导言：
供应商改善难以推进的一大原因是降价，这会让供应商产生很强的警惕和戒备心理。要从长远来看，而不仅仅是短期财务目标的实现。
丰田生产系统的核心竞争力，不仅体现在工厂内部的改善，供应商改善与供应商精益管理模式，也扮演着至关重要的作用，很多世界优秀的企业已经充分认识到这一点，因此纷纷成立供应商改善部门或者岗位来推动供应商改善。
最近有机会参与一家全球消费品企业的供应商改善咨询项目，也接触了一些负责供应商改善的朋友。对于改善，供应商是非常欢迎的，但对于改善后的降价，是供应商很不情愿的，改善与降价成为精益供应商模式的普遍矛盾，这个矛盾在很大程度上影响了改善的进展，制约了精益供应链模式的发展。
降低成本是绝大部分企业推动供应商改善的根本原因，改善后的降价就好像是一种条件反射性。与供应商共同分享改善成果本应该是合情合理，供应商也应该完全理解，但在实施过程中却存在很大分歧，以至于出现供应商不积极、配合力度不够、提供不真实的数据等问题。
总体来说，出现以上现象，个人认为既有供应商的问题，也有企业（客户）的问题。
1. 有些供应商迫于客户压力实施精益生产，对精益生产的认识与重视程度不够，配合的主动性不够，不利于改善项目实施。
2. 把成本与价格作为第一目标，企业太过关注短期目标。成本与价格是供应商管理的最敏感问题，供应商对于精益生产改善的成本效果所产生的财务收益，很难与企业达成共识。
3. 企业立即的降价要求或行动，让供应商产生了很强的警惕和戒备心理。
4. 客户自身的精益导入模式并不一定适合供应商，简单套用不一定能在供应商那里获得成功。
精益供应链出发点是居于双赢的模式，但基于上述因素，很多供应商改善模式并未能很好的实现项目预期目标。成功的模式应该是建立在一定的基础上，比如供应商对精益生产方式的了解和信任，对能主机厂帮助其改善的信任。
在实践中不断调整策略，逐步完善推进策略应该是精益供应链初级阶段的核心任务。立即与价格挂钩阻碍了精益供应链的发展，应该及时调整。
降价是否是企业从供应商改善中获利的唯一途径呢？其实未然。
缩短周期是精益改善最核心的成果之一，在供应商改善的初期阶段，供应商周期缩短了，交付能力增强了，企业零部件的库存（包括企业原材料库存和供应商的成品库存）就可以下降，供应商的JIT供货就成为可能，这样在很大程度上可以提升供应链的交付能力。而库存资金和交付能力将很大程度上影响成本，只是没有立即降价那么迅速和明显罢了。
通过交付能力提升来降低供应链的成本，短期内既不影响供应商的利益，有让企业获得核心竞争力提升，这种双赢模式更能获得供应商的信赖，以获得精益生产改善的更大支持。长远来看，供应商在改善过程中逐步树立对精益生产的信心，让改善成果更明显的转化为成本下降。这时再谈价格问题，或许会轻松很多。
和单个企业实施精益一样，长远的精益策略更需要长期的经营理念，而不仅仅是短期财务目标的实现。如果只关注短期，可能正应了中国的那句古话"欲速则不达"。
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