【问题解析】
从题主的描述中，我看到了一位管理者的无奈。事实上，在很多单位，有大量的类似现象。领导对下属的表现不满，甚至觉得自己的下属能力很差；而下属却觉得自己很冤枉，认为自己做了很多，但得不到承认。
整体文字描述中，题主表达了以下两个隐形观点：其一，领导什么都要懂，否则干不了领导；其二，觉得下属无能的时候，领导必须亲自上阵，否则耽误工作。这两个观点正确吗？到底是谁的问题？又该如何认识与解决呢？
想得到答案，需要进一步探讨以下问题。
其一，到底如何认识领导？领导真的是万能的吗？
其二，领导真正的角色作用是什么？是救火队长？还是替补队员？
其三，对于下属，领导的责任是什么？或者说，领导的哪些缺失会导致下属出现问题？只有明白这个问题的答案，才能够真正清晰到底是员工的问题还是领导的问题。
其四，为什么员工“能力不足”？如何处理呢？
【指尖视野观点】
下属在工作上动力不足或者表现不佳，除了个人内部原因以外，包括管理在内的外部原因也不可小觑。严格意义上来说，没有能力绝对不行的员工，员工表现不好大多因为人岗不匹配或者管理的负向作用导致。作为领导，必须能够正确定位自己的角色与职能，必须正确理解员工表现不佳背后的原因，否则便不是员工无能，而是自己出了问题。
领导不是万能者，领导一样有问题、有缺点。相对于自己团队成员来说，领导具备一定的优势，但未必在各方面都胜过自己的下属。
1.领导不是万能者
很多人认为，作为团队的负责人，领导必须各方面都要懂，必须是个真正的明白人。否则工作无法安排、指标无法确定、矛盾无法协调。
这种观点，看上去蛮有道理，实际上很多企业或者企业的管理者也是这么做的。但问题是，这种“婆婆式”的管理，有几个是高效的？这种“精英式”理念，将团队的压力与希望聚集在负责人一人身上，忽略团队的协同与共同的成长，造成公司或者业务对于个别人员的依赖，既不利于团队建设，又不利于企业的稳定运营。哪一天这些“精英”闹点情绪，公司都要“感冒”一下。不引人深思吗？
A.领导为什么必须事事都懂？
我们传统管理中强调负责人的作用，强调团队管理者的“家长”地位，强调最高指挥者必须在各方面优于其他人员。实际上，大多数情况下只能是“矬子里拔将军”，将某一方面更契合企业需求的员工放到最高位置上。
强调领导什么都要懂，其背后的逻辑就是什么都要参与，什么都要干预。试问，这样的体制，哪能给普通员工希望，哪能给他们真正发挥的机会？个性被抹杀，成绩都是领导的，个人思维与创造力没有活跃的空间。
事事都懂的领导事事参与，强将手下带出来的是永远无法胜过自己的一群“强兵”，“弱将”则成为团队工作的麻烦制造者，乌烟瘴气、矛盾不断。哪能打造真正的团队战斗力？哪能塑造企业真正持续发展的核心优势？
B.领导为何事必躬亲？
一些人认为，领导必须事必躬亲。说白了，就是事无巨细，什么工作都插一杠子。这会导致两个问题：
其一，员工的工作与思维无法系统化。
不同岗位的员工，其工作是围绕本人职责系统化展开的。需要按照其本人的个体理解，结合本人的实际情况，进行有条不紊工作，以便达成自己设定的目标。
现在问题来了。原来的计划被随时打断，原来的想法被随时否定，原来的工作不断从零开始。这工作还能做下去吗？还能真的有效开展吗？一个员工如此，一群员工如此，团队的效率在哪里？在领导那里？
其二，员工变成刻板执行的机器
因为一切都要听领导的，因为什么都有领导“兜底”，员工就会失去工作的主动性与思维的活跃性。在工作问题上不愿去想、也懒得去想，遇到问题找领导，遇到困难找领导，完成不了找领导。员工就是一机器，你让我干啥我就干啥，你不让我干或者你没有说过的，我绝对不干。
是谁造成的这种现象？是领导的事必躬亲！
2.领导的优势是什么？
领导不是万能的，更不是凌驾于下属之上的。没有这种务实的想法与心态，工作做不好。普遍意义上来说，一些员工之所以成为领导或者能够做好团队的负责人，凭借的是如下优势：
A.格局优势
一说格局，很多人觉得很抽象。实际上，没有一些人说的那样玄乎。所谓格局，对于职场人来说，包括两个基本就方面：
其一，是认识问题的深度与广度。
面对一个问题、一种事物或者一个矛盾，不同的人，认知结果是不一样的。有的人停留于事物表面，而有的人能够洞悉背后的真相；有的人盲目片面，而有的人则全面完整；有的人主观性强，而有的人坚持实事求是。
普遍意义上来说，负责人或者管理者更能够全面、深刻、客观地看待职场中的问题与事物。
其二，是面对问题或者矛盾的个人觉悟
对于职场人来说，觉悟是指能够全面深刻认知工作问题的基础上产生的内心主动性与积极性。不同人在面对工作问题的时候，体现出的觉悟是不一样的：有的人积极性高、有的人积极性低；有的人能够承受或者接纳，有的人则无法承受或接纳。
相对于一般员工来说，领导的觉悟要高一些，耐挫能力与对于工作的主动性也高一些。但必须说明，觉悟与道德无关。
B.综合素质优势
所谓素质，对于职场人来说，就是以职责与工作为中心，自身具备的各相关要素的品质。比如，思想素质、道德素质、学习素质、成长素质、能力素质、心理素质等等。
职场人工作活动的过程，就是这些因素发挥作用的过程，也是素质体现的过程。不同素质的员工其工作中的情绪表现、业绩表现、关系表现等都各不相同。但是，素质相对高的员工，整体表现要强于素质低一些的员工。
从普遍意义上来说，领导的整体素质要强于一般员工的素质，否则也没资格当领导。但有一点必须指出，素质只体现个人职业的表现水平，并不反映员工彼此的优劣。
3.领导也存在一些不确定性因素
人无完人，相对于自己团队的成员来说，领导在某些方面的素养和水平也不一定优秀，甚至很糟糕。主要有两方面的体现：
A.专业能力
专业能力是指个人与所在工作领域有关，以解决工作实际问题为导向的知识学习与应用能力。专业能力与知识水平有关，与个人的专业思维素质有关，也与个人的实践经验有关。
在专业的问题上，领导未必占优势。对于专业问题的知识储备、对于专业难点的解决思路、对于专业领域的认知与见解，领导未必强于自己的下属。现实情况是，很多下属要强于自己的领导。
这种情况下，领导如果不懂得放开与尊重，而是强行命令或者事必躬亲，不仅浪费人力资源，也会造成没必要的低效干预。
B.性格与思维
性格反映了一个人以认知、情绪与行为意志为基础的态度体系与行为模式。不同的人认知习惯不同、情绪控制能力不同、心理导向不同、行为意志力也不同，体现出千差万别的性格。
作为领导，也一定有属于自己的特定性格。这种性格是有利于个人工作的还是不利于个人工作的？是有利于团队工作的还是不利于团队工作的？是有利于管理工作的还是不利于管理工作的？都值得商榷与反思。
小结：相对于一般员工来说，领导的明显优势在于格局与觉悟，而非专业与工作的能力。领导是团队的负责人，是工作全局的推动者与发动机，需要做的不是事必躬亲，更不是事事都懂，而是审时度势地引导与推动。操不完的心最后累坏大家，忙不完的事最后事事不顺。
领导是团队成员的合作伙伴，是团队方向的引领者，是团队工作的服务推动者。不是家长，更不是保姆。
1.领导角色一：合作伙伴
之所以说领导是团队成员的合作伙伴，并不是信口胡说，而是团队工作的特征决定的。大家都知道，团队的一个明显特征是基于全局的共同目标。如何实现这一目标呢？需要两种基本动作：
A:是各负其责的联动。
团队成员，包括领导，在各自工作职责范围内进行工作上的“联动”。“联动”是因为大家的工作范围与职责并不重合，要首先干好自己的事。这既是对自己工作的负责，又是对团队目标的负责。
如果工作期间，领导频繁站在员工位置上重复别人的工作，就等于放弃自己本来的职责，等于用自己的职责覆盖了别人的职责。这是组织有序运行所不允许的。
B:是工作中的必要协同与配合
尽管各负其责，但是工作的主线是相同的、整体目标是相同的。这就要求大家在各负其责的基础上，基于全局目标的实现，进行必要的配合与协作。
比如，基于核心问题解决的会议参与，基于工作对接中的理念沟通等等。这种配合与协同是对等的，是平等的，而不是被动或压制的。否则，便会失去意义，甚至适得其反。
C:工作中的沟通与协调：
团队工作，很大程度上是沟通协调的结果，因为各自职责范围内的事情都在“联动”中进行。工作之间的交叉与互动以沟通与协调为基础。
领导是团队工作的主要协调者，是团队工作沟通的主导者，也是表率。领导沟通与协调的过程，
反映其主观上的个人角色定位。是高于众人的“领导”，还是等同众人的“团队成员”？如果以高于众人的领导身份沟通，更多强调“命令”与“强迫”，效果大多不理想；如果以团队成员的身份沟通或者协调，则容易引起共鸣，效果要好的多。
所以，领导必须放下架子，与大家平等相处，否则很容易在心理上被大家架空。在团队工作中，领导必须保持平等协作的心态，不要觉得自己高人一等，否则很容易弄巧成拙。即便别人表面配合，内心是排斥与抗拒的。
2.领导角色二：方向引领者
方向引领是领导所有工作的张力基础，是领导核心工作之一。领导团队负责人的身份，不止是行政级别的高低标识，更大程度上强调对接公司目标与计划的纽带作用。领导是直接对接其他职能单元的人，是直接对接公司目标与计划的人，是团队核心的“神经元”，必须保证团队方向与全局方向的一致，保证团队目标与节奏的协调性。这一功能，需要以下两个方面来实现：
A.目标制定
整个团队的工作目标是什么？各团队成员的目标应当是怎样的？自己的工作目标又是什么？这些最基本的工作问题，需要领导结合公司整体的标准与要求进行确定与分解。
这种分解，不是行政式压制，不是个人主观上拍脑袋，需要清楚透彻了解团队工作实际与团队成员实际的基础上进行。需要个人沉下心来、低下头来，平易近人地融入团队之中，与团队成员进行真正默契的互动。
否则，个人地认知与判断很容易出问题。很容易陷入纠结与矛盾，很容易造成事实上的管理不公平。不要将自己独立于团队之外，你只是其中平等的一份子。
B.执行纠偏
应当说，领导的很大一部分工作都是执行性工作。所谓执行，不是闷头苦干，更不是督察监工，而是在保障整体工作秩序的前提下，进行适当的纠偏。
一方面，当发现团队整体工作的推进方向或者进度出现问题的时候，要从自我反思着手，进行整体方向的调整；另一方面，当发现团队成员或者其某种特定工作出现方向问题的时候，进行及时调整。
纠偏是在适当时间的必要性管理措施，但不是日常的惯性管理手段。如果每天都要纠偏，每个人都要纠偏，一定是领导出了问题：要么能力不行没办法保证大家的工作方向，要么性格有问题对谁都不放心。
3.领导角色三：服务推动者
金字塔式组织的特征，就是领导高高在上。领导的管理行为更多强调行政级别的压制。但大量事实证明，这种组织思维的低效与高消耗。所以，很多公司都推行“倒三角”组织模式，将领导定义为组织的服务者。实际上，领导的最大作用，就是服务团队。
A.有利的环境创造
员工工作环境非常重要，直接影响其个人的工作舒适度、主动性，更影响团队整体的激励程度。对于管理者来说，就是要通过自己的职权与能力，塑造以下两方面的环境：
其一，良好的团队文化。通过管理者的协调、组织，打造和谐、默契、互信、积极的团队气氛，让其中的所有成员都感到信任与惬意。
其二，良好的制度机制。通过制度与规则设计，保证制度规则的适用性、有效性、公平性与正向激励性。只有这样，员工才能够有目标、有方向、有动力、有作为。
好的领导能够打造团队满意的工作环境，不合格领导会成为团队不和谐的始作俑者，甚至导致员工能力不能正常发挥。
B.致力于员工困难的解决
领导的发力点在哪里？在自己身先士卒的冲锋吗？显然不是。团队的成绩与成果要全体团队成员的共同努力完成，团队的凝聚力与战斗力需要每一位成员具备信心与能力。领导的主要工作，就是要做团队成员背后的靠山，解决他们的后顾之忧，并帮助他们成长。
当员工出现思想问题的时候，领导要排忧解难；当员工之间出现矛盾冲突的时候，领导要公平处理并尽力让双方和好；当员工心有余力不足的时候，领导要设计培养和提升员工能力的方案并尽力实施。
小结：企业单位中，领导不是行政上的长官，不是独立于团队之外的另类，而是团队成员的合作者，是团队方向的引领者，是团队及其成员的服务与推动者。领导是站在团队成员背后的人，是他们的主心骨，是他们在关键时刻的依靠，是公平、和谐的保证。
领导对下属责任的认识，决定着员工出现问题时的原因理解，也决定着最终的解决路径。下属的哪些问题是领导造成的？
1.角色错位责任
所谓角色错位，是指领导脱离自己本来的角色与职位，在思维与行为上出现工作偏向或者偏差的情况。角色错位是很多管理者出现的问题，是导致团队工作中责任不清、原因不明的关键因素。
A.错误定位自己
相当数量的管理者，没有将自己放在合适的角色位置上，错误定位了自己的职能与工作。没有对公司的整体担当。
正如我在前面所说，领导是团队与公司之间的纽带，一方面要对接团队，另一方面要对接公司。领导对公司政策、规则、文化与管理的理解程度与贯彻方式，很大程度上决定着团队的风格与效率。
一些领导并不能站在公司全局角度考虑问题，盲目机械搬运公司的规章制度，盲目理解与强调公司的目标，不清楚公司制度规则的内涵到底是什么，不明白为什么要设定相应的工作目标。在团队成员面前，规则解释不清，目标解释不明，对于与大家激励与利益相关的问题更是模棱两可，如何能够激发自己的团队？如何能够让大家心悦诚服？
单纯强调行政指令，片面机械地要求下属执行，已经脱离了领导本身的角色意义。公司要一个“传声筒”有什么用？你的纽带作用在哪里？
B.没有团队负责人的担当，扭曲与团队成员的关系
所谓团队负责人，不是表面上所理解的“团队里面权力最大的人”，而是团队“权责”最大的人。一方面是权力，另一方面是责任。
在领导的位置上，拥有高于一般成员的权利，一定要承受超过他们的责任。这不是简单说说而已，而是在工作中表现出来的。
比如，员工能力出现问题，员工积极性不够，是谁的问题？是谁的责任？如果一个领导将全部责任推到员工身上，你的领导责任在哪里？你的工作做到位了吗？你是一个与其无关的旁观者吗？要明白一个基本的常识：团队成员有问题，做领导的一定有不可推卸的责任！
2.工作不利责任
所谓工作不利责任，是指因为领导的工作没有做到位，因为自己不当或者错误的行为，导致员工处于不利的工作环境当中，导致员工的工作主动性与积极性下降。工作不利的责任体现有两方面：
A.不能发现问题本质
一些领导，因为认知与思维能力的限制，很多时候个人情绪化很强，而且对于事物的认识大多停留于表面。于是，“见风是风，见雨是雨”，不明白其后的“气候与天气原因”。基于表面现象的简单定义与粗暴处理，解决不了问题，但会制造更多的麻烦。
比如，一些员工工作不力，在日常工作中表现不好。就很容易被一些领导判断为“能力不行”。试问，员工能力不行，怎么进入的公司？如何成为你的下属？员工表面上的不作为或不积极，原因到底在哪里？是能力的问题还是管理的问题？亦或是其他问题？只看现象，不看本质，极容易走向判断误区。很多时候员工的“能力不行”并不是真的能力问题，而是情绪问题，是利益问题、是公平问题、是领导的问题。
B.不能创造合理的激励环境
对于员工来说，领导的一言一行对其都有一定的激励性。只是正向与负向的问题。要想让员工的能力真正发挥出来，要想让大家积极踊跃地工作，领导必须创造有效的激励环境。
很遗憾，很多领导根本无视这方面的工作，主要包括两方面：
其一，日常员工管理以督促与打击为主。
在日常与自己下属工作对接的过程中，一贯保持强势，一贯不允许员工反驳，一贯以批评教育为主，一贯以工作检查与监督为主。无视员工应有的权利，无视员工的付出与努力，更无视员工的感受。
这样的管理者如何能激发员工的斗志？如何能让员工主动工作？如何让员工保持起码的自尊？
其二，没有塑造激励员工的环境机制
要知道，与员工工作密切相关的还有制度、利益、公平、矛盾、体验等等因素。管理者不仅要紧盯员工的工作，更要注意创造并强化有利于员工能力发挥，有利于员工积极主动工作的环境。
对于员工的苦衷不闻不问，对于员工的体验漠不关心，对于员工日常工作的矛盾粗暴处理，甚至在员工出现问题的时候将其定义为“无能”、“咸鱼”，这哪里是合格管理者做的事情？要知道，问题员工需要的是你的援手与帮助，而不是指责与痛斥！
3.支持不足责任
整个团队如果想要保持活力与效率，需要负责人到位的服务与积极的推动，而不是居高临下的指挥与“鄙视”。一方面，大家都是团队的一份子，不要将自己脱离开来；另一方面，员工更多时候需要帮助，而不是斥责。
A.对员工困难无能为力
一个领导即便想要帮助自己的下属也不是一件容易的事情。一方面，你要能够知道下属到底有什么问题，才能够有效服务；另一方面，你要有能力解决员工的真正问题才可以。
如果停留于问题表面，领导不会也不可能对员工真的施以援手；即便知道了问题，领导也未必能够成功帮助解决。面对员工的问题无能为力，问题不仅会一直存在，还可能越演越烈。
B.胡乱出手
相信一些职场人见识过这样的管理“高手”。面对员工出现的问题，它不是想方设法帮助解决，而是想当然盲目下手。
比如，一个员工最近工作表现不好，在不了解真正原因的情况下，当众狠批一顿；比如，觉得某员工不合格，直接告诉他，再干不好就立马走人；比如，员工积极性不够，就批评说他的人品有问题等等。这些“解决”问题的方法让人感觉不到一个领导应有的担当与素养，感觉不到其真正的管理技能与处理问题的超人之处。胡乱出手还不如不出手。
小结：一些员工在职场上出现了问题，其个人肯定有不可推卸的责任。但是，作为领导，能够置身事外或者横加指责吗？有没有考虑过自己到底应当扮演什么角色？是不是清楚自己到底哪些不利行为或者工作不足导致了这一现象？员工的问题，很大程度上就是领导的问题。员工无能，一定程度上来说，就是领导能力不足的反映！
职场上没有绝对的能力不行的员工，一个智力与身体正常的人，有很强的个人行为适应性与习得习惯，关键看你如何利用与培养。
1.关于员工“能力不足”的认识
对于员工来说，与能力相关的核心因素有两个。其一，是个人的知识储备与专业习惯；其二，是个人的心理特征与工作欲望。员工的知识储备与专业习惯要通过工作才能够表现出来，而决定工作表现的基础则是其内心的动机与动力。
换句话说，一个员工即便知识储备再丰富，专业行为再优秀，如果不想表现或者不想参与，你也无法看到其真正能力，只能作为“潜能”存在。所以，员工“能力不足”应当由以下两种解读：
A.没有绝对的能力不行
无论是有效工作的知识储备，还是解决问题的实践行为，都是通过个人持续学习与主观能动性的发挥体现出来。只要经过正规面试、测试进入特定职场的员工，其基本能力素养是没有问题的。
为什么没有发挥出来呢？因为其主观因素的作用。不管是消极、反感、排斥，都会导致其能力发挥出现问题。换句话说，如果某些条件改变或者改善，该员工有可能从“无能”转化为“能力不错”。
事实上，很多公司的员工就是这样。因为与领导存在矛盾，能力表现不好。但是，某一天，原来的领导走人了，这名员工就会变得生龙活虎，能力超凡。
B.人岗匹配问题
导致员工能力不行的另一大因素，就是人岗匹配不合理。一方面，员工对于当前的岗位不感兴趣，不喜欢，所以不愿意工作；另一方面，他的知识储备与职业优势在别的领域或者岗位，目前岗位无法有效利用其知识储备与专业特长。
人岗匹配不是员工的问题，而是公司的问题。因为人岗匹配问题而成为“无能”员工的人大量存在。
2.员工表现不佳的原因
员工的工作表现实际上是基于其心理动机的外在行为展示。主要与激励、利益、兴趣、行为习惯等一些因素有关。其中，既有其个人内在的因素，又有外部的环境因素。
A.内在原因
从员工自身来讲，其能力表现一般，工作主动性一般，是其工作动力不足造成的。不管能力如何，工作的主动性与积极性是每个人都能够拥有的。现在出了问题，主要有两方面内在因素：
其一，个人认知问题。个人认知是基于其特定的价值标准，对于所在职场管理、利益、文化、环境等方面的判断。如果这种认知是积极的，其工作动力较足，否则就会产生失望或者灰心等情绪。
其二，个人态度问题。从心理角度来说，个人态度具有防御功能，在受到贬抑时进行本能的自我保护。尤其在受到外部批评、打击的时候，个人会更加小心翼翼或者畏畏缩缩。甚至为了保持自我心理平衡，找一些借口来搪塞自己。
B.外部原因
所谓外部原因，是指压制或阻碍员工能力发挥的外在因素，是指打击或者影响员工积极性提高的外部条件。
员工如果有好的能力表现，必须有良好的外部机制作用。比如，公平竞争的环境，比如合理的岗位配置或者工作机会，比如良好的工作关系，比如适当的工作压力或者奖励等等。如果这些条件或者因素不存在，甚至出现的因素是负面的，员工的能力就会得不到发挥，其积极性也不会得到体现。
3.面对当前的情况，应当怎么办？
员工能力表现不佳，工作主动性没有，这种情况下，领导不应该一味指责，这既不利于问题的解决，又是在推卸责任。到底应当如何处理，个人建议如下：
A.从反思自己开始入手解决
不要将眼光一直停留在问题员工的身上，更不要将自己置身事外。员工有了问题，领导必须自我反思。主要包括以下两个方面：
其一：自己的态度正确吗？
作为团队的负责人，作为自己员工的合作伙伴，作为团队的服务推动者，自己在该问题上到底应当扮演怎样的角色？到底应当持怎样的态度？是指责批评还是服务帮助？是就事论事还是挖掘背后的问题与原因？因为自己曾经的态度造成了怎样的后果？哪些是正确的？哪些是有问题的？
其二：自己的行为正确吗？
在日常工作互动中自己曾经采取过哪些措施？哪些是合理的？哪些是不合理的？为什么合理或者不合理？自己工作的目的是什么？为了达成目的应当采用怎样的行为？是站在员工对立面还是与其携手同行？
如果领导不做出真正合理的自我反思，永远解决不了问题，类似问题会持续出现。既然是领导，就要有领导该有的格局，有领导该有的素养。
B.按照规章调整
要知道，领导是在“用人”。用人是讲究规则、讲究科学。现在的岗位不行，有没有其他合适的岗位？到底什么岗位适合他？
说他能力不行或者表现不佳具体的依据在哪里？数据呢？绩效考核的结果呢？别人的意见或者评价呢？如果有说服力客观事实（不是领导主观意见），比如绩效考核结果或者工作数据统计，说明这个人就是有问题，就要按照规章流程来进行处理。
这里有两种情况：
其一，公司规章流程不完善，没有客观依据与相应办法。
这说明公司管理一定存在大的问题，请停止原来的判断与猜想，重新认识你的下属，或者从你主观感觉的角度请示上级后“按照指示”办事。人性化的管理需要人性化解决，没有基础的制度与流程，只能凭感觉来。但是要问心无愧才好。
其二，公司有规范的流程规章。
那就简单了。按照规定该调岗调岗，该辞退辞退就好了。因为有明确的制度依据，就不能再感性用事，不能盲目判断与处理。制度怎么规定就怎么来。
需要提醒一点：请不要先入为主将对方盲目定义，要实事求是评价别人，如果这一点都做不到，一些都不可能解决。
总结：你看到的未必是你以为的，你断定的未必是事实真相，一个管理者不要轻易将自己下属“定论”，更不要盲目相信自己的主观判断。
工作中一些员工表现不好很常见，但是领导不能想当然给员工贴上过于主观的标签。要知道，领导不是高高在上的“家长”，而是员工的合作者、是方向的引导者、是团队前行的服务与推动者。领导切不可错误定位自己，做出让下属能力无法发挥、积极性受挫的不利之举，而是要在问题面前不断反思自己，从客观事实出发，由表及里地分析问题，有理有据地解决问题。
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