近日来，与很多企业老总交流较多的是人才培养，这群有远见的职业经理人和老板们清醒的认知到：企业的核心竞争力需要内部人才来推进和维持。
精益运营及核心思维是那瓶愈久弥香老酒，历经几十年的时间和理论的发展，认知从工具、方法、系统到运营哲学与育人哲学，众多年前开始实践此方法论的企业如今正在享受这种持续的改善给企业带来的这种适应性的能力和文化特征。
既然是适应性的文化和能力，自然在当今大家对智能制造狂热追求的同时，这些企业不会缺席，当然他们也不会盲目跟风，因为成熟的企业文化和精益运营的思维告诉他们应该如何决策，如何制定企业战略，如何保持战略定力，如何在这场有技术和众多解决方案选择的世界中如何再次获得核心竞争力，如何借助技术的力量再次扩大自己的竞争优势。而没有精益思维及精益运营经验的企业自然不具备如此清晰的认知和决策能力，盲目跟风是自然的结果。
一、借鉴丰田构建人才培养价值流模式
仅仅仿效一家公司的做法，而不去了解此方法对该公司的重要性或在此公司扮演的角色，是一件非常危险的事情，就像我在以前的一篇博客——《精益执行模式信徒的梦醒时刻》所提到的那样：直接复制而没有结合自己的市场环境与运营特征去做必然会遭遇失败的风险。
在培养企业人才时也是一样：没有最优秀的人才，只有最合适的人才。企业能在遇见需求时，提前构建合适的人力资源的体系培育人才至为关键。丰田著名的运营模式不仅制造了高质量的汽车，更造就了许多成功的经理人。
因此如何培养此类的人才便是需要大家共同去探讨的一个话题。毫无疑问丰田在人力培养方面形成了独特的方法，并且成功的经验被普遍接受。这里简要介绍一下丰田公司提倡的人才育成的价值流：
丰田的提倡所有的事情都要流动起来，自然人才培养也不能例外。我们需要更加连续的人才培养模式，企业培养自己的员工也要追求不断的完善这个过程，企业人力价值流的目的是培养出全心全意参与企业发展的员工。下图简要展示了丰田人才培养模式：
丰田发展人分成如下几个过程: 建立人力资源池，吸引，发展，聘用，激励从而实现文化的融入，同时区分专业领域的深度和非专业领域的宽度拓展，不断的为企业员工增加附件值。
所以大家看到，在人才培养的过程中关键是连续不断地为员工增值，让增值的工作流动起来，才会有今天大家看到的丰田的人才育成模式。它不是独立的孤岛，而是人为去规划努力实现人才培养过程流动的一个结果。临渊慕鱼不如退而结网，常去思考别人为什么这样做，他们背后的动机及出发点是什么，是基于什么样的一个启发他们才有如此动机，这个才是我们要去思考的内容。
然而从科学的观点去看，丰田模式是企业与社会共同进化的一个结果，是竞争机制的产物。因为优胜劣汰的法则总是在不停地支配着这个世界。要在竞争的环境中胜出似乎也只有一个办法，那就是不停地超越竞争对手。因此，不要迟疑，你可以周密地去建设企业的人才育成体系的连续流，内建企业长期竞争优势。
任何方面的人才均可以借鉴丰田的人才育成价值流模式，精益人才的育成除了要遵循以上原则外需要额外补充建议如下：
战略协调，如果企业期望建立精益人才体系来保障企业的永续经营，则必须将人才发展这一主题提升至企业战略层面进行规划，通过企业的发展愿景来传递出企业对人才发展的态度；
目标引领，形成人才体系的结构和上升逻辑，比如：职级和职位的划分等，通过人才的考评机制决定人才的晋升和调整；
与人力资源并轨，制定人才考评计划和考评标准，结合传统的考评方式和精益主题的能力评估对人才进行评估，并确定目标人才的发展和培训计划；
评估体系支持，设计精益人才能力评估标准（针对不同层级的人才对象），例如有的企业实现精益级别的认证，根据接受的培训和成绩，实施的精益改善项目和成果，精益知识的掌握和指导的能力来对精益人才进行认证；
全员参与，同时兼顾精益专业型和普及型发展，为了支持这一评估和成长体系，企业需要制定标准的人才培训计划和培训材料，同时设计不同形式的培训方式，例如专题知识讲座，小组改善活动，改善周活动等。
关于激励机制，提倡的建议是从企业发展和个人发展的角度影响个人对参与精益活动的态度的转变，当然，如果企业能把精益能力作为参考标准进行人才晋升的主要条件，那就更好了，可以保障整个管理团队的意识是高度统一的；
二、华为与德勤眼中的数字化人才育成
随着数字化变革的愈演愈烈，越来越多的企业开始意识到数字化人才转型对于企业实施数字化战略的重要性。然而，在人才结构性短缺的大背景下，只靠从外部引进数字化人才是远远不够的，企业需要逐步着手自身数字化人才发展体系的构建。然而数字化人才的培养发展却面临着诸多挑战，挑战主要来源于：
一是传统人才发展的速度难以匹配企业战略迭代的速度；
二是员工学习效果不佳，发展成果转化率低；
三是员工对于培训的期望值攀升，如何提高员工的学习体验；
四是知识的可获得性增加，筛选、配置资源时如何兼顾速度和系统化。
近二十年来，数字技术正以前所未有的速度向前发展，社会进入了全新的数字经济时代。大数据、云计算、人工智能、机器学习、物联网等技术的出现不断颠覆着人们的生活方式，也促使行业间前所未有地相互渗透，并从根本上改变了商业环境。
中国信息通信研究院2017年发布的《中国数字经济发展白皮书》显示，2030年，数字经济占GDP比重将超过50%，我国将全面步入数字经济时代。为了在飞速发展的环境中立于不败之地，企业数字化转型势在必行。
然而当企业向数字化转型迈出第一步时，所面临的关键障碍不是来自于技术或市场的变化，而是没有足够的数字化人才可以支撑公司未来战略发展的需要。根据德勤与麻省理工学院（MIT）合作的数字化变革研究发现，在接受访谈的一千位多位CEO（组织规模各异，遍及131个国家与27个产业）中有近90％的高阶主管认为自己的企业正遭受数字商业模式的破坏或重新改造，有近70％的人认为，自己没有可应对变局的适当技能、领导人或营运架构。数字化转型所需人才技能可以划分为数字化领导力、数字化运营能力、数字化发展潜力三个层次。如下借助德勤研究中数字化的人才素质模型做简要介绍：
无论是精益还是数字化的人才，均需在理论的指导下开展大量的实践，方能育成有战斗力的专业人员。在此过程中领导团要扮演教练的角色使用指导套路对下属开展系统化指导与引导，本着先专后全的原则循序渐进开展。
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