唐老师说：
库存可以管理，但是组织变革需要领导力！
打造精益企业，领导者首先要具备精益领导力！
企业推行精益管理是否成功，和每年完成了多少改善项目关联不大。而是需要领导团队真正接纳精益思维，并且付诸于每天的实践。
没有精益领导者，就没有精益企业。
传统绩效改进法注重局部效率提升，通过购买更快速度的设备、或自动化设备取代人力等。其结果是使某个步骤的效率显著提高，但对整个价值创造过程并没有什么助益。
原因在于在大多数流程中，只有少数几个步骤是真正能创造价值的。精益领导者要让创造少数创建价值的步骤流动起来，其范围不仅仅限于制造环节，而是要延伸到产品设计、市场营销、订单接收和交付等所有环节中。
精益领导者在追求流动的目标姿态过程中，有助于暴露企业深层次的暗礁和问题，推动管理团队深度思考，哪些是阻碍流动的内在问题和解决之道。通过彻底思考和实践，团体成员因而成长，变得更加胜任。
学习和实践精益领导力，开启精益变革之门，本文讲解目标姿态之二：流动。如有下列问题，本文将会带给你答案。
1. 什么是流动的概念？
2. 单件流和批量流区分？
3. 实施单件流的优势是什么？
4. 实施单件流有哪些难点？
5. 整流化生产是什么含义？
6. 整流化实施要点是什么？
7. 流动的不同等级水平？
流动的概念
精益的核心思想就是追求流动。流动的含义是指，建立一种无间断的工作流程，即产品从前一工序加工一结束，就立即转到下一个工序进行加工。类似一个自来水管道，水从头到尾不间断的流出，中间不停顿。
实现流动可以大幅缩短交付周期、加快库存周转，从而提高企业资金周转和客户满意度。
流动原理既可以用于生产流，也可以用于信息流和服务流。
流动的理想状态就是单件流动，指产品以一个单件来流动，简称单件流。下面观看一段视频学习和体验下单件流。
单件流的优势
通过视频的观看，可以发现实施单件流动的六个优势。
第一 速度快。批量生产方式的弊病是，大批量的孤岛作业模式，各工序忙于各自的生产任务，不关心在制品流转和整体产出，结果生产周期大大拉长。
相比较而言，单件流最大的好处在于，以最快的速度完成生产，即从最大限度上，缩短了制造和交付周期。
第二 在制品库存低。大批量生产，必然结果是各工序，均有保有大量在制品库存。而单件流生产是连续流动生产，突出特点是极大压缩了在制品库存的数量。
第三 场地占用少。由于在制品库存的大幅降低，工厂空间得以释放。而在一些企业，在制品占地面积已超出设备占地面积，往往还不够用，有时连通道上也放置库存。实施单件流后，突出的收益是大幅减少在制品库存占用的场地。
第四 灵活性大。批量生产方式的生产周期很长，当客户提出产品需求变更时，由于车间内已有大量在产品，企业要么选择在产品下线暂停，以便新订单正常投产，要么选择加班加点干完原有产品后，再生产新订单。不论何种选择，前者会造成在产品积压，后者造成产成品积压。
而单件流生产方式，企业在产品总量很少，原材料的投入短周期内就能转化为成品，对于客户需求变化的应对能力均大大提高。
美国HNI家具制造工厂，在实现单件流后，将原来的六周生产周缩短到六小时。由于前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及完成订单的生产，而无须提前几周下单，在等上数星期才能获得订单的产出。
同时，单件流不仅能快速响应产品数量的变化，而且能快速响应产品品种的变化。
第五 避免批量缺陷问题。在大批量生产模式下，由于各工序都有大量的在制品产出，若发现了某工序的质量异常，则极可能已是批量的质量事故。
相比较，单件流生产能快速出成品，及时发现各工序存在的质量问题，并快速反馈和及时纠正，能有效避免批量质量问题的产生，有时，仅仅实施单件流，质量问题的数量就能大幅降低。
第六 改善安全性和员工士气。当公司将原来批量生产模式改变为单件流时，其安全性指标会得到大幅改善。
因为工厂内的搬运材料量显著减少，搬运量减少代表不需要使用叉车，而叉车是导致工伤的一大原因。同时，当操作与移动量减少时，伴随发生的人体工程的损伤事故自然也会减少。
美国线模公司在实施单件流时，员工士气逐年改善。在之前，只有60％地员工在调查中认同公司拥有良好工作氛围，在实施单件流后，这个比例逐年上升，而在第四年达到85％。
在单件流模式下，员工从事更多的创造价值的工作，且能够立即看到自己地努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度。
单件流实施难点
前面我们学习了单件流的优势。在实践中发现，企业实施单件流过程中，效果并没有预期好，我们分析下其背后的实施难点？剖析单件流在缺失哪些条件就不能顺利运行。
第一原因是原有工厂布局不合理，各工序间的距离太远，难以实现单件流，一次只传递一件。所以，布局优化和调整是实现单件流的前提条件。
第二是设备不稳定，易发生故障，导致下游工序零件用尽，最终不得不停线。对设备进行基本稳定性改善是实现单件流生产的保障。
第三没有设定合适的缓冲库存。由于生产过程中存在着有许多异常，包括作业负荷不均衡、设备停机、品质问题等，工序间缓存库存设置缺失，从而造成生产经常停顿，效率反而比原来批量生产低下，企业缺乏信心后，又放弃单件流，回到原来的生产模式下。
建立标准缓存库存是实施顺利实施单件流的基础，其中标准在制品设置是重要的管理工具。标准在制品是保障单件流稳定生产的重要基础，通过后续不断改善，减少过程中的异常，从而不断降低标准在制品数量。
第四，物流配送，在单件流生产过程中由于物料补充不及时或来料缺陷，员工需要自己补充物料和处理异常，导致生产不均衡且频繁中断。
在实施单件流同时，需要设计水蜘蛛等物流配送机制和来料品质改进措施，减少作业中断。
第五：切换时间长。设备的切换时间过长，如冲压、折弯、机加等，只能采用大批量生产模式，成为实施单件流，特别是混线单件流的障碍。所以，SMED快速切换是实施多品种单件流的基石。
第六：缺少多能工。由于单件流产线往往需要一人多岗位操作，员工缺少多技能训练，无法在单件流生产线内进行多工序作业。同时，由于员工技能的缺乏，在心理上也可能会抵制单件流的改变，所以多能工训练是单件流产线的保障。
单件流是领导需要掌握的第二项重要目标姿态，只有实现流动作业，绩效才能大幅提升。
所以，在实施流动作业过程中，需要有清晰的方向感和坚定的领导力，才能在过程中消除阻力和障碍，通过不断问题解决，实现流动的目标姿态。
整流化
企业领导在创建流动作业过程中，除了了解单件流原理、优势和难点外，还有一个重要的知识点，整流化生产，这也是实践中的一个难点问题。
由于受经验的限制，工厂在生产运营管理中，其核心思想是设备的利用率，只有大批量生产，设备的利用率高了，产品成本就低，其隐含的思维是量越大，成本越低。
所以，工厂布局是按功能布局，进行大批量生产模式，生产流设定是基于设备的利用率进行，即不是按特定的工艺路线进行生产，而是根据设备的利用率确定生产路线，同样产品每次加工的工艺路径常常变化，称为乱流化生产。
而对应的是整流化生产，其核心思想是基于流动的目标姿态，其隐含的思维是只有作业流起来，成本越低。
实施整流化过程中，产线布局和工艺路径按单件流原则设计，将原来的乱流变成整流化生产。
其中对大型、高速和共享设备进行小型化改造，实现单件流生产，是其中的难点。
如乱流生产中，清洗机是采用大型、高速的共享设备。
在整流好改造中，将清洗机改造成小型清洗机，以支持单件流实现。
实战中往往将高速、共享清洗机改造成为：小型单件、按节拍生产的专用清洗机。
由于多品种小批量生产，产线需要设计成混线生产，小型清洗机还需要兼容其他十多种产品的清洗。
设备的小型化，是实现整流化的关键，同时，由于多品种小批量的订单环境，设备小型化还需要考虑兼容性设计。
流动不同等级的目标姿态
朝着理想状态，我们将流动的目标姿态分成五个等级，从低到高逐一介绍。
第一级是流动的基础的目标姿态。其标准是采用功能型、孤岛式布局，工序之间的流转采用批量流。
第二级是指部分产品线采用可移动设备和单元作业进行流动布局。
第三级就更进一步，大部分产品按产品族、采用可移动设备、从头到尾单件流。
第四级覆盖到所有的离散工序，都按单件流连接，没有之间采用看板或其他任何形式的拉动系统。
第五级是在第四级的基础上，所有设备和工作站都按单件流要求设计，符合小型、可移动、柔性、节拍、兼容性强、能快速切换等要求。
下一讲继续学习目标姿态三：拉动。欢迎大家继续阅读学习。
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