很多人把瑞幸看作是一家咖啡店。看上去，这是一件显而易见的事。但你有没有想过，当瑞幸不止卖咖啡，它会是什么？
如今，这样的变化正在发生。
7月8日，瑞幸咖啡(NASDAQ:LK)上线战略级新品，小鹿茶。签约刘昊然为形象代言人，高调宣布进军新茶饮。
目前，瑞幸的官方APP上已有10款产品上线，包括山雾乌龙茶、柠檬绿茶、红宝石茶、茉香茶等4种茶底。
看到这里，你可能会问，为什么瑞幸能做这个？
答案其实很简单。目前，瑞幸已经建立了近3000家直营门店。要知道，即使是千亿的茶饮市场，也没有一家头部连锁茶饮品牌，有超过500家连锁直营门店。这是渠道优势。
其次，瑞幸的门店大部分位于办公楼附近，精准覆盖办公人群。他们往往年轻，乐于接受新事物，且消费能力强。换句话说，从一开始主打的目标人群，就给瑞幸的品类扩张带来了极大的弹性。
同时，瑞幸有一整套成熟的品牌、产品和资源整合策略，能够帮助其以最快速度切入任何一个高速成长的品类。过去，很多人把瑞幸对标星巴克，如今我们能不能再向上看一步呢？
不妨设想一下，当电商故事里讲的宽少精（宽品类、品牌少和服务精）策略和推荐机制，从实体商品运用到生活服务领域，会是什么样的局面。
或许，这才是瑞幸的终局。
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多品类“阳谋”
茑屋书店，传统行业公司成功转型新零售的代表。在日本其他书店纷纷关门之际它却逆势发展，在日本有1400家门店，50%以上的人是它的会员。
茑屋从书出发，成功打破品类边界，成为了一家联合销售书籍、CD、DVD的公司。核心就在于，它颠覆了传统以“人找货”为主经营产品的逻辑，而是运用了以“货找人”为主经营用户的逻辑。
换句话说，它的核心是经营人群，而非想着自己的品类。
这两点的本质区别就在于，经营品类，是为了销售，把产品卖给所有用户；而经营人群，是要围绕用户去找品类。很大程度上，公司是用户的代理，为了“代理”这群用户，要围绕他们来提供整个体系的各种产品。
这一点，瑞幸咖啡的打法逻辑和茑屋如出一辙。
在星巴克独占中国咖啡市场20年的大背景下，瑞幸成立18个月上市，IPO估值超40亿美元。烧钱、倒闭的声音此起彼伏，但似乎没有人认真想过，瑞幸的口号。
从咖啡出发，成为国人日常生活的一部分。
去年8月1日，瑞幸上线轻食。“咖啡+轻食”是一种扩展门店商品品类、提升产品复购率的好搭配。
扩轻食在大家预期之内，但瑞幸的逻辑并非只是为了丰富品类，提升复购率。
它和茑屋一样，核心是经营人群，而非品类。
瑞幸近3000家店开在办公楼附近，精准覆盖办公人群。他们往往年轻，乐于接受新事物，且消费能力强。换句话说，从一开始主打的目标人群，就给瑞幸的品类扩张带来了极大的弹性。
不到两年时间，小蓝杯已经成为职场人士的必备；上线轻食之前，瑞幸还和供应商一同研发低糖低卡的产品，来更好的满足目标人群对健康饮食的要求。
到2018年，瑞幸销售了近9000万份咖啡和其他产品，其中30.9％是非咖啡产品。2018年，其他产品的净收入为人民币135.6百万元（约2020万美元），占净营收总额的16.1％。
今年7月8日，瑞幸上线又一战略级新品，小鹿茶，并将延续瑞幸咖啡的高品质、高性价比和高便利性。
瑞幸希望小鹿茶，能成为新生代年轻职场人群工作生活的一部分，成为中国年轻人的活力下午茶。
这和它的口号愿景，经营逻辑一以贯之。
从咖啡跨到新茶饮，瑞幸的多品类扩张，被“看客”们看作不务正业。若是倒推20年甚至10年，更难被大家认可。
人们更愿意相信，拥有一个绝对领先的品牌和模式，更能建起公司的护城河，创造稳定收入。
但现实是，情况已经发生变化，尤其是需要直面消费者的这些生意。
根源在于，大众的偏好不断发生变化。可口可乐也没想到，原本代表快乐的糖，现在竟然跟不健康紧密挂钩。
在碳酸糖水界，百事一直不敌可口可乐，但因为年轻人对健康的追逐，大家的碳酸饮料不好卖了。
这时候，在“经营用户”方面，百事走在了前面。围绕“健康”，它做了一系列品类扩张，而在可口可乐的品牌矩阵中，年销售额超过10亿美元的多数仍是碳酸饮料，不能很好满足年轻人对“健康”的要求。这也是为什么，2018年，两者的营收相差超过300亿美元。
一家公司很难改变潮水的方向。与经营品类相比，经营用户显得格外重要。
某种程度上你可以这么理解，小鹿茶就是由年轻人创造出来的。
咖啡和茶，天生不矛盾。从瑞幸的用户习惯，尤其庞大的年轻白领的习惯来看，早晨一杯咖啡，提神醒脑，下午一杯茶，暂缓疲劳。
咖啡和茶已经是办公室最受欢迎的两种饮品，客群交叉重叠。瑞幸咖啡的联合创始人郭瑾一也表示，越来越多顾客希望瑞幸能提供更丰富的产品，特别是新式茶饮。
现在年轻人对饮品的追求，健康、天然、活力、新鲜感，要求的元素越来越多，这是消费趋势，更是一个时代的画像。
瑞幸要“代理”这群用户，就要围绕他们来提供产品。
小鹿茶，既能满足用户需求，也是瑞幸品牌的内涵延伸。反过来，它的目标人群也为小鹿茶创造了跨界的空间——将奶茶从街头休闲饮品跨界打破场景线，成为办公室饮品的一种标配。
这样的多品类扩张，为瑞幸在商业世界中保持优势增加了重要的筹码。
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跨品类“降维打击”
“啵一口，小鹿茶”。
这是小鹿茶的口号，瑞幸还请来了90后当红小生刘昊然为形象代言人。
7月8日起，瑞幸正式在全国近3000家直营门店陆续上新小鹿茶，包括芝士水果奶盖茶、手摇茶、牛乳茶等系列。
瑞幸的官方APP上已有10款产品上线，包括山雾乌龙茶、柠檬绿茶、红宝石茶、茉香茶等4种茶底，充10赠10的促销活动也在开展当中。
根据艾媒咨询的数据，2018年中国新中式茶饮市场规模超900亿，今年很可能过千亿。千亿市场内，头部连锁的茶饮品牌很少，几乎没有一个超过500家连锁直营的奶茶品牌。
以奶茶市场如此分散的竞争格局，瑞幸的加入势必会带来不小的冲击，所以我们看到这几天，围绕瑞幸小鹿茶的一系列文章，总是离不开喜茶和奈雪。
要知道，咖啡可是比奶茶难做得多的生意。提起咖啡店，你想想记得几个咖啡品牌的名字？奶茶，是不是多很多？
新式茶饮这个赛道不是瑞幸开辟的，但它带着一整套成熟的渠道、品牌和产品策略进军，更像是一场降维打击。
首先来说渠道。
在新茶饮领域，目前喜茶和奈雪这两个品牌最知名，但它们的门店，大多在中心城市的核心商圈，且数量均不超过150家，覆盖范围相对有限。
而近3000家直营门店撑起了瑞幸布局茶饮市场的渠道。这是一种天然的优势。
开一家200平米喜茶店容易，但把它开多就没有想象得那么容易了。瑞幸的门店90%以上是20-50平米的即取店，选址原则是离用户近，扩张门店要容易得多。
按照瑞幸的规划，今年它要开到4500家，这将超越星巴克，成为国内最大的连锁咖啡品牌。
这将进一步提高小鹿茶的高便利性基因：在楼上用APP下单，乘电梯到一楼门店即取，不用等待、不用排队，乘电梯回到办公室，整个过程相当于去了一趟洗手间。
毕竟，对于写字楼里996的年轻人而言，不需要第三空间，更没有时间去网红茶饮门前“排长队”。
再来看品牌。
从0到1，快速建立用户对新品牌的认知，是瑞幸最擅长的事情。
一年半之前，瑞幸喊出“小蓝杯，谁不爱”，师出无名。然而到去年4月，汤唯、张震手捧小蓝杯的广告，刷遍了一二线城市电梯、地铁，迅速进入一、二线城市白领的视野。
加上朋友圈营销，补贴促销，这个全新品牌迅速赢得了市场。瑞幸CMO杨飞的说法更接地气，“尽量让你的品牌能够符号化，简单清晰、反复洗脑，刷脸刷存在感，不断强化品牌记忆的关键点。”
可以想象的是，小鹿茶完全有能力复制，瑞幸在咖啡市场的惊人渗透速度——以强势营销+垂直渠道，去占领新茶饮市场。
至于产品策略，创新和品质很重要，而资源则是这两者的基础。任何一个品牌的高速发展都离不开快速的资源整合。
以轻食为例，瑞幸选择的3家供应商，都是全球顶级的轻食供应商，包括国内的中粮，以及英国最大的生鲜食品公司百卡弗、美国食品公司百麦。
其中，百卡弗和中粮也是星巴克轻食的主要供应商。瑞幸的资源整合能力可见一斑。
这一次，为了保证品质，小鹿茶分别从台湾和福建武夷山聘请了两位茶大师，来严选材料、负责监制。下一阶段还会围绕其中一位大师的“东方美人”茶进行产品的延展和创新。
而它从德国引进的红宝石茶，据介绍，这是一款水果的拼配茶，利用德国的工艺进行拼配，代表的当今水果茶拼配最高的水平。
在发布会上，郭瑾一还表示，小鹿茶坚持使用最天然，健康的原材料，比如说奶盖茶所用的奶盖，是其蓝色合作伙伴，安佳恒天然进口黄金芝士奶盖，不会使用任何含有反式脂肪酸的奶盖粉或植脂末。
换句话说，瑞幸可以做到一边脚踏实地做产品研发、资源整合，一边“天马行空”做亮点、做事件。而这正是其前行的利器，茶饮只是个开始。
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瑞幸的终局思维
瑞幸会成功吗？
在这个问题上，人们倾向于用已有的经验，加上一些似是而非的流言甚至互联网段子，用来得出一个简单的结论：瑞幸很难成功。
这毕竟是一件很容易的事。
但这会是瑞幸的终局了么？也许“终局思维”倒是适合重新审视当下的瑞幸。
所谓的“终局”，就是潮水的方向，以及事物的规律。
最典型的就是阿里。从一开始，马云就知道互联网将改变信息传递的方式，因此创立了阿里。当马化腾和李彦宏都在质疑云计算，只有马云相信未来所有的数据将跑在云端，也就有了后来阿里云的一骑绝尘。
瑞幸对3-5年之后的零售世界有想象么？当然有。在读懂君看来，核心在于三点。
第一点，商品服务化。
单纯的商品卖货门店，将越来越少，“商品+服务”式的门店将取而代之。未来整个消费形态其实是体验式消费，给不同的人在不同精神和文化方面提供服务。换句话说，商品的消费更多的是，讲感情属性和个性化表达。
其实，现在很多的线下门店就承载着营销传播作用。瑞幸也在不断布局各种线下主题店，比如金融街的冯唐“撩”和故宫箭亭主题店。
迭代之中不变的是，消费者都希望单位时间内获得更好的即时体验。
很多人说瑞幸是外卖咖啡，这就完全理解错误了。瑞幸用互联网思维做咖啡做茶饮，以“场景”代替“空间”概念，让咖啡茶饮进入各种场景，提供了从商品到生活体验的满足。这一点瑞幸跑在了同行前面。
说起服务，喜茶、奈雪等网红打卡店和瑞幸的各种线下店，好像没什么太大差异。但你忽略的是，相同服务在不同场景下的差异。这就是第二点，服务场景化。
没有一家公司能做到在所有地方垄断，但可以在具体的、特定的场景做到垄断。瑞幸拥有的近3000家的门店大都选择办公的垂直场景，覆盖了2000栋以上的高级写字楼大堂，甚至包括越来越多企业的大堂，比如奔驰、今日头条、光大银行总部、浦发银行总部等。
当你坐在办公室想要喝咖啡或下午茶，总不能跑去两条大街之外的星巴克和喜茶，再排上半小时的队。
同时，瑞幸也在不断地尝试新的场景，比如把店开到100所高校里，既包括北京大学、人民大学、同济大学，也包括中央音乐学院、中央戏剧学院、中国传媒大学等等。
你可以把这个理解为卡位。毕竟未来的消费主力是年轻人，他们又是咖啡茶饮消费的主力。
长期而言，在特定场景下的形成的品牌认知和消费习惯，将成为瑞幸很大的优势。
第三，连锁平台化。
对于连锁品牌而言，当其线下门店开到4000家、5000家店的时候，意味着其已经能够覆盖足够多的人群，加上品牌认知度带来稳定的流量。你可以将品牌本身视作，一个独立的供给平台。尤其，当其扩张是像瑞幸这样通过自营形式时更是如此。
平台的价值在于，能以高效的方式满足用户的需求，比如拓展更多品类和更好的服务质量，最终会形成一个自循环的系统。很多人把瑞幸对标星巴克，但我们能不能再向上看一步呢？
要知道，去哪儿、携程等机票业务最大的竞品不是彼此，而是各个航空公司的自有渠道，因为当品牌连锁化加剧，每个独立的供给方对平台来说，都会有更强的话语权，所以瑞幸作为独立的平台，如果真的成功，价值巨大。
毕竟，电商故事里的宽少精（宽品类、品牌少和服务精）策略和推荐机制，为什么不能从实体商品运用到生活服务领域呢？
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