文章声明 本文为知本咨询原创文章，如有转载请注明出处、及作者名称。谢谢大家共同维护良好的网络生态环境！ 本文作者：杨杜 文章节选：【文化的逻辑】
文化是人的价值观，但企业是由具体而非抽象的人构成的，从内部讲，企业人以老板为核心分为不同层次，核心是老板本人，外层是管理干部，再外层是全体员工，在企业边界上，有与企业有密切联系的是干部员工家属，企业外部有客户、政府等各个利益相关群体。
图3-1 企业共同体分层
1.老板要有文化
由于企业老板的特殊作用，很多人认为企业文化就是老板文化。确是如此，在很多企业，尤其在老板是创始人的企业，老板个人价值观就决定了企业文化的主调。不少研究证明，无论中外企业，企业领导人的风格对企业的经营风格具有决定性作用。在某些企业，有时会产生一朝天子一朝臣的现象。换一位领导人，不仅把自己的旧部全带来，同时还会全盘否定前任领导的理念甚至工作方针，形成完全不同的企业氛围。从这种极端现象讲，企业文化就是老板文化。
老板文化本身并无对错。这和企业文化的本质特点有关。首先，文化是多样性的，文化是否对错，看企业绩效结果不看文化类型。其次，文化是权威性的，老板不认同或不由上到下推行就不太可能成功。但是，如果文化只有老板一人提倡和做到，连领导班子和干部都不认同，那老板就成了孤家寡人，想必企业绩效也不会好到那里。其实，你要说海尔文化是“张瑞敏文化”，联想文化是“柳传志文化”，我相信张总和柳总自己也不同意，该公司的大多数员工也不会认可，尽管他们非常认可两位老板的理念、权威和能力。如果是在国企，说***文化是“林左鸣文化”，说中粮集团文化是“宁高宁文化”，就甚至有点贬义了。在大型跨国公司，我们很少听到说原来的GE公司就是“韦尔奇文化”，原来的苹果公司就是“乔布斯文化”。其实大家都清楚，个人和组织，自然人和法人还是有很大不同的，相互不能替代的——尽管老板个人对企业文化起着决定性的作用。
我认为，与其说是谁的文化，不如说是谁的责任，谁的工作。例如，一个企业发展大了需要分权、分利给大家，但是我们经常遇到的问题是：分权、分利会导致分心、分家，拿到权和钱了，人反而不再像创业阶段那样一条心，一股劲。原因是多样的，其中之一就是老板没有重视企业文化建设，以为分权、给钱就能继续吸引大家，而没有在企业灵魂塑造上，在核心价值观上用功，导致大家过于关注以前很少，现在膨胀了的利益和权力，关注公平而非效率，关注功劳而非贡献。
如何才能做到分权、分利，但不分心、分家？从经验看有两个方面的工作：
第一是在较早——有希望做大，但还没有做大——的时候进行志同道合的干部队伍建设。领导者必须带领大家思考，我们做企业到底追求什么？走什么样的路？做什么样的人？也就是要决定“政治路线”问题，即使做“山大王”也要做有思想、有核心价值观的“山大王”。正如韦尔奇所讲，较早统一价值观，消除有冲突的多样化的价值观，对企业以后的发展是很有用的。这样才能向志同道合的贡献者、奋斗者做出利益分配倾斜。
第二是流程化组织的建设。将流程架构在以客户为中心，始于客户需求，终于客户满意的价值链上。这个流程做好的话，才可以进行有效地分权。分权不能分整权，要分基于流程中的非完整的权。
从这个意义上讲，有了干部队伍建设和流程化组织建设，才有分权、分利的基础，否则，建议你把住权力别放手。
2.老板的责任工程
身先士卒，事必躬亲，以身作则，大权在握，安全可靠，但这样的老板未免太苦太累。因此建议将企业文化作为“老板头号工程”来做，作为管理的基础来做。企业文化建设必须是老板工程，一把手工程，老板必须是企业文化工程的总负责人。理由有五点：
1）老板自己要有思想，有核心价值观。
2）老板要协调各部门一起建设文化。企业文化建设不像人力资源、研发、市场、财务那样，按照职能分工做就可以，它需要各部门的密切配合。
3）老板要利用权力及影响力推动文化的传播。他要在企业内外反复宣讲和贯彻企业文化。
4）老板要通过文化认同培养接班人，传承企业文化。文化不是一代人的事，需要几代人的接力和传承，作为领导核心的老板要通过传承企业文化，实现企业的可持续成长。
5）老板要以身作则。老板可以不参与日常业务工作，但不能不做企业文化的典范。前一段与一小企业老板聊起来他公司的管理，他抱怨现任总经理和领导班子，多年来只是维持原来他所开拓的业务，不思进取，不去开拓新业务，结果现在老业务下滑，效益受到很大影响，目前困难重重。我问是否激励不够，他说连股份都给到他们45%了。聊到后来才发现，这老板早就对公司经营大撒手，整天国内外的打高球。别说以身作则建文化，就连最基本的管理机制都没有。我说，别说你给管理层45%的股权，你就是给他们90%，人家也会认为你什么也不干，白拿10%不公平，怎么会卖力工作呢？
企业文化建设，就是企业高层领导者的责任。尤其是第一代创业者，缔造企业，其实就是缔造这个企业的核心价值观，这是让企业长出灵魂。文化建设会使企业超越老板个人的追求和意志，形成企业组织自身的追求和意志。
现实中我们看到，公司一把手往往是企业文化建设领导小组的组长，如果不是，这位一把手对企业文化的认识就可能有些问题。不少企业设立有企业大学或学院，一把手往往任企业大学的校长，就是因为企业大学或学院是统一后备干部价值观、宣贯企业文化的重要阵地。
总之，小公司更倾向于老板文化，大中型公司更需要组织文化。老板本人就是随着企业成长，促使企业文化由老板文化转为组织文化的主导者。
本文选自杨杜教授的新书《文化的逻辑》，近日此书将会在“V战略”公众号的“购智慧“中进行售卖，请大家时刻关注”V战略的动态哦~
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