我们在管理中经常说要提升团队“凝聚力”，可经常对于如何增强“凝聚力”却束手无策——答案就是营造“归属感”。好的管理者都是营造氛围的高手。什么是“氛围”？工作的完成度，同事之间的和谐度，领导的认可度，都必不可少。
优秀的管理者营造一切氛围抓管理，重视做任何一件事对整个团队的情绪会产生怎样的影响——如果一件事划算但破坏氛围，绝对不会去做；如果一件事不划算，但对营造氛围很重要，依然会选择去做。
有很多企业都是先具备了文化氛围，然后搭建的运营体系。但不管其先后顺序如何，我们最终的目标一定是既有氛围又有体系，做到统一高效地协调员工、业务线顺畅运转。这是一件特别值得深入思考和研究的事情。
营造氛围不能仅靠鸡汤，要通过事实增加彼此的信任，增强员工对公司的信心，对管理者和自己的信心。
一、营造“归属感”，增加团队之间彼此的信任。
信任是一件强有力的武器，它可以攻破任何戒心和怀疑。小的信任的积累，就像银行的存款，点滴积累必有大用，还是“有息”的信任。
解决信任问题，其实是解决认知问题：对人性的认知、管理者自我的认知、管理理念的认知、企业的生命周期，乃至人生观、价值观的认知。
1.团队建立信任感，可以从分享开始，打通人与人的关系。
1.1团队协作的第一大障碍是成员间缺乏信任，处于互相戒备的状态。
信任的基础是彼此了解，除了工作交往，更深层次的是对生活经历的熟悉程度。了解一个人的过去，可以让彼此走得更紧密。当我们更加深入地了解彼此的时候，我们也打开了和对方连接的更深层的通道。
员工之间的互动、交谈、互帮互助越多，运营工作就会越顺利——这其实是在提升我们的工作效率——见识愈多，愈能理解各种行为，自然包容性就越强，所以更为友善——“因为懂得，所以慈悲”。
1.2及时反馈有助于跟员工保持同频（同频，同步，同调，是为团队；不然，则为团伙），解决员工问题，时刻了解任务状态，及时纠正员工不正确的路径，保证目标达成，员工会更加信任公司和团队，有归属感，带来良性发展——管理者希望员工哪一方面表现好，就及时反馈哪一方面。
所有的有效沟通，都离不开正负反馈机制——所有的安排、执行，都要落地有声，对工作做出正负两个方面的反馈。团队建设是一个循序渐进的过程，对于正面和负面的反馈，我们要掌握好阶段，用好策略，例如，在复盘失败经验时提问：“在之前做出假设的时候，我们为什么没有预见到可能的变化？”对这些问题的讨论，一方面可以激发人们的斗志，一方面又能够很好地培养整个团队的凝聚力。反过来说，讨论过程中产生的能量又可以对整个流程起到一种强化作用。
1.3管理的目的是提升业绩；业绩是人做出来的，却不听人的反馈和对反馈做出改变，只是通过冰冷的数字来判断员工工作的过程是否用心，那么管理者就永远无法帮助员工成长；员工无法得到成长，需求被忽视，会产生各种情绪波动，影响工作的进行和企业的发展，最终两败俱伤。
指标是管理的工具之一，但不是唯一，也不是最重要的工具，而是之一，所以不要神话KPI以及任何管理工具。数据、指标都是没有情感的，虽然它们公平理性，无可反驳，但终究无法代替员工工作中的全部。
管理是有温度的，人心是热乎的，一个好的管理者对待员工必然是有理有据有节而不失温存，不能只有冰冷的制度、流程和数据，还要有温暖的沟通、反馈和指导。下级是为客户服务的，上级是为下级服务的。
1.4管理者发现问题应及时与员工沟通——当你发现项目进度、质量、费用等偏离目标时，你多久和团队成员进行一次讨论?只有及时的回馈才不会有隔阂。先进行情感交流，构建对话基础；从事实出发，从触发情绪的原因下手。
人永远在意别人的看法，所以要消除戒心，营造“安全”说话的氛围——在谈话开始时，首先表明鼓励开放和坦率的态度，请对方放心，更温和的态度是可以肯定对方的用心，比如，“我非常欣赏你有不同的看法，说明你很关心公司的发展。”在说出自己的想法之前，先表明用意，“我不想指挥你”，或者“我并不是批评你”，有助于对方打消一部分戒心。
不擅自发表意见，而是启发团队成员讨论，自已找到答案，这是一位管理者最重要的沟通能力。例如，主动走向跟自己意见不同者，对TA说：“我不同意你的观点，我不理解你；你也不同意我的观点，不理解我。但我有我的价值，你有你的价值，你的观点同样重要。我们应该和平讨论一下”。
1.5要解决问题，就需要找到根本原因。什么叫根本原因呢？如果你说的这个原因是用动词描述的，就不是根本原因，只是表面原因。根本原因一定是用形容词描述的。例如：
我们的团队每天工作到很晚，大家都无法忍受了。
为什么会出现这种情况呢？
因为我们团队任务太重、人员不足。
那又是为什么呢？
因为最近团队增加了新任务，却没给我们分派新人手。
为什么呢？
因为经理不知道我们的工作强度有多大，就给我们指派新任务。
为什么呢？
因为经理不善于预判团队可能出现的问题，也不善于做计划。
前面都是动词，都是表面原因。最后这句话中的两个“不善于”是形容词，这才是根本原因。根本原因一定是用形容词描述的。
2.基于彼此的不完美，我们才能建立更深的信任。
只有不完美的人才有磨合与共同提升的机会。不完美造就完美的团队，正如卯隼一样，如果两个都是平面，就不会起到牢固的特点，只会相互摩擦，直至脱离。管理者要做的工作就是提供这种氛围和渠道，让不完美的人组成的有机整体，有更大的作为。
有毛病可挑，有错误可纠，有缺点可改，它们的背后代表着进步的空间。见贤思齐很容易，而见不贤自省的人很少——人不太能够意识自己的盲点象限有多大，一般不会因为盲点象限扩大而感觉到危险。所以，要听取不同人的意见，从别人的眼中看自己，扩展自己对自己、对外界的认知。
上学时每个人都有一本错题集，工作中也应该有失误记录，要从失败中总结学习培训。团队成员必须放心地接受彼此的批评。工作中越早被指出弱点，越应该值得庆幸：不会一直麻痹自己到“晚期”才发现/指出。
3.相信员工，给予权力，能够接受他们的错误，并且让他们学会成长，是培养信任的过程，也是激发员工的归属感，发掘他们潜力的过程。
人的本能是获得群体的认可，获得认可就产生了归属感；没获得预期的认可，那么就会敏感，紧张，焦虑。情感的归属，是归属感的来源。想要成为别人情感的归属，就要能够和别人建立情感的链接。
4.团队成员每增加一个人，联系的节点就增加一个；联系发生得越广泛，管理就越复杂，管理和沟通成本就越来越高——互联不互通。管理者要找到某种方式，在不造成混乱的前提下，大规模地建立起互信，并且分享整个组织的目标——思想中心化，组织去中心化——组织目标应该像Wi-Fi信号一样，是明显的，可搜寻的，可链入的。
要想完成这个任务，必须把传统的做法推倒重来，包括信息分享、角色描绘、决策做出以及领导方式。这就需要进行一次前所未有的变革——真正的由小团队构成的大团队。团队的成员越少，工作体验就越愉快。这不仅仅因为小规模的团队会使成员的关系更加亲密，相处更加融洽，也因为小规模的项目更容易让大家感受到自己所做的贡献。
小团队内部所有人相互信任，所以从各小团队内部推出一个人再组建相互信任的小团队，理论上就构成了小团队组建的大团队。一支由小团队构成的大团队中，每个个体成员无须与其他所有成员建立起关系，只要构成这个大团队的各个小团队之间建立起小团队内部各成员之间那样的信任即可。这样的大团队也就具备了原本只有小团队才具备的灵活性和适应性。
5.团队管理从效果看，就看目标一致性的程度。一致性的程度越高，说明管理的效果越好，管理的痕迹越少，彼此的信任越高。
5.1一个伟大的团队，会把他们最好的努力投入到对最重要目标影响最大的事情上去，这些事情就是所谓的过程性指标。这一点既关键，又很有特色，但真正理解这一点的人却很少，但是，这确实是杰出执行力的秘诀。
精简目标清单，需要计算每个候选目标的经济效益。找出对自己团队经济效益最大的候选目标并不难，但这未必是最终的正确决定。难题就在于，如何根据对公司整体最重要目标的影响力来对团队潜在目标进行排序。换句话说，要找的是那些最能提高公司整体效益的团队目标。
如果团队的最重要目标和整个组织的最重要目标之间没有直接的联系，即使它是让人激动不已的好点子，也需要果断把它划掉，看下一个候选目标——所在组织的整体目标才是最终极的目标。如果每一个候选目标都可以对其中一个公司总体目标做出贡献，但是如果没有哪个是可以同时影响到三个公司总体目标的，这些目标显然也不应该是首选。
同时，团队发展不同阶段，核心矛盾不一样，需要饱和式攻击解决核心矛盾。正如一辆汽车，观测指标那么多，但不同车型的重点不一样：有速度为王的，有安全第一的，有舒适奢华最重要的。从车型切换为时间轴，就是不同的时间段，团队的首要任务是不同的。
5.2使团队成员更易于对彼此负责的一个好办法，就是明确公布团队的工作目标、每位成员负责的工作，以及大家为取得成功需要做的事。将明确的目标合理地量化成大家可接受的实际问题，然后在规定的时间里完成它。
5.3要想这么多人都拥有一个共同的目标，那这个目标势必和实现自我价值有关。只要目标相同，价值观不矛盾，那么价值观的差异就可以被接受。改变能改变的，接受不能改变的，求同存异。上下同欲，用欲望去约束一起做项目的人，用信念和三观去培养自己的长期团队。
5.4强调团队目标的时机，应该是在向员工反馈过去一段时间工作成果的时候。我们应该随时去让员工意识到一致性的问题，团队与员工目标一致是最高原则，奖励，惩罚，劝退都是基于这个最高原则。管理者应该抓住每一次和团队成员反馈的机会，传达团队目标一致性的概念。
5.4.1与员工沟通思想工作的时候需要从目标的一致性出发，引导出其工作的初心。在员工倾听你反馈的时，TA是最专注的，也是气氛最合时宜的时候，这个时候跟TA说公司的愿景，团队的目标，是最好的时机。
5.4.2发奖金时，需要强调的是员工的努力与我们期望的方向一致。即使个人能力十分突出，如果无法协作、帮助团队进步，管理者应理直气壮地进行干预，例如，将个人考核得分与公司/团队考核得分绑定，分配个人奖金系数示例
5.4.2.1个人差+公司/团队差，个人奖金系数为0.2。
5.4.2.2个人差+公司/团队中，个人中+ 公司/团队差，个人奖金系数为0.5。
5.4.2.3个人差+公司/团队良，个人中+公司/团队中，个人良+公司/团队差，个人奖金系数为0.8。
5.4.2.4个人差+公司/团队优，个人中+公司/团队良，个人良+公司/团队中，个人优+公司/团队差，个人奖金系数为1。
5.4.2.5个人中+公司/团队优，个人良+公司/团队良，个人优+公司/团队中，个人奖金系数为1.2。
5.4.2.6个人良+公司/团队优，个人优+公司/团队良，个人奖金系数为1.6。
5.4.2.7个人优+公司/团队优，个人奖金系数为2。
5.4.3员工离职时，需要给在职员工传递离职员工的发展方向与我们不符。
员工和团队的目标保持一致，团队才会以最快的速度成长，更快达成目标。高质量的关系可以得到逐步加强，反之，反而成为一种消耗。一支内耗的团队甚至不用竞争对手的打击，哪怕发展机会递到手里，这种团队也只会浪费机会而已。
5.5我们习惯于把目标和资源捆绑在一起，似乎资源直接决定了目标。这样是不对的，团队所有的资源都来自于管理的开发。问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起。
资源并不是衡量目标的唯一标准，否则团队会停滞不前。总有资源匮乏的一天，也总有资源出问题的一天，那个时候我们该如何办？随着人员扩充，可用资源稀少，又该如何办？只有一口井，人人都在喝水，却没有人再去打新的井，总会有水喝光，出问题的一天。那个时候一切都晚了。
作为管理者我们不但要自己寻找资源，还要鼓励每个员工去寻找资源。只有每名员工都在成长，每名员工都能找到新的资源，团队才能不衰，才能永远有水，甚至更多的水。所以，每个管理者不要给员工设限，要发挥他们的主动性和创造性。
我们常常在审计公司或者团队的问题，可是，为什么不“审计”我们的资源呢？通过查看问题的“褶皱”，我们可以发现资源，反复进行资源“审计”。一种很好的方式就是鼓励每个人，包括管理者自己，花点儿时间写一下公司或者团队里进行得好的事情，记录在工作中曾经或者正在使用的资源。关注管理者——而不是公司或者团队——在那些情况中用到的资源。然后和团队一起坐下来，分享你们学到的。你会发现，这样的练习可以提高团队的资源意识。如果你定期安排这种练习，它会和定期锻炼身体产生同样的效果——你的“构建解决方案”肌肉会变得更强健、更有型。
管理者很自然地更关注分析问题，因为大部分人觉得公司付钱给他们就是请他们分析问题的。可是，实际上，公司是请管理者帮助他人寻找解决方案的。从这个角度看，管理者最有效的工作就是发现资源和员工工作中的例外情况。这种非常“健康”的“资源强迫症”会产生一种积极的氛围，促进所在公司和团队的成功。“资源强迫症”比“问题强迫症”更有用。通过团队自己的资源和例外情况，帮助员工实现了自助和互助。简而言之，用团队自己（重新发现）的资源“轰炸”你的员工，尊重他们的能力。
二、营造“归属感”，增强员工对公司的信心。
1.如果你相信员工，就不必害怕与他们分享信息。信息透明化是对员工信任的表现，这样，员工才会对公司有归属感，才会自行地开始主动探索工作使命，公司才会有活力。
1.1充分尊重个体的公司，才会信任员工；员工获取物质回报的同时，在精神层面得到被认同感与成就感，才会产生强烈的使命感——许多时候，共鸣是相互影响的——因为信息共享，大家对于目标的感知将是一致的——透明度决定信任度，信任度激发工作热情，工作热情刺激工作状态，工作状态决定工作成效。
1.2事实上，人在思维上的不同，有一个影响因素就是获取到的信息不同造成的；作为一个团队，内部的信息要对称透明，才能各自提出最有利于团队的意见和想法。任何问题都可以提出来，进行辩论；任何问题都可以质疑，任何问题也都会有一个答案。有时候听取想法可能并不是一定要改变某个决定，而是看到更多的维度，做更多的衡量。
1.3在项目中，信息的通畅程度是决定项目成败的关键因素。
在一个项目中，将项目参与者集中到一起，使信息有效地传达，促使信息不断碰撞，节约信息传达的时间，使信息更有效，也更能产生新的创意。在创意时，应该多交流，分享自己的想法不会损失，只会得到更多的回馈。势均力敌才是最好的对手，认真才是对同伴最大的尊重，同时调动协同工作的激情。一个公司的成果不局限在它生产的产品，还有整个制作产品的过程中，给到员工们的收获。
2.想要提高人效，应该去问问一线员工最影响他们工作效率的是什么。
2.1工作中小细节的改变，有可能可以大大提高员工效率，而公司需要给员工提供发声的机会，从而了解到这些细节的需求。去改变产生问题的土壤，将提出的改变意见落到实处，员工将更开心。快速响应符合员工利益的合理需求，能带来员工归属感和认同感，我们的工作也更容易开展了。
2.2实行某项政策，应以员工开心度、留任度和项目成本做详细分析后决定。负效应和零效应都需要反省。当员工有新的想法时，应该想办法如何帮助他实现，而不是怕承担责任而拒绝。想要找出理由说“不行”非常容易，但是说“不行”是错误的答案，因为这样既堵住了员工的声音，也失去了学习新东西的机会。想办法说“好”，鼓励员工在错误中学习，勇于承担责任，接纳错误。员工会给你回报，使工作场所更有活力，更有趣，也更有效率。
3.建立文化让团队成员长期保持归属感。
企业能力的提升不应该仅仅是形式上的改变，更应该是文化上的深入人心。文化管理，是管理人心——不变的是人性，流动的是人心——人心需要文化管理来聚合。现实中，很多公司都做不到基本的稳定，却在极力推崇文化重建；基础不牢，文化就是鬼话。
3.1企业文化应该是一个企业的原则和边界，包含个人成长，对内协作，外部沟通的一些要求，表明做什么与不做什么。企业没有企业文化，相当于人没有自己的主观思想。
企业文化是一家公司的灵魂所在，老板不一定能做到全员凝聚力，而它可以做到。好的企业文化，更加有行动力和抗击打能力。企业文化需要身体力行于每件事情上，当文化根植于每个人内心，会节省更多的管理成本。
鱼本身是看不到水的。任何一个团队或组织都有一股无形的力量在影响其成员，就像磁铁对铁屑的影响一样。创始人的性格与核心营销策略，左右着大型组织机构——企业文化是创始人对于人与人，人对世界的一种思考方式。管理者的天生性格，左右着团队的文化——我们常常选择与那些和我们一样的人打交道。
3.2团队文化里非常基础但又都非常需要强调一点：组织/团队内部有意见要直接、当面说，不能背后说，这样才能放心地把后背交给对方。
3.2.1智者千虑，必有一失，好的方法总是离不开碰撞的火花。团队成员的系统思考是才整个团队长期战斗力的基础保证。每个人的角度、维度、高度各不相同，因此观看、思维、态度也会出现差异，全面、科学决策就必须要客观地看待不同意见，这就是团队的意义。
每一支高效团队中都存在着深层次的辩论，即使是最团结的团队也存在很多争论。团队领导者对于引导高层次的争论十分必要，实际上，许多优秀的团队成员由于各种情况会选择不发表争论性的言论，从而导致团队失去了很多好点子。高层领导和决策者需要有足够的决心，且能带头创造这样的文化，实现真正意义的文化改变。
好的团队，永远不要给队友出难题，这是核心。你做了好事不一定给别人说，但一定不要把难题推到队友身上，这样的文化会毁掉团队的文化。如果在某个环节遇到了麻烦，把大家召集在一起，非正式讨论，相互协商，并最终尽力拿出最佳的解决方案，避免一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题。
3.2.2管理者不要以为自己是中央服务器——因为你也可能成为了一台不断丢失数据包，还误以为已将数据包完整转换、传输的交换机，而不自知。在团队合作中，如果你需要同事来协助你做事，那么在开始的时候，你就要多花一点时间来解释这么做的目的是什么。
同样地，如果团队里的其他人为你分配了任务，你也可以让对方解释一下这个任务的目的是什么，明确对方想要达到什么效果。只有团队里的每一个人都理解了任务的目的，才可以把力量用到一处，更高效地完成任务。至少要对整个体系有个基本的了解，才能够把自己的那一份事情做好。只有接触了多层和多领域的信息后，才能逐渐锻炼出个人的全局观和临时应变的能力。
对于创造性的工作，对于知识型的团队来说，意义感很重要，参与感很重要。想要让团队组织成员形成自我调动和自我适应的能力，就必须让他们清晰地了解体系结构的产生。若是长期处于体系外，太过于注重自我部分的重点，缺少整体流程的思考，那就很难在整体当中发挥个人价值，甚至会离开团队组织。
一位好的行政总厨能协调出一桌完美的满汉全席。但是，一支团队的工作不止是一个房间里的事务集合。
3.3要想做到坦白，谈话就不能过于正式。非正式的讨论却会鼓励人们相互评价自己的想法，在这个过程中相互改进，并最终达成一致的协议——真正重要的是对话的质量。在你的组织当中经常进行这种富有建设性的讨论，让团队知道调整背后的逻辑，而不是无序的折腾，它将能够帮助大家建立一种自信，让大家对处理棘手困难的方法论产生信心，从而在行动时才会坚定不移。
这样，无论以后遇到什么样的问题，他们都不会手忙脚乱了，逐渐地，沟通不再到真正事情发生的那一刻开始，而是会从策略制定、研讨就开始，执行只是水到渠成——战略将层层传递到基层，战略将人人皆知，战略传递本身就是激励。
三、营造“归属感”，增强员工对管理者的信心。
1.打胜仗是最好的团建。
1.1一支需要打胜仗的团队，每个成员必须有克服短板的韧性，才能有赢的底气。了解每个成员的短处，有时候，比了解长处更加重要。没有完美的个人，但有完美的团队。让自己成为一个功能明显、适配性高的团队拼图，便是自我职场发展的一个好方向。
一位好的管理者必须懂得物色、培养一支琴瑟和谐，各有所长，相互取长补短的团队——与什么人组成一个团队，比组成团队后怎么做更重要。价值行为和价值取向没有好坏之分，只是团队之间有没有吻合度。
优点越突出，相对应的缺点也会越突出。重点是我们有没有识别出来并加以利用。管理应该要解决好个体理性与集体理性之间的冲突。
想一想公司如何对员工提出要求 ，以及如何指导和管理他 。想一想你作为经理有什么特点 ，什么样的人与你珠联璧合 。
你是否更喜欢制定短期目标 ，并且习惯定期与每个员工交流 ，以监测他们的点滴进步 ？若如此 ，你就应该挑选循规蹈矩 、注重细节和定期沟通的人做你的直接部下 ，他们都有 “纪律 ”这种思维才干 。
也许你作为经理更愿意尽量放权 ，由你来制定远期目标 ，然后期待员工自行寻找达到目标的路径 ，而不需要你过多指点 ？若如此 ，你的直接下属就应具有 “专注 ”这一思维才干 。
想一想团队的其他人 。想一想这个员工必须融入的整体工作环境 。
也许这个团队的成员都非常踏实而严肃 ，他们需要戏剧性和兴奋点 。那你就应该找一个有 “鼓动 ”的交往才干的人 ，为点滴进步和成绩注入戏剧性 。
也许你的团队成员都很友善 ，但缺少说出真相并坦然面对的勇气 ，那你就应该找一个能力排众议 ，敢于领导别人的人 。如此 ，你的团队中至少有一个人敢于把无论多么敏感的话题都摆到桌面上来 。
1.2适度地安排打“硬仗”，对团队战斗力和凝聚力提升大有帮助。
如果在实战中要打造一支真正有战斗力的队伍，那么离开了实际战场、脱离工作挑战内容、磨合沟通的活动（所谓团队建设）都只是娱乐而已。这些活动也许能有些许润滑团队关系的作用，但绝不能解决团队建设问题，即需要通过实际的团队进步增进成员彼此的理解与互信，进而不断取得胜利。
团队中应该有统一的原则和协议，例如PK、积分，用来营造打“硬仗”的氛围。一个确切知道自己记分表成绩排名的团队，和一个只知道自己最重要目标和指标概念的团队，在工作表现上是有着巨大差异的。如果记分表不能达到高度的可见性，或者不能经常保持更新的话，最重要目标就会淹没在繁琐的日常事务中。不公示清晰可见的指标记分表，即使有同样的目标，一百个人也可能有一百个不同的结果。
不知道自己工作成绩的人是不会全身心投入工作的。人们在为自己记分的时候会更上一层楼，会表现得更好。这和你给他们记分的感觉是完全不同的，当团队成员自己记分时，才会真正理解自己的表现和想要达到目标之间的关系，这将完全改变他们参与的士气。
当每个人都可以看到记分成绩的时候，团队的士气就会上升，不仅是因为他们可以看到怎样表现有效果，还需要怎样调整，更因为他们想要取得胜利。从本质上来说，在这个比赛里，你和你的团队下了一个赌注，认为你们可以推动过程性指标，进而带动结果性指标。
当这个比赛开始时，即使是看似没多大兴趣的人也会全身心地投入团队工作，因为这个团队看起来会赢。有时候，这是他们第一次有这种将要胜利的感觉。他们的投入并不只是因为组织将要取得胜利、你这个领导将要取得胜利，而是他们自己将要取得胜利。
很多人都认为士气可以带动成绩，但是，成绩也会带动士气，尤其是当一个团队看到，他们的行为对结果产生的直接影响时。当一个人感觉自己正在走向成功，他的士气和对工作的投入感将是无与伦比的。在很多事例中，迈向成功的感觉比其他任何手段都更能激发人们的士气和投入感。
每周定时召集相关人员围绕记分牌总结上周承诺，分享成功失败的经验与教训，同时为下周的工作彼此帮助，清除障碍并设定新的承诺。这些体验可以使得大家不仅每周都不同程度的学到了新知识和经验，同时真正提升了团队合作水平。这种工作节奏一旦形成，将产生巨大的动力，并真正调动团队中每个人的智慧与努力共同推动目标的实现。
1.3适度地安排打“硬仗”，意味着追求打胜仗不应该成为一种常态。
团队可以打赢时间紧、任务重的硬仗，但是如果总是安排这样的紧急任务，团队会对领导的组织力和判断力有所质疑。
成员总有一天会不堪重负，甚至对工作产生“生理性厌恶”，整个团队突然间分崩离析的概率不会为零。打鸡血只能解决一时的问题，当高强度工作变成常态只会导致“金属疲劳”，最终“断裂”。
对企业人才的身心的过度消耗，其实也是对企业自身的损害。如果为了追求短期目标的成果而忽视中长期目标的发展，是不明智的做法。
具备长远眼光是管理者的一种义务，即使团队心甘情愿地为追求卓越而不惜一切代价，我们还应该给他们精彩的生活，这才是对团队负责的表现，也是创意的源头。公司与员工如果是价值交换，而非价值共创，是留不住人才的。所以，应该通过统筹周期内工作任务，整体把握工作进度，合理分配工作量，平衡人均承受工作强度，帮助团队建立可持续性的智力输出和成果输出机制，避免“竭泽而渔”式的工作模式。
如果我们能赶紧行动起来，早点儿尝试失败的滋味而不是一味追求胜仗，那么大家不仅能更快乐，也会变得更高效。行动起来是件好事，因为这样一来，就不会在原地徘徊，思考自己做的决策是否正确了。如果事实证明判断有误，也不会一味地自责。人们想要干脆的决断，但他们也希望你在走错路的时候能够坦率地承认错误。这是非常重要的一课：不要等到解决问题的时候才把人召集起来，而要让大家参与到问题之中。
只要你做到坦诚待人，在制定每个决策（即便这些决策回头看来是欠妥的）时有充分的理由支撑，那么你的团队就会齐心帮你划桨。但如果你的船只是在原地打转，你却一口咬定这种毫无意义的原地徘徊其实是前进的表现，那么你的团队便会跟着踟蹰不前。他们付出了努力，却没有一点儿成绩，他们心中会充满苦楚——你的团队希望有一个自信果断的领导者。
1.4公司中受到表彰的行为，通常是英勇的、最后一分钟的努力，为的是解决问题、修正错误或者从客户服务的失误中恢复过来。如果你不断地折腾你的团队进行“消防演习”，你的信誉会受到挑战。你的员工会逐渐感到疲惫，而你最终也会熄火。你的下一份工作是不太可能在一个运营良好、专注且纪律严明的组织里了——说实话，他们不需要你。你将不得不寻找一个处于持续混乱状态的公司，这样他们才会重视你的救火才干。在别人看来，你是战术有余，而战略不足。要认识到你本人有可能就是许多团队紧急情况的根源，那么，这些紧急情况是如何出现的？
不让你的团队疲于应对紧急情况的一个关键能力是辨别能力。做出合理的决策，让团队成员的时间和精力能够与他们的“至关重要的目标”相一致，会减少冲上去应对“紧急情况”的诱惑（除非你的团队是在急诊室工作）。
淡化重要情况和紧急情况之间的对立关系才是至关重要的。寻找这两者之间的和谐关系往往是一种微妙的平衡行为。作为领导者，表彰和奖励促成目标实现的特定行为，能够有助于团队不再疲于应对紧急情况。
通过表彰你希望树立和奖励的行为来防止你的团队疲于应付紧急情况——奖励积极主动和预防性的工作，而不仅仅是英勇的灭火行为。你有责任让团队成员专注于“至关重要的目标”（重要并且积极的工作），而不是超级火灾——哪怕这火是你放的。
你将如何提高计划性或者对更多的事情说不？
1.4.1问问自己，你对被认可或者兴奋感的需求是否在削弱着团队的专注力。
1.4.2为未来的计划设定合理的完成日期。
1.5打仗的时候军心一定要稳，要注重团队心理建设，没有后顾之忧地去打仗。一个好的氛围是非常宝贵的，不要轻易去破坏，要懂得去平衡，懂得去尊重。
任何团队在感觉快要达到或超过目标时，都会感到非常激动。在这种情况下，许多领导的第一反应就是要提高目标标准。虽说这种想法的动机是好的，领导也是为了让团队达到更好的工作表现，但是这样做可能会搅乱整个团队的节奏。除非这个目标调整处理得非常小心得当，否则大家会感觉丧失了取得成功的意义，对更高标准的新目标也毫无兴趣。
目标定的标准过低，已经或者快要超过它了。在这种情况下，一个领导的正确做法应该是，首先庆祝整个团队的成功表现，然后勇敢承担起目标制定不当的责任。如果可能的话，可以和大家一起讨论制定一个新目标，既要有挑战性，也要切合实际。目标制定得很恰当，但是团队的工作表现出乎意料，提前达到了目标。在这种情况下，领导要高调恭喜团队的出色表现，宣布组织的最重要目标成功实现了，并给予他们相应的奖励和荣誉。然后，再为下一阶段制定新的最重要目标。
如果你不给团队庆祝胜利的话，人们就会有这样的感觉，自己像是在赛跑，但是终点线也在跑，而且跑得比自己还快，然后就会士气大减。所以要先庆祝原计划目标的胜利实现，再去开始对新的最重要目标的努力。
2.对于团队而言，他们需要的是稳定情绪、乐于接纳、勇敢改变、不断进步的领导，和大家一起拿到团队目标，所以，管理者需要把所有的负面的话，用正面积极的话来讲，千万不要说任何负面的词。
团队的精气神很大程度上来自于管理者，管理者需要情绪稳定，这里的稳定是始终让员工感受到，情绪高涨，充满希望——职场中的理智是专业度的体现——“情商”培训就是能够识别情绪，并能够有效控制，在焦虑、盛怒的情况下还能听进别人的建议，采取更好的措施。
作为管理层来讲，当下属向你反馈问题时，应该时刻提醒自己“关注问题本身，不要过度追责”。一切以团队利益优先的改正才是有效改正。大家共同的目标要不停地说，要有大量的交流，才能在提出问题的时候不会夹带别的情绪因素。
沟通最重要的就是“情绪认同”，如果这一步没有做好，后面的沟通就是失败的。在职场中，我们经常用冷静客观的角度否定情绪的作用——我们讲究公事公办的成年人法则，却忽略了“归属感”才是团队组成的一个重要因素。
我们要客观地去看整合团队的协作，人都是容易被影响，容易被情绪带入片面的了解问题，要警惕“推理阶梯”，避免误会和伤害。
3.要做一个有魅力的管理者：
3.1是你在吸引团队朝你靠拢，而不是你去迎合团队的每个人——想到对方想要却还没有说出来，想过却不方便说出来的想法，并去实践它，这是优秀的管理者。
3.2是你在激发团队每一个人的优点和积极性，并让人感到尊重愉快有成长——作为一个管理者，团队里有谁是因为你而有所成长？如果没有，你就是在拖团队的后腿。
需要一对一的与每一个员工进行谈话，尤其是站在他们的角度来考虑他们的职业发展问题，明确告诉他们能够在公司内获得怎样的成长空间和发展机会，让团队内部尽可能少的出现猜忌。
我们能力和时间有限，要学会杠杆资源，让他人复制自己的成长，才能让我们更加成功。我们要的不是一朵红花，而是满园春色；要的不是一个人独当一面，而是整体团队的能力提升。
很多打工人之所以成为打工人，就是因为没有得到除劳动报酬以外的个人成长，这些成长应该由企业或者管理者提供机会或者承诺。让员工进步是团队最大的成就，也是团队自信的底气。企业和员工的成长是相辅相成的，让员工切身地感受到自己是企业的“投资（时间的）人”，员工有进步，团队有成就，就会全身心地投入到工作中，事半功倍。
3.3是你为团队成员提供资源和必要的服务——管理者就是一个服务器，团队成员更像是装在服务器上的App，负责解决具体问题。
四、营造“归属感”，增强员工对自己的信心。
一个人存在的很大意义在于自己是被需要的，是有价值的，所以，建立自信，员工需要不定期：
1.询问你的上级
1.1我的工作进展如何？
1.2我有没有培养能让自己得到提升的能力？
2.询问你的同事
2.1我有没有协助你把工作做得更好？
2.2我是不是小组中有效的一员？
3.询问你的下属
3.1我有没有为你提供所需要的支持？
3.2我能不能做些别的事来帮助你？
管理者不要“越位”——很多管理者在公司运营过程中，都会碰到猴子跳跃的事件，但却弄不明白为什么猴子会跳。公司设置了层级、岗位，便有了各自的权责利，一旦越级汇报、越级管理、越俎代庖，猴子跳跃的事件便不可避免了。
尤其是在员工保持良好的工作态度，积极负责的情况下，放手去干，少干预，“放大”员工的功劳，降低员工的错误，在细小处的肯定可以让员工获得被信任的感觉，拥有自信和干劲。同时，要求最后对之前的结果复盘。他们自己会勇敢地正视工作中出现的问题，并会想到解决办法；尽管会有所损失，但保留下来的是团队的工作热情。
我们常常鼓励经理人只告诉大家“要做什么”，至于“怎么做”，就让团队成员自行揣摩。有趣的是，当经理人不再过分管控时，他们很快发现，没有了他们的直接干预，团队会变得更具创造力，更有成效性，这让他们惊喜若狂。
如果你是一名经理人，你无须创造条件去调动团队成员的主观能动性，你只要跟同事们分享你对成功的愿景，并帮他们设定明确的期望值：何时完工、何时交付、要取得什么样的成果。所以，如果下次你因为某人不尽如人意的表现而大失所望，在喃喃自语“哎，他早应该先弄清楚自己需要干吗！”之前，你得先花点时间去思考：他明白自己需要干什么吗？他八成不知道。
这时你需要克制自己，扪心自问：“我跟他讲过怎样才算成功吗？我跟他好好说过我期望什么样的结果吗？”其实，别人不尽如人意的表现很可能是因为你没有下达明确的指令而对方做了不需要去做的工作。
总而言之，在一个自上而下的指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。
在一家大型企业中，整齐划一自然有其优点，但是大集体之中的小团队应该拥有彰显个性的权力。只要这些团队的章程有效，那么让他们按照自己的章程行事也无妨。这样的理念有利于培养大家的主人翁意识，也会增强大家对企业的自豪感，对整个企业大有裨益。
所以，管理者应设立明确的团队愿景，制定清晰的游戏规则，建立及时的反馈系统，自愿参与的游戏机制，构建游戏化组织，让工作变得有趣。（小部门也要设立自己的愿景，例如：引领行业设备类采购；引领食品采购成本最优化。）
高效的系统为我们提供了坚强的基石，但这些系统不可能为我们带来胜利。精密的SOP背后，往往很少人去探究为什么这样做，久而久之就丧失了团队的主观能动性。复杂的环境下，单单依靠高效的流程设计和规范严格的管理机制已经不能满足要求，越来越多的新型的方式被催生。在细微之处进行模块化，在更高的层面进行灵活的协调；需要敏捷的弹性反应，又需要事无巨细的规范。
我们对看得见的东西更新比较快，对于看不见的事物反应非常迟缓。所以，如果能在看不见的地方也着力发展，而不仅仅只是表面的发展，我们可持续发展能力和发展程度将会大大提高。经过打磨，有了协同效应才叫团队。团队自由链接，形成灯蕊与火焰或如水一般的组织。团队协作能力强大而又珍贵，强大是因为聚力，珍贵是因为稀缺。
以上建议，意在表明：管理没有绝对的对错，只是看是否适合团队的管理，结果不是评判团队的唯一标准。
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