唐老师说：
库存可以管理，但是组织变革需要领导力！
打造精益企业，领导者首先要具备精益领导力！
企业推行精益管理是否成功，和每年完成了多少改善活动关联不大。而是需要企业领导团队真正接纳精益思维，并且每天付诸于实践。
没有精益领导者，就没有精益企业。
精益变革是改变组织现有的管理方式，组织本质上是一个社会系统，和机械系统、生物系统和生态系统不同的是，社会系统是唯一带有人类意识变量的系统。组织内的员工不是机械系统中的无意识的零件，也不是生物系统中的器官，而是有人心向背的主观意识。
在精益推行中有个变革有效性公式，即：
精益变革有效性 E = 精益技术水平 Q X 组织接受度 A
大多数推行精益失败的企业都有很高的精益技术水平Q值，但是企业精益变革是否成功，取决于组织的接受度A值有多高。企业的领导层决定了该组织接受精益变革A值，并对创建高接受度A值负责。
在实践中，可以观察到高阶领导往往授权下级管理者负责推行精益，期望在其默默注视中，组织精益变革就成功了。现实往往与之相反，大部分企业推行精益在艰难中前行，主要原因还是高阶领导缺乏精益变革领导力，不知道如何有效推动组织持续开展精益变革，实现企业精益转型。
高阶领导层学习和实践引领精益变革的领导力，是引领企业实现精益转型的必修功课。
本讲和大家分享的内容是，作为高阶领导引领精益变革的26项关键领导能力。如有下列问题，本文将会带给你答案。
1. 精益领导力包含哪些关键领导能力？
2. 需要学习哪些知识才能掌握精益语言？
3. 企业领导部署精益需要了解哪些精益工具？
4. 学习精益管理包含哪些管理要素？
5. 精益变革规律覆盖哪些知识点？
6. 精益领导力会涉及到哪些思维范式的转变？
7. 领导提升指导下属改善能力需要学习哪些内容？
上一讲将精益领导力提升分成六个步骤，从语言、部署、管理、变革、范式到指导，由易到难，逐层展开。
在六步法的每一步骤里，都设计了对应的方法和工具，便于大家在平时工作中能够学以致用，以提高自身的引领精益变革的26项关键领导能力。对这26项关键能力，用英文字母A到Z来表示，便于记忆。下面对其做逐一介绍。
精益领导力六步法之一：语言
首先我们看第一层：语言。在精益语言这一层，掌握三个知识点。
第一个是 A 目标姿态。
目标姿态的含义不是指目标，而是指要达成目标，其流程所应有的状态。
例如，企业要缩短交货周期，目标是要将交货时间从两周下降到3天。那目标姿态是什么呢？就是流程的目标姿态应该是单件流，通过实现单件流的目标姿态能达成，交货周期从两周下降到3天的目标。管理人员要深入学习卓越流程所应有的目标姿态，包括JIT、自働化和平准化等。
语言层要学习的第二个知识点是 B 大野耐一圈。
培养各级管理人员，具备对现场浪费的洞察力，是一种至关重要的能力。一般大家都能背出七大浪费是哪些浪费，但问题是，能不能在现场的工作环境中快速的识别出这些浪费。如果你不能识别现场浪费，又如何能改善它呢？
通过实践大野耐一圈，培养各级管理人员对现场浪费的洞察力。
除了制造现场之外，还有大量的非制造的现场，如市场销售、采购和行政等，都是在办公室里开展工作，如何识别办公室工作环境中的浪费，这时就需要掌握另外一个识别浪费的方法，叫时间陷阱。用于在行政事务性工作环境来识别浪费。
上述二个知识点都是帮助管理人员从浪费视角看待精益。
第三个知识点是 C 从财务视角看待精益。将精益语言和公司财务语言衔接起来，从公司财务视角学习精益语言。
第一层语言，包含三项重要的知识点，目标姿态、大野耐一圈和从财务视角看精益。
精益领导力六步法之二：部署
完成第一层后，我们迈向了第二层：部署。如何有效地部署精益工作，其中有5项重要的领导能力。
第一是 D 成功要素。对领导来说，要有效部署精益工作，需要识别其成功要素。即在企业推行精益的成功条件是什么，或者说企业可能会在什么地方失败。
所以我们将，成功部署精益的条件，提炼出5个要素，如果在部署精益当中，实现了这五个要素，即具备了成功推行精益的必要条件，为精益推进奠定了很好的基础。
第二是 E 战略部署。要学会把精益改善工作和公司的战略目标进行衔接起来。其中必须掌握的工具是X矩阵，把公司的战略目标和精益重点工作进行链接和协同，明确年度重点精益工作，并将资源用在刀刃上。
第三是 F 价值流。即要打破组织中孤岛型工作方法，突破职能部门的界限。从产品流的角度来说，打通端到端的流程，为客户带来更多的价值。通过价值流，规划该产品系列年度精益项目和制定价值流改进计划。
第四是 G 日常管理。精益不仅仅是每年开展些精益项目，而是要将精益工作和日常管理紧密结合，融为一体。仅仅采用项目型精益推动方式，缺乏持续性，为失败埋下伏笔。
第五是 H 精益运营模式。探索和建立适合本行业和本公司的精益运营模式。精益制造源于丰田汽车的实践。但是丰田属于汽车行业，企业现在推进精益，来自于各行各业，有离散型制造业、流程型制造、服务机构、医院、酒店和饭店等。不能简单的拷贝丰田汽车的模式，必须探索本行业的精益运营模式。
精益领导力六步法之三：管理
第三层是管理，也包含五个重要的领导能力。第一是 I 精益管理系统。精益管理和传统管理有很大的区别，特别是暴露问题方面，精益管理系统本质上是一套快速暴露问题的管理系统。
第二是 J 目视控制。通过目视控制将流程中的状态显示出来，从而识别出和目标状态相比，其差距中暴露的问题点，不断地驱动持续改进。
第三是 K 管理者标准作业。一般一线员工都有他们的作业标准，但是管理者更需要建立他的，每天的、每周的每月的工作标准，有了标准才能促进持续改进。
第四是 L 日常职责。在识别出流程中的问题后，通过团队形式解决问题，这种团队解决问题的方式称为日常职责，其中层级会议是实现日常职责的重要载体。即针对不同级别的问题，需要在不同层级的会议上提出和落实解决。
第五是 M 领导纪律。如何让各级管理人员到现场开展工作，实践三现主义，是实现精益管理重要方式，让管理人员到现场要变成工作纪律，成为一种工作习惯。这里，有一个重要的工具，称为纸卡系统，通过纸卡系统促使各级领导到现场。
精益领导力六步法之四：变革
从管理到变革，又迈上一个新的台阶了。精益是组织变革，首先要研究变革的规律。
第一是 N 变革曲线。变革不是一蹴而就的，从现有方式转变为新的方式，需要经历不同阶段，称为变革曲线。从阻碍、到挫折、再到慢慢接受，最后融合到新的方式，变革会走过这样一个曲线。
第二是 O 变革推力。在变革过程中，有不同的力量。把推动变革分成两种力量，一个是痛苦，一个是快乐，通过建立四个象限模型进行分析，从而确定后续的精益变革策略。
第三是 P 沟通计划。策略定下来之后，就是沟通计划。需要和不同职能或层级的人员进行沟通，包括和谁沟通、沟通什么、采用什么形式等，建立变革的沟通计划，减少变革中的阻力和障碍。
第四是 R 变革形式。在变革的形式方面，实战中采用了3k精益变革模式。3K包括PK、DK和SK。PK是指项目型改善，通过开展项目改善达成商业绩效；DK是指日常型改善，通过每一天、每一人和每一处的日常改善，建立持续地改善文化土壤；SK是指支持型改善，改进公司战略、组织、机制和数字化等基础建设。
第五是 S 变革路径。在变革过程中，需要设计变革蓝图和路径，优秀的路径设计可以避免企业少走弯路。在精益变革实践中，结合变革管理理论，将企业的精益变革分成五个阶段，并且内建了每个阶段的工作内容、要点和评价标准，通过流程改进和组织发展双管齐下，一般3-5年完成组织的精益导入工作，即将精益管理和企业现有的管理系统进行融合。
第六是 T 改善周。这是精益变革和其他管理变革相比，所独有的方式。即在一周里对特定的流程进行突破性改善，并且在做中培养团队工作能力，是一种非常有效的组织提升方法。
在变革阶段，管理人员需要掌握上述这六项重要的精益领导力技能。
精益领导力六步法之五：范式
第五阶段是范式。首先我们要做的事情是 U 范式提炼，对公司现有的领导范式进行提炼。即现在有哪些范式会阻碍精益变革的推动。
思维范式往往是看不到、摸不着的，但是它有极大影响我们的日常工作方式。
例如，现有思维范式是“干得越多、越快越好”，但精益范式是“多干是没有意义的，反而产生过量生产的浪费，不如站着休息”。
又如，“改善是下属的事，只要对下属考核就行”，但精益范式是“改善是自己的事，要不断营造氛围和引导，下属不具备改善能力实则是自己能力不足的体现”。对现有范式的提炼，是改变传统工作方式的第一步。
下一步精益的范式是怎样的，所以我们还要学习和实践精益的范式，精益的方式共有12项，简称 V 精益领导12范式。
在每天的工作中，我们采用精益12范式作为指导原则来实践每天的工作，并将这些精益范式落实到每天的行为，在实战中我们构建九个精益行为，称为 W 精益行为九宫格。并将精益行为九宫格应用于每天的工作转变。
精益领导力六步法之六：指导
最后我们到了第六层，指导，对领导能力要求的挑战会越来越大。
首先，我们要 X 学会提问，不要马上给答案。要学会提问，从提问中发掘员工的潜力，从提问中开展指导工作。
第二是学习 Y 改善套路。采用何种结构开展改善呢，管理者要学会改善的套路，只有自己学会改善套路，才能有效指导团队开展改善活动。不仅自己要学习改善套路，更重要是学会如何进行指导。
最后就是 Z GEMBA WALK，就是领导定期到现场进行巡视和指导，变成精益领导的一个日常工作和行为。
通过上述六个步骤的有序学习，总共有26项关键领导技能，是企业管理人员在推行精益变革过程中必须要掌握的方法。后续讲座将对26项关键领导能力的逐一进行学习。
下一将开始讲解目标姿态，欢迎后续阅读。
唐道述Dantotsu®专注精益转型战略，汇聚中国顶尖顾问。为包括全球500强和中国百强企业长期提供咨询服务。
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