根据国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》要求，当前，中央企业对标一流工作的开展，已经进入组织落实阶段（2020年10月-2022年7月），近半年时间。中央企业在根据自身特点，形成的工作清单基础之上，积极开展对标世界一流管理提升行动的组织和落实工作。

文|关哲（知本咨询国企创新研究院院长、国企战略及对标资深专家、国际注册管理咨询师）

在工作组织和落实的过程中，很多企业朋友也遇到了一些具体的困惑和问题，我们也将梳理出一些共性问题，集中与大家研讨、交流。

这次我们首先来关注，战略管理部分中的如何实现战略规划“刚性约束与有效落实”。

一、对战略执行的认识较为模糊

聚焦战略管理对标提升领域，在战略制定层面，中央企业普遍以“十四五”规划为抓手，积极开展战略规划编制制度规范的优化和完善，提升规划编制的系统性和科学性，从而实现“科学谋划（公司）战略定位、主攻方向和业务结构”。

而在战略执行层面，对如何强化战略规划的“刚性约束和有效落实”，从我们接触及了解到的多家央企对标一流工作清单来看，相应的对标对象、问题表现、提升目标及具体措施则等内容则普遍较为模糊。

这主要是由于战略规划制定工作，在央企、国企中已经开展日久，大家对其的认识普遍比较清晰，而对于战略执行工作，很多企业则往往缺乏系统性的工作体系与管理制度建设，使广大企业朋友对其的认识也相对模糊。

同时由于战略执行工作一般会涉及多个战略、财务、人力等多个企业管理部门，也进一步加大了战略执行工作的开展难度。

这次我们来深入分析一个优秀的中央企业，华润集团的战略管理实践案例，将会对各位企业朋友，在企业战略管理，特别是战略执行管理的提升工作方面提供有益借鉴。

二、华润战略管理体系演变脉络

华润集团有限公司是一个拥有7大战略业务单元，19家一级利润中心，约2000家实体企业的多元化大型中央企业，是我国最早开展对外贸易的窗口企业，经营范围包括消费品、医药、电力、燃气、地产、水泥、金融等。

通过不断创新商业模式，打造产品和服务品牌，有效促进产业发展。

目前，华润在零售、啤酒、燃气、医药等领域经营规模位居全国前列。电力、水泥业务的经营业绩、经营效率在行业中表现突出。

华润置地是中国内陆实力雄厚的综合地产开发商之一。雪花啤酒、怡宝水、华润万家、万象城、999、双鹤、东阿阿胶等是享誉全国的知名品牌。

1.6S战略管理体系

6S 战略管理体系，是目前华润集团的两大核心管理体系之一，由六套系统性的管理办法组成。

早在1998年，未来应对多元化业务发展带来的市场挑战，华润即引入6S管理体系，主要是从财务管理的角度出发，围绕一级利润中心，形成了利润中心编码体系、预算管理体系、管理报告体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系。

2003年，华润集团对6S管理体系的战略管理功能进行强化，将6S体系调整为战略规划体系、全面预算体系、管理报告体系、战略评价体系、战略审计体系和经理人考核体系。

同时引入战略地图与平衡计分卡工具，强化战略规划目标、指标设定与分解。

2007年，华润集团开始淡化6S战略管理体系中的预算管理内容，而将其替换并纳入到商业计划体系，从而进一步突出战略主线，兼顾财务结果。

2009年，在经历了08年金融危机后，华润集团为了改变投资决策过于关注业务战略，而没有充分考虑财务资源约束的问题，在6S战略管理基础上，进一步引入5C价值管理体系。

2.5C价值管理体系

5C价值管理体系，当前已成为与6S战略管理体系并别的华润集团另一大核心管理体系。

5C价值管理体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。

其内在的逻辑关系是：

公司在价值创造的过程中，首先考虑资本的来源、资本的成本和结构比例，从而设定公司资本结构；

通过经营活动，公司将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，从而获得持续增长所需的内部资金来源；

通过付息、派息、现金周转与资金集中等方式进行现金管理；

通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需的外部资金来源；

最终，通过资产配置活动，动态调整资产组合，实现公司价值的持续增长，从而形成一个完整的价值创造循环。

3.华润战略管理演变的逻辑

可以看到，华润从引入6S管理体系，到逐步优化形成6S战略管理体系，并在此基础上进一步引入5C价值管理体系的过程，实际上是华润集团管控模式从财务管控转向战略管控，并逐步迈向战略+投资管控的发展过程。

华润集团原总会计师魏斌指出，对于华润集团来说，战略管理的过程实际上就是价值管理的过程。一方面，战略管理的目标与价值管理的目标存在一致性，且后者为前者提供了量化的标准。

另一方面，战略执行的过程与价值创造的过程存在一致性，且前者为后者提供了细化的方向。

三、华润对战略执行的有效管理

1.战略规划体系

华润6S战略管理体系的第一个环节是战略规划体系，其管理的核心内容，是对总体战略规划目标的分解。

前文我们提到，2003年以后，华润集团在6S战略管理体系中引入战略地图和平衡计分卡工具，辅助战略目标的分解与商业计划书的形成。

但华润集团考虑到旗下7大战略业务单元，以及19家一级利润中心的业务差异性较大，他们的战略目标由于具有较强的专业性，也会存在较大差异，所以华润并未在集团层面，采用战略地图，制定具体的业务发展目标，而是选择了以价值管理为核心的财务目标设定。

基于集团总体财务发展目标，各利润中心结合自身业务特点，进行战略地图的绘制，通过战略地图及平衡计分卡，分解利润中心的战略工作目标及相应的战略评价指标。

2.商业计划体系

在明确了战略目标和战略评价指标的基础上，华润利润中心本级及下级企业都将开展本年度商业计划书的制定。

商业计划书的制定原则是，以战略规划为导向，保持商业计划与战略规划的一致性，同时进一步关注行动计划的制定和实施。

商业计划实际上，是战略计划与预算计划的结合。

在战略计划方面，主要是关注年度战略举措的详细分解、战略举措实施过程中的里程碑事件，以及战略举措最终的实施目标效果。

在预算计划方面，则主要包括关键财务目标、假设条件、财务报表，以及其他各类预算内容。

3.管理报告体系

管理报告是华润监控战略执行情况的核心工具。

报告一般由会计报表和战略管理分析两部分组成，涵盖战略业务单元的整体经营、投资、现金流等情况，突出利润中心的业务特点。

报告以月度为周期进行编制，自下而上，逐级汇总，成为集团对总体战略执行情况，回顾研讨和决策调整的重要依据。

具体来看，华润的管理报告内容，主要包括行业政策解读、财务与运营指标分析、主题研究、竞争对手对标分析，以及行动方案落实跟踪等内容。

在分析过程中，从多维度展开战略实施分析，以商业计划中的具体举措为切入点，同时结合行业分析与标杆对比，最终以价值创造为落脚。

4.战略审计体系

战略审计工作，主要通过对战略的推进实施与预算完成情况，以及管理报告的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督，为战略评价和经理人考核提供依据，促进利润中心改善营运效率和提升经营收益，协助集团进行有效的战略监测。

5.战略评价体系

基于在战略规划体系阶段，通过战略地图及平衡计分卡，分解形成的利润中心战略工作目标及相应战略评价指标，开展战略阶段评价工作。

具体来看，指标评价方面，在基于平衡计分卡形成的战略评价指标基础上，还积极引入行业标杆指标水平与行业排名。

评价权重设置方面，则以业绩和战略为导向，兼顾行业特点和客观性。

在业绩导向上，华润坚持业绩第一、价值创造的文化和理念，在量化指标当中，通常财务类指标占50%的权重，顾客、流程和学习与成长类指标占其余50%。

在战略导向上，华润大部分利润中心的量化指标占60-70%，关键管理主题占30-40%。对于因发展进入关键阶段的利润中心，为了加强战略推进的力度，减轻量化指标的制约，采用了不同的权重安排。

同时基于行业特点，对于投资密集性行业，给予ROIC和ROE较高的权重；对于零售、消费品行业，给予市场占有率较高的权重。

6.经理人考核体系

华润战略规划的有效执行，对于战略的执行者来说，主要是依靠经理人考核体系来实现。

经理人考核年度考核结果，与其薪酬、任免挂钩。

华润经理人考核体系由战略评价、发展评价和晋升评价组成。

依据华润特色的多维度、多形式，对经理人业绩的持续业绩评估、适任性判断和价值评价，形成考核结果，以及职业发展建议。

同时，华润集团将战略业评价与经理人考核挂钩，如利润中心的战略评价得分占70%权重，经理人考核结果占30%权重，两者共同构成利润中心负责人的评价。

可以看到，华润集团通过6S战略管理体系，在战略执行的每一个环节、步骤，都形成了明确的管制制度和工作流程，并逐级贯彻，可以明确责任到具体的经营主体与个人。

同时形成了良好的战略执行监测机制，通过战略管理报告、战略审计工作的开展，对战略实施过程中的动态变化形成有效追踪，从而强化了对战略实施环节的动态管理和战略规划的动态调整。

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编辑/亿亿 校对/阿苓

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