制；过程控制；事后控制
预先控制防患于未然，不针对个人，易于实施
现场控制具有监督指导功能，有助于提高工作人员的能力，但手管理者时间、精力、业务能力约束，容易形成管理者和被管理者的心理对立
时候控制集中在结果上，测量、分析、比较、措施、总结，为下一轮创造条件。
（三）按控制来源划分为
正式组织控制：群体控制;自我控制
（四）按采用的手段划分
直接控制；间接控制
二、控制的原则（重点）
（一）计划控制原则（二）组织适宜性原则（三）及时控制原则（四）重点控制原则（五）关键点控制原则（六）直接控制原则（七）例外控制原则（八）灵活控制原则（九）经济性控制原则
【知识点3】控制过程
控制标准—偏差信息—矫正措施是控制工作的三项基本要素
【知识点4】有效控制的前提
一、控制必须有一个科学合理、切实可行的计划
二、控制应有专司控制职能的组织机构和人员
三、组织中控制系统的控制对象是整个组织的活动
四、控制必须要有畅通的信息反馈渠道
控制中的几个问题
（1）树立正确的态度。控制工作的顺利进行和及时有效取决于管理者和被管理者对控制的态度，目的—任务—合作
（2）控制与计划和组织相结合，提高针对性。计划标准—依靠组织的全体成员执行。
（3）控制突出重点，强调例外，针对关键因素、关键点进行重点控制，“绝不应该对微不足道的事去衡量，人们只有检查少数对工作成绩和成果有重大影响的事项，才能达到控制的目的”。例外的意思就是不能用同一标准衡量不同的问题，如成本提高5%是问题，产品不合格率上升1%是问题，哪个应格外控制。
（4）控制应该讲究灵活性、及时性、适度性，适应主客观情况的变化；缩短收集、分析、矫正时间，提高控制有效性，减少损失；讲究控制的经济性—复杂性。
（5）自我控制。自我控制比其他人的严格监督和控制下的工作更出色，有助于发挥职工的积极性、创造性，减轻管理人员的负担，节约控制费用，提高空的及时性和准确性。
一方面提高职工自我控制意识，参与计划、标准的指定，塑造企业文化和企业精神，树立自我控制的责任心和使命感，另一方面提高职工控制的能力，提供培训和锻炼的机会，使他们能实现有效的自我控制。
第十五章 控制方法
【知识点1】控制方法
一、预算的编制
预算就是以财务数据为主要形式把组织任务具体化、将资源分配给特定活动的数字计划。
预算控制就是主管部门或主管人员依据组织规定，对照预算规定的收支标准，逐项监督和检查下属部门的预算执行情况，保证各部门完成计划，达到对组织资源的综合开发和有效利用。
二、预算的种类
（一）收入预算
主管人员通过竞争对手实力分析、组织资源与效率分析和市场需求以及价格等因素分析，做出未来一段时间的收入估计。
收入预算是建立在收入预测基础上用以规划未来销售的预算类型
销售预算构成收入预算的实体内容。
其他类型的预算：
（二）费用预算（三）利润预算（四）现金预算（五）投资预算（六）可变预算
三、预算的作用及其特点：
预算是一种数字化的计划预算协调组织组织各项活动预算编制与执行始终与控制过程相联系
预算存在局限：
容易导致控制工作过细不利于部门之间的协调预算缺乏必要的灵活性掩盖了效率低下的缺点
【知识点2】生产控制
生产控制主要包括：
供应商控制库存控制质量控制时间控制
一、对供应商的控制
供应商控制的因素
供货及时质量过关价格适宜时间保证
控制方式：合同控制、合作伙伴、控股
二、库存控制
经济定货批量EOQ；ERP；虚拟企业上的成本外推
三、质量控制
质量检验阶段；统计质量管理阶段；全面质量管理TQM
四、时间控制
时间控制通常使用时间网络分析法，与项目管理紧密结合。
【知识点3】其他控制方法
一、比率分析
（一）财务比率
（二）经营比率
二、经营审计
（一）外部审计（二）内部审计（三）管理审计
本章主要出一些小题。
第十六章 管理前沿
【知识点1】知识经济发展对其管理的影响
一、知识经济的内涵
知识经济是继农业经济和工业经济后出现的又以个崭新的的社会经济形态，是建立在知识和信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济。
知识经济与研究开发；知识经济与人力资源；知识经济与竞争能力
二、知识经济向传统管理提出了严峻的挑战
（一）要求改变传统资源配置模式（二）要求改变传统的激励机制
（三）要求改变传统的组织结构设计（四）要求改变传统的经营理念（五）要求改变传统的发挥战略
三、知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础
（一）知识经济为管理变革与创新创造了技术条件
（二）知识经济为管理变革与创新创造了精神环境
（三）知识经济为管理变革与创新准备了雄厚的群众基础
【知识点2】管理变革与创新进入新的发展阶段
一、流程再造——管理变革与创新的最新构想
（一）流程再造构想的产生及其基本含义
（二）流程再造构想的指导思想——三个中心
以顾客为中心；以员工为中心；以效率和效益为中心
二、知识管理—一种全新的管理模式
（一）知识管理的内涵
尊重员工，充分发挥潜能，实现合作与自我控制，共享知识资源并完成任务，达到更高的目标和产出更好的效益。
（二）知识管理的特点
有效的知识管理需要人、资金、技术的大量投入
知识管理需要博弈
实施知识管理需要专门机构
知识管理需要针对市场来进行
要改变知识的工作模式
（三）知识管理的原则
参与原则；解释原则；澄清原则；知识资本化原则
【知识点3】21世纪管理发展大趋势
一、以创新性管理应对个性化需要
二、把知识作为企业的核心资源
三、通过学习充实企业的发挥后劲
四、快速的应变力是企业基本素质的重要标志
五、通过分权来提高组织效率
六、团队精神将把未来企业导向成功
七、多重目标成为企业的永恒追求
八、企业发挥战略要适应经济全球性和可持续发展大趋势
九、管理以人为本
十、跨文化管理是未来企业管理的必然趋势
第十七章 企业管理实践的国际比较
一 美国企业管理的一般特征及其发展趋势
（一）美国企业管理的一般特征
1以“严”字当头构建企业的管理制度与管理体系
2技术创新和方法创新是增强企业竞争力的动力源
3建立在合同制下的以效率优先为核心的激励机制
（二）美国企业管理的最新变化及其发展趋势
二 日本企业管理的一般特征及其发展趋势
（一）“日本式管理”的传统特征
1终身雇佣制2年功序列制3企业内劳动组合
（二）、日本企业管理的最新变化及其发展趋势
三、美日企业管理差异的文化根源
（一）、管理与文化
（二）、美国文化及其对美国企业管理的影响
（三）、日本文化及其对日本企业管理的影响
四 中国企业管理的演进及其发展趋势
（一）、计划经济时期的中国传统企业管理及其文化背景
（二）、中国企业管理现状及其文化背景
（三）、加入ＷＴＯ给中国企业带来的影响与对策
1加入ＷＴＯ给中国企业带来严峻考验
2加入ＷＴＯ给中国企业带来难的的发展机遇
3以积极心态应对ＷＴＯ
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