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导言：
为了推进精益转型，除了需要外部精益顾问的专业指导，还需要企业的精益变革推进人员具备构筑科学能落地的“设计策划力”。这个能力可以通过四个阶段的训练逐步形成，即：调研、分析归纳、归并整合、实施验证与迭代。随着持续训练，这种能力不断提升，最后将这种成事能力转变成成事的艺术。
帮助企业推进精益，是我们这群精益咨询顾问核心工作。然而，一个组织真正能够形成精益的土壤，光靠顾问的输血则远远不够，更需要形成造血机制，并拥有出色的精益变革组织策划和推进人员。
一般而言，很多公司对于精益推进人员的要求并不明确，往往更多关注在精益工具技法的掌握以及对于企业各项业务熟识程度。这种认知带来的一个巨大的问题就在于，企业未来的苗子更容易陷入具体的问题解决状态中，代替掉一些主管或者经理的职责。这种过程会使其产生自己是变革主体的错觉，进而往往满腔热血的向前冲，最后被现实赤裸裸的教训，落得“鼻青脸肿”，黯然神伤的状态。
虽然，这些人某种程度上是具备相应的技能，不论是工具技法还是专业经验，但很多人却缺乏成事的能力，把自己从一个推动人员变成了执行人员。即便是短期获得一定的成果，但是没有办法带动实际担责的人员，实现持续改善。我将这种成事的能力定义为“设计策划力”。
谈到设计和策划，很多人往往会本能的想到是那些有艺术才能或者搞技术开发人员特有的才能。特别是这种设计策划是所谓设计师的工作。然而，精益变革推动本身就不是机械化的动作执行，我们需要把这个过程认知为：“为了实现组织精益变革目标，而采取的一些列'以人为本'的活动设计。”因此，这种成事的能力在某种程度上需要不断考虑多层面的变化，并以满足人的需求为出发点，采用一系列独特的和符合主观有兴趣的活动，最终为各种目标议题或者问题寻求创新的解决方法和路径。
举个例子，大家都知道《孙子兵法》，里面五事七计的理念，成为各军事院校以及企业管理人员需要学习的重要理念。“三十六计”经常被人们拿出来，讨论其中对于战争过程的思考与获取胜利方式。
但是，不论是在战场还是在商场，那些真正能打胜仗的大能，绝不会像赵括和马谡之流，在实战中还抱着这两本书去排兵布阵。需要明确天时地利人和的各项条件，再加上充分的经验和娴熟的技术，以及对人的需求的把握，使出此阶段最合适的排布，才可能达成自己的策略目标。这就是“设计策划力”，也可以说是成事的能力或者成事的艺术（技术的终点往往就是艺术）。
回归到精益推进工作的设计，比如我们在推进精益生产模式的流线化改造时，往往会遇到现场作业人员本能的不配合。这个时候，一般会直接下结论，反射的认为，只要保证他们的收益不会因为效率提升而降低（减工时单价），就会迎刃而解！
然而，在与现在很多的员工交流以后，发现这些Y世代和Z世代的员工对于金钱收益并不完全是核心关注点。他们渴望获得尊重，并拥有更多自主性之类的心理诉求。过去的状态，给他们产生了劳动负荷相对较低的假象（工作的速率相对较慢，但是在工厂作业的时间却很长）。他们真正需要的是在保证收益不降低的情况下，可以缩短在工厂低效作业的时间，把这些时间聚合起来，成为整块的休息时间，回归自己的生活，陪家人、爱人享受美好的人生。
假如我们习惯性的用这样的思考模式，按照以往的经验按部就班的推动，然而无法真正达成推动的目的。为了突破这个障碍，精益变革的推进人员需要构筑科学能落地的“设计策划力”，而不是拍脑门凭经验提出自己感觉有效的方案。那么如何构建这样的能力呢？笔者认为需要不断尝试设计策划的四个阶段，以期形成这种能力，随着持续训练提升，最后将这种成事能力转变成成事的艺术。
这四个阶段说起来其实非常简单：调研、分析归纳、归并整合以及实施验证与迭代，这些过程就是帮助团队构建“设计策划力”的基本方法。
调研
推进人员在推动某种工作方法或者工作机制，亦或是某个问题解决，需要首先明确谁是这个事情核心的干系人以及如何和他们产生共鸣。这就需要推动人员调整自己的立场，站在这些干系人的角度来看待，体会他们的感受。这个过程不能在办公室想当然的操作，需要实地去现场做调研，感受并体会他们的工作过程以及相应的交互过程，明确事实感受。通常我们会用照片、视频以及深度访谈或者真实的实操作业来了解。
分析归纳
当用心收集完这些资料以后，需要把这些讯息转化成帮助我们决策的有效数据和内容。推进人员需要花时间仔细观察和回顾自己的视频记录和访谈记录以及体验感受总结，从未来行动干系人的角度和感受出发，重新思索这些看似独立的数据和资料，洞悉各个要素之间的关系，找出来相互之间的增强回路、调节回路以及可能的滞后效应（具体指的是什么请参考《底层逻辑》一书）。
具体而言，要明确——
1. 看到了什么?
2. 说或者做了什么?
3. 听到了什么?
4. 有什么想法和感觉?
5. 过程中有哪些困难、痛点以及不舒服状态?
6. 过程中会有那些收获？
这个过程最好不是由一个推进人员独立完成，而是能和推进团队的成员共同来分析和消化这些资料，统合多维度的思考，防止经验及能力的盲区导致的认知迷思。
前两步需要认真对待，这是训练“设计策划力”最重要的基础步骤。没有调查，就没有发言权，更没有提出方案的权力。毛主席在《反对本本主义》中指出：“调查就像'十月怀胎’,而解决问题就像'一朝分娩’,调查就是解决问题。”
归并整合
针对分析归纳阶段获取的结论，尝试归并整合相关干系人的需求，不同需求（要素）和因果链，结合实际的经验，整合成相应的关系系统，进而尝试策划出新的想法和推进方案。这个过程中，重点是对于干系人需求的去伪存真及合并同类项：
核心干系人真正在意的部分是什么（到底要满足什么需求）？
形成这样需求的根本出发点是什么？
正向来看，哪些需求是最需要别满足？
反向思考来看，哪些结果或者状态是最不能接受的？
在这个过程中，往往会用即时贴或者视觉图形进行整合。
实施验证与迭代
明确上述所有过程的具体输出后，需要设计策划推进的方案，这个过程同样需要小步快跑的实施。哪怕是最缜密的调查研究，最全面的分析归纳，也多少会掺杂团队成员主观看法。此时，需要回到现场和实际要推进区域或者业务，进行实施验证。将设想的方案在三现状态真实呈现，实现后续修正和改良，以期更加优化整体的设计和策划。
最后，这个过程在初期很难能在一个人身上得以完全具备，因为往往这是一个“从0到1”的过程。因此，在推进团队构建的初期，可以将组织内部成员进行对应阶段的重点工作分工，充分利用推进团队不同的经验背景和擅长领域。最后在持续精进的过程中不断提高整体推进人员的“设计策划力”。
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