导言：
成为一个高效的团队，首先就是要互相信任，但很多公司销售部门和营运部门都有很多争执。作为领导，要理解并想出对策让两部门和谐共处，从公司的利益考虑问题。
有些关于对精益缺点的评论，原文是说“不是每个企业都适合导入精益，导入的条件含：
A) 需要产品品种比较稳定
B) 产品市场需求变化不能太大
C) 产品生命周期比较长
这个结论是否正确，我不妄加评论。只是我们推行精益时，也确实遇到由于生产周期长，市场需求变化大的困难，实际的情况是交期长，库存高和准时交付率差。
标准Lead Time是40天，上月底收到的实际订单，完全无法覆盖当月的最低产能，而后续进来的订单Lead Time没有给够，可客户需要当月能出货，在这种情况下，如果机械的推行均衡生产，只是把实际订单的数量和品种做均衡，月初的产能就会浪费，当月中有紧急订单后，很大可能由于月初的产能损失导致当月的销售目标没有达成。为了能够有机会完成销售目标，运营更多的是根据PMC经理的经验和销售给的Rolling forecast 来准备原材料，生产队更像救火队 。
这种做法初期应对还是有效的。可“今日割五城，明日割十城，然后得一夕安寝，起视四境，而秦兵又至矣。”随着预测不断的失准，由此造成呆滞的库存常年累月的增加，酿成巨大的风险。准时交付率又滑落到低谷，以及伴随而来的各种其他问题，比如物料储存需要很大的空间，物料把库房通道堵塞的满满的，甚至需要额外的外租仓来保存。
比如明明库存清单有足够的物料，但实际领用时，发现物料实际数量短缺，只好紧急下单，催供应商紧急发货，更有可能如果供应商也没有库存。那这个订单的交付几乎需要采购，计划，仓库，QA 生产各个部门紧急应对才有机会达成。长此以往，去供应商盯紧物料交付成了家常便饭。大量的库存自然会考虑返工改型。安排成品出库返工，不幸的事又出现了，客户投诉返工后出货的产品又出现了类似配件错漏等低级的质量问题。
这些层出不穷的状况，进一步导致准时交付率差，并且直接和间接的人力成本也节节攀升。质量也常常被客户投诉。也消耗了销售和运营部门间的信任，彼此互相指责，业绩自然也很难有起色。
这里一个工具“Sale &Operation Planning Process”（S&OP）给了我们很大的帮助。应用得当能够有效的帮助企业改善上述的情况。这个工具也应该有很多企业在使用，但实际效果却因人而异。我也分享一下我们的使用经验，以抛砖引玉，它的原理和逻辑都很简单，书籍介绍如下图
五个步骤：
第一步：收集数据。（实际需求，库存，预测）
第二步：准备需求计划。（管理预测）
第三步：准备供应计划（准备资源需求计划，瓶颈产能计划）
第四步：会议准备（场景模拟，推荐方案，议题日程）
第五步：正式会议（做决定及更新执行计划）
参加人员主要由 销售、运营、客服、财务负责人，涉及产品生命周期的也会有市场，研发参加。
我们这个S&OP会议是要一直定期开展的，可效果却不太好，主要原因是销售和营运矛盾很深，互不信任。销售部门投诉准时交付率低，质量问题长期得不到解决。营运也抱怨按销售需求生产出来的成品堆在库存未被卖出，长期积压在库房。这些问题不断消耗双方的信任。自然不在重视双方提供的信息以及需求，而按自己的经验判断行事。
所以开始阶段，我是先理解对方的需求，首先处理手头的紧急订单。用项目管理的方式管理整个交付过程，扩大瓶颈产能，通过减少交付批量，提高交付频率。改善运输方式，缩短运输时间，以达成准时交付。实在无法准时交付，也是和客户协商新的交付时间并一定达成。以及提供其他解决方案来最小化对客户短的影响，以此来赢得客户和销售部门的重新信任。
接下来是贴近销售和客服来理解销售预测不准确的原因，当时总结了三条主要原因：
第一，市场的波动比较大，项目需求时间很不确定，需要销售人员更贴近客户才有机会来把握需求时间。而项目分别在不同省份，销售抱怨自己人数不足无法跟进到每个项目，也存在预测中的订单被竞争对手在最后时刻撬单的情况。
第二，在现有的销售管理体系里，当销售人员提供销售预测时，里面的潜在项目会被客服部门反复跟进，需要对项目进展做较多解释，所以销售人员更多的提交可靠的项目，而哪些还有风险的项目则不在清单上，当潜在项目转换为实际时，往往变为紧急订单。在这里客服部门的行为，某种程度上是推动项目预测的准确程度，而销售人员的应对是屏蔽了有风险的项目，自然就提高了预测准确性。
第三，销售人员的专业在于他们的销售能力，客户关系的维护等等，而对工厂的理解相对简单，更多的是把工厂视为大型的超市，只要有客户需求，就能立即得到。对工厂的实际情况，如生产能力，供应链的能力都不会关注。
针对这些原因，我们首先是理解市场的波动变化，其次我们期望能够了解到市场的客观事实，让我们更加能够理解整个市场情况，以便我们能够给销售部门提供更好的支持，比如通过这些潜在项目来了解具体哪些产品以及数量，我们是否需要准备长交期的物料？我们是否需要扩大产能等等。
销售人员针对这些项目在下个月交付的可能性打分，打100%时，我们准备100%的物料，打50%可能性时，我们准备部分物料，打10%时，我们只准备长交期的物料。这些项目销售人员可以每月更新其潜在项目的可能性。营运也会根据其可能性变化来调整供应准备。但如果是冷门产品出现100%交付的可能性时，我们会和负责的销售再三确认项目的关键路径的进展情况，风险评估包括这个客户的信用状况。
当我们也和销售一样有信心时，我们也会100%应对。如果我们有疑虑，我们会直接提出这个疑虑，销售人员需要解决这个疑虑。如果这个订单最终取消了，第一，对这个销售人员的后续预测，我们会做保守的调整，这个意味者他的负责订单是劣后的，存在交期不能满足的风险。第二， 已生产的成品或准备的物料会列入S&OP会议内容，每月需要该负责人提供解决方案的进展，直到该物料消耗完成为止。
我们也把工厂的情况整理出表格提供给销售，并和销售人员做线上和当面会议的沟通。主要包括以下的内容：
1. 不同样品的数量及可提供时间
2. 不同品种的生产周期（由于工艺流程的不同，不同品种的生产周期差距最高达15天）
3. 工厂的总产能及单品种的产能情况
销售人员也会把他们对交期、数量等不同述求反馈给工厂，大家能共同协商以满足近期的市场需求。最后形成销售和营运对彼此都有深度的理解，也能恢复彼此的信任，这也为S&OP Process的有效性提供了良好的基础。
我们在执行S&OP Process和书本上的步骤有所差别，我们的步骤是：
第一步：我们客服部门搜集实际需求，统计库存，汇集三个月的滚动预测。
第二步：我们测算月度的销售状况，对比预算。
第三步：召开正式会议。
1. 确定月度的需求计划以及回顾历史月度销售情况，生产情况以及库存状况的变化（如下图），有哪些的库存未按承诺出货？后续如何应对。
2. 如果预测销售和预算有缺口，是否有应对方案，比如是否需要给特价审批或者哪些客户需要信用审批。
3. 工厂产能和供应链是否能支持交付最近三个月的预测。如果有超产能部分，如何应对？
4. 确定该月的行动计划，以确保该月的目标达成。
第四步：营运内部召开ETT会议（Execute Takt Time Meeting）
1. 根据月度需求中的数量和品种，计算该月度的所需计划工作日，计算人力需求和加班情况，计算不同产品的产线人员安排，以及各产线的节拍时间。推动产线均衡生产。
2. 共同回顾上述数据，确认后续行动，是否需要招募新员工？是否需要新场景的标准作业？人员是否需要新的多技能培训？设备是否有瓶颈？有无预案？在这一步均衡生产也能够开展起来了。
第五步：营运内部召开计划和采购会议。
1. 根据月度需求做相关运算，测试供应链是否能满足，并传递需求给供应商。
2. 评估长交期物料的下单情况和交付状况。
3. 分级管控物料进度，控制风险订单的物料进度。
我们采用和书本不同步骤的原因是因为，我们的核心问题是销售需求极不稳定。所以优先销售需求，然后再根据销售需求，各部门展开相应行动以实现月度公司目标。当S&OP会议上的内容都逐步得到实现或回应，各个部门自然提供了更详实和专业的信息给S&OP会议。尤其是销售部门，他们知道他们在S&OP会议上的诉求，能够得到整个团队最大的支持。营运部门也通过S&OP会议 ，减少了紧急订单的情况，为推行均衡生产提供了良好的基础，其他需要各部门通力合作的事宜，也在尚未发生前已列入了各部门的处理优先级。
通过提升S&OP Process的有效性，我们能够开始推行均衡生产了，在开始用于均衡生产计算时，并非都是实际订单，仍然有的是我们把握性较高的预测订单，这样我们均衡数量，就不容易在月初浪费产能，但在均衡品种时，我们做了折中，我们会优先生产有实际订单，而预测订单，我们排到较后的时间，并会和销售沟通投产的最终截至时间点，要求销售能够在截至时间前，实际订单能进来。在截至时间点到达时，如果实际订单还未进来，我们会和销售及客服开个小会，来决定是切换其他实际订单，还是切换为主流产品的库存，还是继续生产。
我们通过S&OP Process进行月度目标管理。往客户端的延展，销售人员知道他们提供越多Forecast的信息，就能够得到工厂越多的支持，他们会花更多的时间去了解客户的需求，并分享给工厂，让我们能够共同的去应对其中的挑战，以赢得客户信任。自然也达成满意的成绩：
1. 公司月度目标的达成率大幅提升，从部门间互相指责谁该为失败负责变为共同去挑战不可能。
2. 在准时交付率从87%提升至99%同时，库存周转率提升一倍。
3. 标准Lead Time 减少至25天，S&OP Process 动态的分享了我们部门的数据，我们从关注自己部门变为关注公司整体，从公司全局去思考问题和采取行动。让我们成为更高效的团队。
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