先来看一个案例：前不久，我到浙江一家企业讲授《经销商管理的七个要领》课程，来听课的有一位汪姓女士，她并不是这家请我讲课的企业的人员，而是这家企业的老板的亲戚——一家家具公司的总经理。第一天中午吃饭时，这位汪总与我同桌且邻座。在整个午餐的过程中，她一直“喧宾夺主”地在向我诉说她目前正在面临的一个大问题。原来，她的公司以前是做外贸的，去年三月份开始启动国内市场销售，共招聘了8名销售人员，其中四位是区域经理，另外四位是业务代表。第一年打拼下来，公司内销业务做到了近1000万元，利润将近100万元，可谓旗开得胜。正当她准备今年大展宏图时，却接连发生了销售人员辞职问题：四月份一位区域经理辞职，五月份又有一位区域经理和两名业务代表辞职，几天前(六月初)另有一位区域经理在QQ上向她递交了辞职报告。自从四月份第一位区域经理离职后，公司便在不断地补充新的业务人员，但新人的表现大都不令人满意，并由于出现人员的频繁辞职，公司销售队伍已经是人心惶惶。
由于我不了解汪总的销售人员“纷纷辞职”的确切原因，只是听她单方面在介绍和分析情况，我便跟她讲述了我早在2002年便提出的用“三根绳子”对员工进行“捆绑”的观点(该观点于2005年7月率先在《赢周刊》发表)。下面我就来介绍这“三根绳子”。但需要首先说明：汪总碰到的这个问题虽然并不具有广泛的代表性(因为她的公司规模不大、做内销时间较短、她本人又缺少带内销团队的经验)，但是销售人员流动率过高却是许多大大小小的企业都在面临的问题。因此，我认为这“三根绳子”的相关观点对其他企业如何留住优秀销售人员也可能具有一定的启示作用。这也是本文得以形成的原因。
汪总要想有效解决销售人员离职率过高的问题，她需要首先分析和了解销售人员离职的原因，其次是要针对销售人员离职的原因找到合适的且长效的管理对策和方法。下面分别来探讨。
★员工的三种需求
营销管理者大都明白，销售人员选择到一家企业工作或者选择离开一家企业，往往有工作待遇方面的原因，有人际关系方面的原因，有业务能力或绩效方面的原因，有职务升降方面的原因，等等。但是，究竟在销售人员入职和离职的行为背后，是哪些心理因素在发生作用呢?对于这一问题，不仅许多管理者知其然不知其所以然，甚至大多数销售人员自己也说不大明白入职和离职行为背后的心理因素。
我认为，销售人员选择到一家企业工作或者选择离开一家企业，是受三种需求心理支配的。它们分别是：薪酬待遇、职业理想、归属感。下面首先分别说明这三种需求心理各自是指什么?
【薪酬待遇】
这是每一位员工选择工作时的最基本的考虑。是指企业给予员工的工资、奖金、津贴和福利等等。任何一位销售人员都很在意企业给予他们的薪酬的多寡。因为，他们要养活自己，要比较体面地生存，要学习，要娱乐，要谈恋爱和结婚，甚至要养活家人。这也是他们出来工作的第一动因。因为满足此项需求是如此重要，以至于在一般情况，大多数销售人员会选择那些愿意给予他们较高薪酬待遇的企业去工作，他们离开一家企业也往往是因为想要找到或已经找到待遇更好的企业。
毫无疑问，并不是“跳槽”便一定能找到愿意给予他们更高待遇的企业。实事上，半数以上的销售人员不但不能从“跳槽”中获得更好的待遇，而且“跳槽”所导致的经济损失往往被他们所忽略，因为找工作需要花钱(如交通费用)，而且找工作期间(可能已经离职)没有收入。但是，“跳槽”的销售人员在这一点上往往并不理性，他们在许多情况下是基于对未来心存梦想和对现实心存不满而选择辞职的。
当然，销售人员选择到一家企业工作或选择从一家企业辞职，薪酬待遇只是他们考虑的重要因素，而不是唯一因素，因为还有另外两项需求可能在同时对他们的心理和行为发生作用。
【职业理想】
职业理想是一个人想在他喜欢的领域获得一种令他人羡慕、令自己满意或自豪的成绩或地位的愿望，哪怕这种愿望只是阶段性的或不切实际的。职业理想也会像薪酬待遇一样在左右着每一位销售人员的心理和行为，成为他们选择一家企业工作或选择离开一家企业的重要原因。比如，一位性格外向，善于并喜欢与人打交道的区域经理，他之所以喜欢区域经理这样一个职位，是因为他希望能够在这个职位上得到锻炼，将来有更好的职业发展，这便是他的职业理想。因为他有这样的职业理想，如果公司安排他回到公司总部做销售内勤，他很可以会对此工作安排不满而选择辞职。
并不是每一位销售人员都有“合理的”职业理想的。在过去二十多年里，我与成千上万的各层级的销售人员打过交道。我知道，有相当多的销售人员并不是热爱销售工作而选择做销售工作的，他们选择做销售工作是因为销售工作职位相对容易找到以及他们自己过去的职业经验在销售领域。我也知道，有相当多的基层销售人员梦想有一天能够升职和加薪，但是他们知道“自己想做什么”，却不知道“自己能做什么”，因为要实现升职和加薪的梦想，他们需要具备履行理想职务所需要的能力才有可能如愿。我还知道，有许多销售人员知道“自己想做什么”，也知道“自己能做什么”，但是他们的工作和生活环境却不能给他们以相应的空间或机会……
但是，无论如何，销售人员都是有职业理想的，无论他们的职业理想是确定的还有不确定的、是合理的还是不合理的。因为有职业理想，当实现不能满足他们的这一需要时，他们就可能选择辞职。尽管有许多销售人员因为“这山望到那山高”而有“盲目跳槽”之嫌，但毕竟在他选择辞职之时，是基于对未来心存梦想(幻想)和对现实心存不满的。
【归属感】
这里所说的归属感是指一位销售人员进入一家企业工作一段时间后，在心理上感觉到是否被尊重，是否被关爱，是否被重视，是否被公平对待，职务是否安全等等。当他对这些方面的回答是肯定的时，说明他对所在组织有归属感;当他对这些方面的回答不肯定时，说明他还没有形成归属感;当他对这些方面的回答是否定的时，说明他完全没有归属感。在有归属感的情况下，他便会高度认同企业的文化，会产生内在的自我约束力和强烈的责任感。在归属感不确定或没有归属感的情况下，当外部存在诱因或想象中有更好的去处时，或在阶段性强烈的情绪波动下，他会选择离开。
归属感是一种极其复杂的心理现象，它与一个人的性格和自信心、家庭背景、教育背景、工作阅历和工作能力有直接关系，但更与工作环境对一个人的直接和间接刺激有直接关系。我的职场经验显示，处在快速成长期且具有强大文化感召力的公司容易使员工形成归属感。归属感的本质是信任，当一位销售人员充分信任他所在的企业、信任他所在的企业领导和信任他的上司时，他的归属感也就较强，反之他的归属感必差。当一个人对他所在的企业、企业领导和自己的上司信任到了近乎盲目崇拜的地步(放弃了自己的想法)，他便会“死心踏地”跟着企业往前走，甚至工资可以少拿一点，也不要自己的职业理想——领导叫他干吗他就干吗，并且竭尽全力地去干。
★善于使用“三根绳子”
销售人员的上述三种需求，从某种意义上讲就是企业可以用以“捆绑”销售人员的“三根绳”。也就是说，如果企业能够全面满足销售人员的这三种需求，那么企业也就解决了优秀销售人员流动率过高的问题。当然，如果某位销售人员表现不好，你要辞退他又不好意思直接开口，针对这三个需求的任何一个让他强烈不满，他便会自动辞职的。
然而，我必须强调性地指出：大多数企业不可能平行地全面满足销售人员的这三个需求。因为，平行地全面地满足销售人员的这三个需求，意味着企业要向销售人员支付高于行业标准的工资和福利，并同时满足不同的销售人员可能存在的千奇百怪的职业梦想，以及同时让企业高速成长并具有强大的文化感召力。对大多数企业来说不可能做到这一点，特别是对于营销决策者来说，单靠本职务的权力是很难做到这一点的。
在不可能完全满足销售人员的三大需求的情况下，企业如何留住销售人员，特别是优秀的或骨干销售人员呢?在此我提出两个策略供营销管理者选择：
【策略一：满足一个最在意的需求，照顾到另外两个需求】
每一个销售人员都有三种需求，但是不同的销售人员的需求侧重点不一样。有的销售人员会把拿多少钱看得很重。当一个销售人员把金钱看得最重时，它为了得到金钱，就会降低对职业理想和归属感的追求。有的销售人员会把企业能否给他们提供一个良好的成长平台(职业理想)看得很重。当一个销售人员把职业理想看得最重时，它为了实现职业理想，就会降低对金钱和归属感的追求。有的销售人员会把有无归属感看得很重(追求稳定)。当一个销售人员把归属感看得最重时，它为了得到归属感，就会降低对金钱和职业理想的追求。在这个意义上讲，你只要能够满足不同的销售人员最看重的那个需要，就可以暂时稳住他。企业可以优先在骨干销售人员特别是销售主管中率先使用这一策略。
【策略之二：侧重于引导他们的职业理想，以此降低他们对金钱和归属感的追求】
我个人的管理经验、咨询经验和培训经验显示，帮助销售人员(特别是骨干销售人员和销售管理人员)厘清他们的职业理想，并引导他们把职业理想作为首要追求，无论是对企业还是对销售个人都是最具价值的。因为，当销售人员更关注他们的职业理想时，不仅他们对金钱和归属感的要求会相应降低，而且在追求职业理想的过程中他们的专业能力会因之而提高，专业能力的提高意味着对企业贡献的增加，对企业的贡献增加了，他们的个人金钱收入会顺理成章地会增加，归属感也会因能力和待遇的增加而相应增加。所以，在销售人员的三个需求中，“职业理想”是一个“领头羊”，你管理好的这只“羊”，也就搞定了另外两只“羊”。
在上述两个策略建议中，前一个策略在实行中会出现“结构性障碍”，后一个策略在实行中会存在“技术性难题”。采取前一个策略的“结构性障碍”是，当企业试图有区别对待不同销售人员侧重点不同的需求不时，企业很难做到在管理上对同一级别的销售人员采取不同的管理标准。采取后一个策略的“技术性难题”是，通过引导销售人员的职业理想来留住优秀销售人员故然对企业和销售人员个人都最为有利，但如何才能做到则将出现一系列的问题。由于我更主张企业使用上述第二个策略，所以在下一篇文章中，我将就营销管理者采用第二策略时可能碰到的“技术性难题”给出具体建议。
正在阅读本文的营销管理者，请你首先思考几个问题：你现在拥有的管理职位及获得的待遇是不是你过去努力工作和学习的结果?如果你的能力更强，管理业绩更好，专业知识更丰富，是不是意味着你未来将会获得更高的地位和更多的金钱?你的回答必然是肯定的，因为不可能有其他结论。然而，已经在你的身上发生的“真理”，你将之运用到了管理你的下属销售人员的工作实践中吗?
我在面向销售人员讲课时，许多时候会首先与参训的销售人员讨论学习本课程与实现他们的个人职业理想的关系。比如，我在面向企业的中基层销售人员讲授《经销商管理的七个要领》时，会首先花半小时左右的时间与他们讨论三个问题：1)为什么说销售人员管理经销商的水平将决定销售人员的个人职业前景?2)为什么你需要学习《经销商管理的七个要领》课程?3)你需要以怎样的情绪和思想准备来接受本次课程所传授的知识、方法和工具?为什么我要这样安排呢?因为我认为只有让销售人员知道运用本课程提供的知识、方法和实用工具将对他们的个人职业发展大有好处，我所讲授内容才能直击销售人员的“心灵”，进而才能极大地调动他们的学习热情，最终使他们学习和领悟更多的内容。
我之所以要介绍我在培训中的这一做法，是想借此引伸出一个“真理”和一个观点。一个“真理”是：一个人今天工作所得的报酬，其实是他昨天所建立的工作能力的结果;一个人今天正在建立的工作能力，必将会在明天为他带来更多的收获。一个观点是：营销管理者(包括像我这样的培训师)应该基于前述“真理”来引导和帮助销售人员确立正确的职业理想，并把自己的职业理想的实现方式与当前的职务责任加以紧密地结合。
本文将针对上述观点，给营销管理者提供四点方向和策略性建议：1)聘用有正确职业理想的销售人员，2)对销售人员的职业理想进行循循善诱，3)建设可以使销售人员得以快速成长的外部条件，3)树立内部标杆。
★聘用有正确职业理想的销售人员
每一位销售人员都有职业理想，但并不是每一位销售人员的职业理想都是正确的。那么，什么又是正确的职业理想呢?我在这里给一个定义：【通过更好地实现本职工作来不断提升工作能力，从而使自己未来获得理想中的成就与地位的意愿】。
根据上述定义，企业在招聘销售人员时，对那些仅仅只是为了找一份过活的工作，对未来没有正确和明确期盼的应聘者，应该谨慎录用。因为，在他们没有“通过更好地实现本职(在此是指销售岗位)工作来不断提升工作能力，大而使自己未来获得理想中的成就与地位的意愿”的情况下，企业需要帮助他们建立这样的意愿是需要付出一定的心血的。但是，最好不要“一刀切”：对于有一定销售工作经验的应聘者的要求可以苛刻一些，因为他们已经在销售工作岗位上工作了多年，如果他们还没有确立正确的职业理想，他们很可能不会有大的造化，没有追求便只能按部就班，而按部就班的必然结果是不进则退、不能满足领导的要求;对于刚刚参加工作的大学生则可以宽容一些，因为他们还来不及确立自己的职业理想，也不知道如何确立正确的职业理想，在这种情况下，如果他们的“苗子”较好，便是可以被造化的。
★对销售人员的职业理想进行循循善诱
这是针对已经在销售岗位上工作的销售人员而言的。很显然，你不能因为他们没有正确的职业理想就让他们转铺盖走人。
如果你的销售人员大多数不具备我在上面给出定义的那种职业理想，除了他们本身存在一定的问题之外，也与你过去没有从这个方面对他们进行正确的引导和帮助有关。在这种情况下，你要做的就是对他们进行循循善诱，使他们建立正确的职业理想。如何做呢?我的建议是逐步跟他们讲清以下三个“道理”：
第一步：让每一个人充分认识到本文开始部分指出的那个“真理”——一个人今天工作所得的报酬，其实是他昨天所建立的工作能力的结果;一个人今天正在建立的工作能力，必将会在明天为他带来更多的收获。要让他们充分地理解这个“真理”，你可以让他们结合自己的工作经历来得出结论。事实上每一个人现实所获得的职务和待遇，都是他们过去所建立的工作能力的必然结果，他们未来的职务和待遇也必然会来源于现在的工作和学习之中。
第二步：让每一个人充分的认识到我在本文的上篇中所阐述的那个道理：每一个人都有三种需求，但只有职业理想这个需求才是或应该是“领头羊”，因为通过努力在工作中建立能力以实现职业理想的过程，自己的薪酬待遇和归属感这两个需求也能够得到更好的满足。这样追求职业理想，对企业和销售人员是双赢的选择。
第三步：明确地告诉每一个人，他们个人的职业发展有三条路：一是长期与本企业一同成长，二是可以跳槽到其他公司工作，三是可以选择自己当老板(包括扶持他们成为本企业的经销商)。通过走第一条路实现职业理想，只能是通过努力工作和学习以使自己的相关能力增加，因为未来他们在公司的地位和待遇来源于自己的能力状况。通过走第二条路而实现职业理想，也只能通过努力工作和学习以使自己的相关能力增加，因为要想通过跳槽而获得更高的职位和待遇，能力是关键条件。通过第三条路实现自己的职业理想，同样只能通过努力工作和学习以使自己的能力增加，因为只有能力更高，自己当老板获得成功的机会才会更大。
★建设可以使销售人员得以快速成长的外部条件
仅有上述循循善诱还不够。企业或营销管理者还应该为销售人员营造一个可以使其快速提升其能力，从而实现他们的职业理想的外部条件。我在此所说的外部条件，主要是指建立以下三项条件：
条件一：在销售部门内部造成人人追求个人职业成功的积极向上的文化氛围。这是对营销管理者的极高要求。营销管理者不仅要有鼓励销售人员积极追求个人职业成功的热情和胸怀，而且还要有足够意志和方法来结合本企业的实际，在销售团队内部营造一种良好的文化氛围。良好的文化氛围一旦形成，团队成员便会自觉不自觉地为实现个人的职业理想，立足于本职务努力工作和学习，从而不断提升个人的工作能力。
条件二：建立规范化的销售管理体系。所谓规范化的管理体系，就是建立一套科学的销售管理制度/标准。这一点非常重要，销售人员只有在规范的制度/标准框架内工作才能更好地成长。制度/标准主要对销售人员个人起两个作用：一是使他们知道应该做什么，二是使他们知道不能做什么。但有一点必须指出：普通销售人员要想成为职业经理人，他们的制度化管理能力是一个基本条件，制度化管理能力越强的人越是有条件成为企业高层营销经理人。换言之，要使销售人员具备制度化的管理能力，他们需要通过遵守公司既定的制度来领悟制度化管理的奥秘。而要使销售人员通过遵守公司的既定管理制度来领悟制度化管理的奥秘，公司应该首先有管理制度。
条件三：建立科学的定期评估与辅导机制。许多企业已经有了销售人员的绩效评估/考核办法，需要完善的是如何在已有的绩效评估标准中更多的体现个人学习与成长的内容。体现这一方面的内容有三层意义：一是可以使销售人员感受到公司希望他们个人有良好的职业发展;二是使管理者客观地了解到每一个销售人员的进步状况和欠缺所在;三是使销售人员自己知道自己进步了多少和欠缺所在。有了这个定期的评估标准之后，还需要科学地实施定期评估，并且要在每一次评估之后，对每一个销售人员进行一次面谈与辅导。对表现特别优秀的销售人员，甚至可以礼请公司领导与之进行一次面谈。
★树立内部标杆
就是精心地或者说蓄意地让那些专注于岗位工作和学习，能力得到了提升的销售人员实现他们阶段性的职业梦想，以便让全体销售人员知道身边就有通过不断地工作能力提升而实现了阶段性职业梦想的例子。可以包括三个方面的例子：通过基于本职岗位的工作和学习，在公司内部得到的职务提升的例子;通过基于本职岗位的工作和学习，应聘到其他公司担认了中高级职务的例子;通过基于本职岗位的工作和学习，成功地实现了自主创业(包括成为了本公司的经销商)的例子。这些身边的标杆可以直接地刺激/激励更多的销售人员朝向企业和销售人员个人所希望的那个方向努力工作与学习。
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