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丰田汽车作为世界上最为人传诵的公司之一，一直吸引着众多记者、研究员及企业高管的关注：将自己公司的生产体系与丰田著名的生产体系相比较。拥有这样的关注，丰田当之无愧。丰田在质量、可靠性、生产力、成本削减、销售及市场份额增长及市场资本化方面不断超越其竞争对手。
从全球份额来看，近些年来已经代替通用成为世界上第一大汽车生产商，它的净收入及市场资本已超过它的所有竞争对手。但是这些卓越的成绩也引起了大家的思考：如果丰田模式真的已为公众进行广泛的研究和效仿的话，为何没有几家公司的业绩能做到像丰田公司那样出色？
在哈佛商业评论1999年的文章《解码丰田生产系统》中，H .肯特.布朗.(H.Kent.Brown)和我曾就这个问题进行了讨论，多数局外人都只关注丰田的工具和战术：看板拉动系统、安灯拉绳、单元生产等等，而非其基本的运营原则体系。
本文中，我们识别了丰田的四大原则，这些原则确保了丰田在日常运营的同时，也致力于不断提高工作质量。这些原则的实施同时提高了运营的可靠性、灵活性、安全、效率，从而提高了其市场份额和盈利能力。
正如我们在文中讨论的，丰田的真正成就并不仅限于这些工具的创造和使用，而是使其所有的作业都形成一个集中和持续的实验体系。即使是普通的作业，如安装汽车座位，或是复杂特殊大规模的作业，如设计和推出新车型或者工厂，这样的体系仍然贯穿始终。
同时，我们也强调了，丰田对于标准化的重视程度也不仅是为控制或者捕捉最佳实践。而是标准化与测试相结合，更准确点来说，在工作执行前，对该工作具体执行过程制定详细的标准，在作业进行阶段也持续进行，这项工作会使预期结果和实际作业结果间的差距变得显而易见。
如此一来，不仅问题得到了抑制，不会牵连其他员工，而且预期和现实之间的差距也得到了调查，并且实现了对产品、工序和员工的更好理解，这种理解被转化成为一种新的标准，一种临时的“最佳实践“，直到有新问题被发现。（参见原则的力量）
原则的力量
丰田一贯秉承的内在原则其实是丰田战胜自己竞争对手的制胜法宝，而非那些具体的工具和工序。许多公司并没有得到丰田原则的精髓，而是模仿他们的工具运用。所以，最后那些公司只是在短期内尝到了点改变的甜头，但从长期来看，他们严格但不灵活的系统最终未能经得起时间的考验，以失败告终。
理解TPS的精髓，即运用原则而非运用工具，才能使那些与丰田毫不相似的公司实现成功。Alcoa是一家大规模处理公司，经营着与丰田精密零件装配和生产线组装完全不同的业务，吸收了TPS的原则，改善了其Alcoa业务体系。Alcoa称，自1998年至2000年，ABS节省费用达11亿美元，同时提高了安全、生产力和质量。
还有个例子，美国匹兹堡医疗中心和其他一些采用TPS试点项目的医疗组织也从中实现了配药、行政管理、护理及其他关键工序的显著改善，从而为病患提供更好的服务，减少工人无附加值的工作负担，并且降低成本，提高运营效率。
理解丰田生产体系（TPS），理解它是一个集中和持续的致力于持续改善的实验体系是一回事，而要使一个企业里所有职能、所有层面的员工和管理层都了解和执行这些原则，并教授其他人来使用这些原则却又是另外一回事了，解码丰田DNA并不代表你就能复制它。
所以，一家公司究竟如何复制丰田模式呢？下文中，我会通过一个实例来解释这个问题：一个年轻有为的美国青年，进入了丰田美国工厂担任一个较高的职位，从而有机会参与到了TPS。然而，尽管他的背景很好，名校毕业，拥有双硕士学位，并且曾经管理过丰田北美竞争对手之一的大工厂，但他在丰田所接受的培训却与他的期望大相径庭。
丰田并没有像其他公司给他一个新员工简短的、走马观花式的入职介绍和培训，相反，却让他摸着石头过河，以更辛苦的方式学习——这是丰田一视同仁的培训方式，不管头衔或职能，都需走这个过程，即便他是个经理，也要经过3个月的摸索才能真正走入工厂。
鲍勃.达利（Bob Dallis）,就是我们提到的那位美国年轻人。当鲍勃刚走入新工厂时，他觉得自己沉着于胸，心想自己对精益的基本概念非常了解。因为自己在之前的工作时曾借用丰田的理念来改善企业的运营，所以只需要简单改善自己的知识体系，就能将其运用到自己的新任务中。
然而培训结束后，他意识到了自己的任务其实不是改善实际运营——这是工人们的工作，而是帮助工人理解这个职责并帮助他们执行，他所接受的培训使他学会如何将工作以实验的形式推广出去，从而推动持续学习和改善，并鼓励其他员工一起学习。
摘自《哈佛商业评论》
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