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团队是我们管理、完成和改善工作的一个既定特征。然而，工作中的团队往往只不过是一群近乎随机的人。如果我们要制造一辆高性能的汽车，我们决不会不检查零部件的兼容性；如果制造一台计算机，我们要确保各部件之间能够相互通信。虽然人类远比机器零件更有价值，但也更变化无常，同样需要检查的是，我们是否将团队打造成为深思熟虑的系统，而不只是一群人。
换轮胎能多快
在良好的工况下，一个具备平均能力的人可以在20-30分钟内更换汽车轮胎，从停车到返回道路。即使是这样的平均绩效，我们也是假设穿好工作服，有备用轮胎、手动工具和千斤顶等。
两个人不协调地工作可能会妨碍彼此。当外面天黑，下着倾盆大雨时，我们穿着正式的衣服，不知道把扳手放在哪里，或者没有准备好，这可能需要更长的时间。
另一个极端是高绩效的换胎团队：后勤维修人员，装备齐全的纳斯卡后勤维修人员可以在不到20秒的时间内更换赛车手的四个轮胎，而不是一个或两个。在比赛中，每一秒都很重要。每个人都明白他们的共同目标，有明确的角色，以及成功所需的工具和培训，他们把实践和改善作为工作的一部分。
什么是高绩效团队
虽然对于什么是高绩效团队还没有一致的明确定义，但对于团队的基本价值观和素质，人们达成了广泛的共识。为了保持团队的凝聚力，需要一个共同的目的或一组明确的共同目标，要使人们长期在高水平上共同工作，就必须相互尊重，信息流动要频繁，必须要透明且有问责制，工作和结果之间要有反馈。
最后同样重要的是，高绩效团队的成功要求组织拥有高效灵活的流程，才能将理想变为现实。
如何为高绩效团队创建共同目标
团队的凝聚力始于有着共同目的、愿景或承诺的目标。随着时间的推移，让团队团结在一起的是，渴望完成某件事的强烈愿望和需要彼此去做的意识。无论是赢得总冠军，帮助纳斯卡车手更快地回到赛道，还是仅仅满足客户的每日需求，建立高绩效团队都是从共同的目标开始的。
设计团队既是一门艺术，也是一门科学。需要了解与团队规模有关的指导方针和思维方式多样化的需要，以及考虑实际因素，例如需要哪些技能和谁可用。
如何培养更多更好的领导者
高绩效团队的工作只有明确的角色和责任，这包括为领导者制定的标准作业，以此来展示他们能够致力于帮助团队取得成功。高绩效团队取得成功的另一个关键是，选择有意愿、有技巧和有合适气质的人来领导。通常，这更像是一种开发工作，而不是从一堆理想的候选对象中进行选择。
发展高绩效团队的组织并不局限于那些有领导头衔的人，领导只是参与，我们鼓励每个人都对自己的过程负责，领导角色可能会轮换，鼓励团队成员参与日常会议、改善活动或其它领导职能。
通过工作指导使团队具备必要的技能
职能团队的最低要求是具备完成工作所需的工具、信息、知识和技能，由于工作性质的不断变化，组建团队不是一次性的。今天的技能可能不是我们明天高绩效所需要的，高绩效团队通过不断的开发和对人员的投资来解决这一问题。
实际上，通常采取多技能培训的方式，使用技能矩阵这一目视工具，首先要识别出所缺乏的高优先级技能。然后，团队成员起草临时标准作业来做这项工作，接下来是OJT培训，TWI工作指导是一种简单而有效的方法，可以教会员工如何正确、安全、高效地完成工作。
利用TWI工作关系开发解决冲突的可靠方法
即使在设计最好、领导最好、训练有素的团队内，也会不时地发生冲突，所以必须制定可靠的方法，迅速和公平地解决冲突，学习TWI工作关系是高绩效团队开始的理想之地。
让团队成员能够根据事实和数据做出决策
结构化的现场走看作为日常管理系统的一部分，帮助领导和团队成员了解事实。在开始寻找原因或解决方案之前，应指导团队成员澄清和分解问题。由于复杂的问题需要依赖数据，因此应向团队成员教授基本的统计方法和7种质量控制工具。
组织通常会先教授这些工具和方法，然后让团队成员通过使用这些工具和方法来找到要解决的问题。当我们没有时间学习理论时，JIT法可能是有效的，这个想法是教授具体的数据分析工具和方法，以解决具体的，实际的问题，让问题暴露。然而，这需要强大的数据收集和目视化系统。
授权团队设计他们的日常问责流程
这将我们带到了下一个精益实践，它不仅支持高绩效团队，而且可以说是将所有东西结合在一起的。日常问责流程应该是任何高绩效工作团队的核心。它是员工沟通、请求和提供帮助、展示承诺、提出和解决问题的手段。可以简单到每天10分钟的碰头会。但是，执行中的简单性要求谨慎，以便该流程符合团队的需求。
许多组织都发现，日常问责会议不仅仅是监督和改善绩效的有效方式，这也是每天表达感激和庆祝的方式。
通过丰田套路进行实验、学习和教导
高绩效团队的一个特点是团队成员为了追求共同的目标而进行实验和学习，支持高绩效团队的领导者也必须学会如何进行这样的实验。丰田套路提供了一个简单的模型：改善套路为实验和学习提供了启动程序，而教练套路为领导者提供了一个公式去培育和支持团队成员及其工作。
从管理者主导演变为自主的高绩效团队
传统团队是由管理者主导的，经理或领导负责设定团队目标、角色，甚至是如何完成工作。团队成员负责完成分配给他们的工作，经理监督团队，并根据他们的个人类型和能力提供指导和支持，许多高绩效团队需要从传统类型开始向自主团队演化。
在更加自主、自我管理和自我调节的高绩效团队中，最高级的经理或领导者仍然需要设定团队的总体目标，但团队有自主权去设定临时目标，并确定如何实现这些目标。通常，他们通过与经理讨论和陈述证据来修改目标。自主性的提高加快了学习、实验、技能发展和创新，这些努力是基于实现共同目标的愿望而自我指导的，而不是自上而下的指导。
精益管理和高绩效团队——孰先孰后
我的建议是，永远不要在精益转型的同时启动建立高绩效团队项目，如果你这样做，就会有重复的工作，争夺注意力和资源，有可能返工和造成混乱。相反，要把两者编织在一起，利用高绩效团队为持续改善奠定基础，再使用具体的精益实践，其设计目的是让高绩效团队在关键方面发挥作用。
唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。
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