精益管理道具化【一】

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本次给大家分享关于精益管理道具化的内容，之前分享过类似的内容，但是在后续项目的实际工作中，我发现管理道具化很重要，但是其效果又受到多方面因素的制约导致，大打折扣；很多时候被现场人员认为是形式主义，甚至一些管理者认为填写这些管理内容是冗余的工作。

因而，我重新调整思路，还是需要明确为什么做这件事、怎么做这件事，以及具体做什么三个方面来阐述；精益管理的道具非常多，但是我将重点将改善过程的道具进行分享，这个道具也是丰田套路一书中重点讲解的内容。

本次分享会从三个方面进行讲述：

1）企业开展精益管理的困局

2）破局关键——kata

3）kata载体——道具的展示

我们作为帮助有需求的企业，专业导入精益管理的咨询师。在协助客户导入精益管理的过程中，会结合客户对精益认知所处的不同阶段，采用不同的导入方式。如进行培训、或者设定3~5年的变革路径，逐步导入，亦或者是引导客户去国内外先进的企业进行交流，打开他们的思路，等等。但不论是什么样的导入方法，在推进精益管理的过程中，都会面临三个位面的挑战。

分别是工具认知层、系统层和人员组织层。 从我协助企业进行精益管理推进过程中，逐渐看到了这三大障碍，而这三大障碍需要彻底突破，并且持续的调整，方才逐步调整自身水质，让精益管理在这样的环境下逐渐生存发展下去。

第一个位面是大家认知的最明显的一层，我们暂且称之为“工具认知”层吧。这个阶段主要是帮助客户打破“不知道怎么做”这个问题。通过培训，教导，以及项目的实践，帮助他们掌握精益的工具、技法以及手段。通过掌握这些方法，顾问协助其在特定试点范围内，能够在生产绩效、现场观感产生明显的变化。——点与线的运作

在第一个位面，我们遇到的挑战就是方轮效应，当去一家企业作指导的时候，他们还在用非常传统的方式进行运作，从老板到员工都很忙很累，加班超严重，但是效率和产出很低。特别是很多客户，干的又苦又累，很多企业都是一年开工360天，天天无休。

当你告诉他们需要重新调整思路，不要按着每个月30天来设计产能，结果得到的反馈却是：“对不起，我们要充分利用设备的能力，我们需要控制投资成本”，然而，从他们的实际运行状态来看，运营的成本一点都不低，依然采用用集群式的布局，批量式的设备！设备不能停的思维始终会萦绕在他们的大脑中。

长时间的加班与低效的生产模式，不仅让他们的员工丧失到了应有的休息和生活，更无法看到生产背后那些多余的搬运、动作、库存、不良品、冗余设计以及员工能力的浪费，而这些都是不会轻易被识别到的成本。——借用杨老师的话是打破“知难行易”的困局，很多人对精益的认知不是真知，在推进的过程中，遇到问题就不自主的回到自己的老路上。

第二个位面是客户企业组织运作这一层，我称其为“系统层”，这一阶段逐渐让精益推进步入了深水区。我们会发现公司的现行的制度，成为后续推进的阻碍。任何一家公司能够在竞争的大潮中，获得一席之地，肯定是有自己的一些门道，与此同时，会形成自身固有的，或者传统的管理理念，这个时候精益变革的理念冲突会凸显，是整个精益的推进来到了拉锯战的过程中。——这就到了，面和体的转变，各种制约因素的加持，使得精益管理推进的难度持续加大。

在第二个位面，我们推进遇到的典型问题是谷仓效应。好不容易通过实践学习，改造了生产现场，调整了生产模式，取得了初步的改善成果，后续需要向其他的业务流程延展。因为并不是只要实现了生产工序的效率化，销售额就会上升，利润率就会提高。而是需要你从开发到销售，再到物流的所有机能整体得到提高，一旦不能一齐联动，就不会实现整体业绩的上升。

但实际上，我们的组织更多是职能型的管理，这种管理使得技能专业化提升，使资源的利用看上去高效了，但是却没与带来真正的“流”动，功能型管理，使得部门之间没有办法看到全貌，往往更关注本部门的目标达成， 不利于形成客户意识；而精益管理需要打破职能型管理的桎梏，和生产模式转变一样，形成价值流式的组织，促进业务的流动。

在这样的组织，不同功能兼具，且共识愿景，并结合需求提升自身能力，主动担当责任，同时更小的服务范围，可以提高人员的注意力，聚焦更细致的问题，在这种组织下，职能组织并不是消失，而是成为技能能力的管理集合，进行技能资质的确认和人员能力的培养，在这样的组织中，更能体现领导者需能力大，以及人员持续发展的过程。借用杨老师的总结，不能做“隔岸观火” 的精益。

未完待续