混改风云公众号第1432篇原创文章
作者|知本咨询国企改革数据中心 白佳馨
责编|亿亿 编辑|阿苓
收入“能增能减”是国有企业三项制度改革的重要内容和关键环节，如何有效完善分配有序、激励有效的市场化薪酬分配体系，是国有企业薪酬改革面临的重要考题。
如何实现呢？
答案是四个字——“方法+趋势”。
所谓方法，是指“能增能减”的实现途径——“两机制”。
一是通过改革企业工资决定机制，建立与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，员工收入随企业效益上下浮动。
二是通过改革企业内部分配机制，建立健全员工收入与岗位、绩效挂钩的岗位绩效工资制，员工收入随岗位和个人绩效结果上下浮动。
所谓趋势，是指“能增能减”所追求的效果——“三趋势”。即向贡献和价值转变、向多维多方式转变、向全周期转变。
01
两大机制：总额与分配
A.工资总额决定机制：能增能减的“蓄水池”
工资总额决定机制改革，总的来说就是要建立与劳动力市场基本适应，与企业经济效益和生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。
从政策要求来看，要综合考虑国家工资收入分配宏观政策要求、企业发展战略和薪酬策略、生产经营目标和经济效益、劳动生产率、人工成本投入产出率、职工工资水平等一揽子因素。
同时，还要明确企业经济效益增则工资增、企业经济效益降则工资降的挂钩联动原则。
资料来源：《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》
广西柳州钢铁集团有限公司建立工资总额分配与单位经济效益效率挂钩联动的工资总额分配机制，科学制定年度工资总额预算方案，盘活存量用好增量，适当拉开收入分配差距，实现工资总额向公司战略重点和经济效益贡献大的单位倾斜。
B.市场化薪酬分配机制：能增能减的“风向标”
1.优化薪酬结构
员工工资不仅要同与劳动力市场基本适应，还要同企业经济效益和生产率挂钩，更要同关键岗位与核心人才挂钩。同时，灵活开展多种激励机制，拉开收入分配差距。
首先，国有企业需要根据企业功能、性质定位、行业特点，科学设置联动指标，合理确定考核目标，突出不同考核重点，加强工资与效益之间的匹配性。
图：工资联动指标体系构建
资料来源：公开渠道整理
广西旅游发展集团有限公司充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，建立健全以岗位为基础的薪酬分配体系，拉开薪酬分配差距，2021年全集团浮动工资占比46%，二级子企业之间领导班子正职薪酬差距最高为2.4倍，班子副职之间薪酬差距最高为4.2倍，二级企业中层以下各层级管理人员之间薪酬差距倍数在4.7-10倍，充分调动了各层级员工干事创业的热情。
2.向重点倾斜
市场化薪酬分配离不开建立健全以价值创造为导向的岗位绩效工资体系。
这就要求企业在薪酬分配时向创新创效倾斜、向核心骨干倾斜、向关键岗位及一线员工倾斜，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，打造敢于担当作为、奋勇攻关的核心骨干人才队伍，增加浮动工资比例，稳定核心骨干人员，激励员工敬业爱岗作贡献。
中国能源建设集团甘肃省电力设计院有限公司坚持绩效优先，聚焦价值创造，差异化薪酬分配，向核心骨干、关键岗位、生产一线员工倾斜，持续深化岗位序列建设，促进公司内部人才有序流动、合理配置，鼓励员工多岗位锻炼，拓宽职业发展通道，加快培育熟悉投融资、开发性建设业务的人才队伍。
坚持以业绩论成败，发挥业绩考核“指挥棒”作用，强化薪酬差异化和正向激励力度，以“多快好省”四劳多得为原则，进一步优化薪酬体系，调整薪酬结构，提高绩效考核激励占比，让价值创造最大化成为衡量工作实效的重要标准。
3.选好薪酬激励“工具箱”
积极引导企业灵活开展多种方式的中长期激励和专项激励，要求各企业打破关键岗位核心人才薪酬待遇“天花板”，突出“责任、能力、贡献、绩效”导向，坚持薪酬分配向关键岗位核心人才倾斜，加大对一线岗位人才、高端科研人才、创效增收贡献突出人才的专项激励，科学合理拉开收入差距，真正实现能者多得、多劳多得。
广西北部湾投资集团有限公司实施科技型企业岗位分红激励、超额利润分享等多元化中长期激励，按“六定”原则制定正向激励方案，打造事业共建、价值共创、利益共享、风险共担的激励约束机制，将激励范围偏重科技人员，体现技术优先。
02
三大趋势：价值导向、多方式与全周期
实现了收入“能增能减”就行了吗？答案显然是否定的。
实践中，有些国有企业薪酬改革的确实现了收入“能增能减”，甚至较大幅度提高了员工工资水平，但员工动力还是匮乏，工作积极性仍然不高，工作质量不高、效率偏低。
那么，这一问题出在哪里呢？答案是激励的有效性上。
因此，国有企业在薪酬改革工作中要注意把握三个趋势落在实处：
1.向贡献和价值转变
国企可以考虑建立以岗位为基础、以贡献为核心的岗位绩效工资制，将员工薪酬与岗位价值、员工实际贡献直接挂钩，一岗一薪、岗变薪变、浮动收入直接跟考核结果挂钩，上下浮动，真正建立重贡献、重实绩的内部分配机制。
改变职务、学历、职称、工龄等素质与能力比重过高的薪酬体系，通过薪酬特区、协议工资等方式将有限的薪酬空间向公司的核心岗位、核心员工、生产一线员工、紧缺急需的高层次的经营管理人才、研发技术人才、技能人才倾斜，合理拉开核心员工与一般员工的薪酬分配差距。
2.向多维多方式转变
也就是要改变传统一刀切的国有企业薪酬结构激励模式，建立以职位序列为核心的多维度激励模式，根据管理、研发、营销、技能等不同的职位序列设计相匹配的薪酬结构、合理确定不同职位序列的薪酬水平，充分激发员工的积极性。
同时，建立健全以物质激励为基础，精神激励为保障的多方式激励模式。要想激发员工积极性，只靠物质激励远远不够，企业还要善于使用成就激励，对下属的工作进行适当授权，建立赛马机制，给予其发展空间，满足员工的成就感需要。
3.向全周期转变
改变以工资为主的短周期激励模式，增加中长期激励。并将中期激励与企业利润挂钩，将长期激励与企业的股权挂钩。
国有企业的中长期激励方式灵活多样，一般包括员工持股、限制性股票、股票增值权、股权出售、股权奖励、超额利润分享、项目跟投、岗位分红、项目分红等。
有条件的国有企业，一方面可以围绕企业的经济效益，通过年度业绩奖金、超额利润分配等各种方式实施中期激励，激发员工的工作积极性。另一方面可以充分利用国企改革政策里的各种工具，例如员工持股、项目跟投等实施长期激励。
市场化机制改革向来知易行难，薪酬改革更是涉及企业员工利益的重中之重。从宏观角度来看，分好薪酬总额这块“大蛋糕”，可以提升国企劳动效率；从微观角度来看，用好个人薪酬的“指挥棒”，则可以体现员工价值与贡献，真正推动国有企业三项制度改革走深走实。
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