盲人摸象是一个广为人知的故事，每个盲人都坚持自己是对的，别人是错的。因为每个盲人都紧紧握住事实的一小部分，没有人掌握全部情况。每个盲人对于大象的构思都是局限于他自己的体验。
我们能理解这个寓言，是因为我们知道这些人是盲人，他们当中没有人能看见大象的完整的模样。但是这个寓言不是为了告诉我们盲人看不见，而是要告诉我们从某种角度来说，我们都是盲人。
就像一双手无法触摸世间万物，一双眼睛也无法看尽人生百态一样，一个人不可能掌握天下事。我们能抓住事实的碎片，但无法得知真相的全部。现实世界是客观的，但是人类对世界的体验和认知是主观的，即需要承认我们对世界的任何看法观点都受自己认知的局限。
以上就是盲人摸象的故事内涵，我们可以捕捉事实的片段，但却不能全面理解。
客观事实就在那里，无论你是否相信。而我们认知世界的过程中，信念就是我们认知外部世界的地图。信念是潜意识里的东西，是一个关于外部现实世界的地图。但如果跟着错误的地图走，那你就会进入危险地区，一个错误的信念会让你惹上麻烦。
信念是必要的，没有它们，我们无法生存。信念是思考的工具，我们用它们驾驭世界，引导我们行动，同时信念也会限制我们。人们喜欢稳定，一旦一群人形成一种信念，他们就会倾向于强化这种信念，从而形成对不同信念的盲点。
加里.哈默在2007年哈佛商业评论发表了《管理大未来》中，哈默讲述了他和底特律的高阶汽车管理人员交谈的故事。他问他们，在经过20年的对标研究后，为什么他们的公司绩效还是无法赶上丰田的生产力。下面是底特律高阶汽车管理人员的回答：
20年前，我们开始派年轻人去日本学习丰田，他们回来告诉我们丰田有多好，我们完全不相信他们所说的内容。我们认为，没有人能够生产每辆都没有缺陷的汽车，或是用很少的时间生产汽车是不可能的。
5年之后，我们才承认丰田确实在一些关键领域击败了我们。在接下来的5年里，我们告诉自己丰田的优势都是在文化上。这一切都是因为丰田的合作与协商的独特日本文化。我们确信，美国工人永远不可能忍受这种家长式的作风。
然后，丰田开始在美国建厂，他们在美国获得了和在日本同样的结果，所以我们用我们自己文化借口错过了窗口机遇。 在接下来5年里，我们关注丰田的制造过程。我们研究了他们对工厂自动信息的使用、他们的供应商关系、及时制系统，所有的一切。但是，尽管我们进行了所有的对标尝试，我们在自己的工厂似乎也不会得到同样的结果。
在过去的5年中，我们终于承认丰田的成功是建立在一套完全不同的原则基础上的。
当人们面临新信息时，有两种理解新信息的方式。第一，它与我的内在信念一致吗？它能否与我现有的信念结合？换而言之，它对我的现有信念是否有支撑作用。第二，我可以测试它的外部价值吗？如果我试一试，会有效吗？
测试新信息有效性是人们接受新信息的有效方式，但问题是人们很少会测试一个和自己内心信念不一致的新信息或新观念。
学习精益需要测试和验证新观念和新想法的意愿，即是它们看起来很荒谬或错误，和现有管理管理不一样。
下面的三个策略有助于你接受新信息、新观念和新想法：
策略一： 清空你的杯子，为了学习真正的新事物，你必须先清空你的杯子，这样你现有的知识、理论、假设和成见就不会妨碍你，保持一种初学者的心态。
策略二：创建安全的空间，只有在安全、被尊重的环境下，人们才会分享他们内心最深处的需求。
策略三：通过故事讲道理，列出一些你最喜欢的故事，这些故事中有哪些是关于你自己和生活方面的内容？这反映了你的信念是什么？ 想想你的朋友、同事和家人。他们会讲哪些故事呢？这些故事体现了他们什么信念呢？
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