老子所著的《道德经》分两部分：第一部分主要介绍“道”，第二部分主要介绍“德”。“道”是指客观的规律，而“德”是指人类的认识以及按客观规律办事，把“道”运用于人类社会产生的效果就是“德”。
领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力，一般包括权力性领导力和非权力性领导力。权力性领导力是由组织赋予的在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心就是权力。
非权力性领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。对领导来讲，权力性领导力和非权力性领导力相辅相成，都是不可或缺的。
权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因素产生的。非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不能达到的作用，同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领导力的发挥。
建设工程项目的一次性、唯一性决定了每一个项目团队的临时性和变动性。在这样的人员、工作环境不断变动的项目团队中，作为项目团队领导的项目经理如何施展自己的领导力，带领项目团队成功实施每一个项目，对项目经理来讲是一个挑战。同时也正是由于项目团队的临时性和变动性，许多员工可能只是暂时性地由项目经理来领导，这使得项目经理的权力性领导力受到了限制。此外，项目团队需要与外部各个组织打交道，但项目经理权力性领导力有限，如何施展其非权力性领导力将在很大程度上决定其对外交往的成败。
由此可见，项目经理不论是对项目团队内部的管理还是对外部组织的协调，非权力性领导力都将会影响其管理效果。下文将对《道德经》中一些论点结合项目经理的自身品德、选人用人、决策能力、协调能力和权力运用进行探讨，以促进项目经理非权力性领导力的培养。
1 、项目经理自身品德的塑造
中国有句古话叫做“以德服人”，可见项目经理的自身品德是构成其非权力性领导力的最主要元素之一，能否塑造好的品德将直接影响其非权力性影响力的培养。项目经理培养好的品德，首先，必须要无私。
如果项目经理以权谋私，其他人势必也会效仿，整个项目部将难以形成合力，项目也很难成功。老子说“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”(第七章)可见，项目经理只有无私才能“成其私”，也就是达到其管理目标。项目的成功实施，领导的作用固然非常重要，但如果没有其他成员的支持，项目不可能获得成功，所以项目经理本人对名利要清醒地对待。
另外，从激励角度讲，项目经理要想使部属保持高的忠诚度，获得一系列的成功，必须让其分享胜利。老子说“道生之，德畜之，物形之，势成之。”(五十一章)也就是说，万事的产生并非孤立的，是道、德、物质、环境作用的结果。
也就是说项目的成功是各种因素作用的结果，不是项目经理一个人可以做到的。因此，项目经理在面对成功时要做到“生而不有，为而不恃，长而不宰”，也就是要“生养了万物却不据为己有，帮助了万物却不依赖他们，成就了万物却不主宰他们”。
项目经理不因自己的功劳而将成功据为己有，而应认为是众人之功。只有这样，才能做到老子所谓的“玄德”，即高尚的品德，也只有这样，才能够得到众人的拥护，才能成功实施项目，同时实现个人成功。
其次，项目经理要宠辱不惊。工程项目投资额巨大，项目建设周期长，技术要求及实施过程复杂，项目实施地域广阔，项目不可预见因素多、风险大、一体化要求程度高，参与方众多，对国民经济和环境影响较大，这决定了项目实施难度大、协调困难。
项目团队要面对诸多政治、经济、社会和项目自身的风险。项目经理作为项目团队的核心，顶住压力，稳定团队的积极性显得异常重要。老子说“宠辱若惊，贵大患若身。”(第十三章)宠辱若惊，正如老子所说“宠为上，辱为下，得之若惊，失之若惊”。
把“宠辱”看得过重势必会在宠辱面前惊慌失措。项目经理作为项目团队的方向标，如果惊慌失措，项目部将失去控制，军心大乱。老子认为宠辱若惊的原因是“贵大患若身”，所以想要做到不“宠辱若惊”，就必须不“贵大患若身”。
老子说“吾所以有大患者，为吾有身，及吾无身，吾有何患？”老子认为想要做到“无身”就得“贵以身为天下，若可寄天下；爱以身为天下，若可托天下。”所以项目经理必须抛开自己的“得与失”，全身心地投入到项目中，才可以做到宠辱不惊。
2、 项目经理选人用人能力的培养
人才无疑是项目经理所掌握的最重要的、最具能动性的资源。对项目经理来讲，能否发现人才、用好人才是其领导力的体现。同时，现代工程项目越来越复杂，涉及的专业领域也越来越广泛，尤其是国际工程项目，具有跨国家、多文化背景、多参与方的特点。
目前在工程管理领域，面临着合格项目管理人才的匮乏，所以项目经理能否为工程各领域选好人、用好人直接关系到项目的成败。老子说“知人者智，自知者明。”(第三十三章)项目经理要想用人首先得“知人”，不“知人”就无法用人，正所谓“知人善任”。
而要做到“知人”，首先得“自知”，要抛弃固执之弊，有爱人之心，这样才能“知人”、“识人”。识得人才之后，还得用人。老子又说“朴散则为器，圣人用之则为官长。故大制不割。”(第二十八章)这说明万物有各自的本性，管理者应顺应万物各自的本性去进行管理，所以说最完美的治理是不伤害万物的本性的。项目经理要量才而用，人尽其才。项目经理用人时还需要“教人”，也就是指导、影响下属去完成一定的工作。而采用什么样的措施去指导与影响需要一定的技巧。因为与企业中的管理不同，工程项目组织大多是一次性的，项目组织的员工可能仍属于原来的职能部门，只是暂时由项目经理领导而已。
在这种情况下，项目经理的权力性领导力是有限的，他可能没有“职位升迁”、“解雇”等通常企业中的激励手段。老子说“行不言之教”(第二章)，在这种情况下，对项目经理来讲，也就是以身作则，以自己的行为来影响员工的行为，而非以强压手段。
正如，老子所讲的“民不畏死，奈何以死惧之。”(第七十四章)而且，最重要的是这种管理方法有助于营造和谐的团队氛围。众所周知，工程项目一般都是工期紧、任务重，没有和谐高效的团队是很难在预定的工期、质量与成本限制条件下圆满完工的。
项目经理要形成自己的用人哲学，以真正做到“自知，知人，用人，教人”，使得“职有所守”、“人尽其才”。
3 、项目经理决策能力的培养
管理是一个决策过程，作为管理人员，项目经理需要培养决策能力。而决策能力的培养首先必须弄清楚项目管理所要达到的目标，也就是项目管里要达到一种什么状态才算是成功的。老子说“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，辱之。”(第十七章)在老子看来，最好的管理者，部下并不感觉他的存在；其次的管理者，部下亲近并称赞他；再次的管理者，部下畏惧他；更次的管理者，部下轻蔑他。
管理本身不是目的，而所要达到的管理效果才是管理的目的所在。对项目经理来说，将一个庞大的项目管理好，是一件不容易的事情。老子说，“治大国若烹小鲜”(第六十章)，在老子看来，治理国家就像是烹小鱼一样，不能随便乱翻，否则小鱼就碎了，但是不翻，小鱼就焦了。所以项目经理的管理要做到不温不火，恰到好处。因为项目目标的有效实施和资源的有限性，项目经理经常需要决策，从若干方案中做出一个优选。
这种优选的实现需要弄清楚项目的本质，充分识别项目风险，把各项工作按优先次序排序。对项目来讲，需要同时满足多个目标，如工期、质量、成本、环保和安全等。承包商难以在有限资源下完美实现每一个项目目标。老子说“圣人为腹不为目”(第十二章)，老子并非只是在阐述“吃”，而是通过阐释“吃饭不为美味的享受而为活命”讲述了什么是“本质”的辩证关系。对承包商来说，在不同的环境条件下，多个目标之间并非并列的关系，总是存在一个迫切需要满足的目标，而且同时取得多个目标的最优化也是不现实的。这就需要项目经理根据具体情况分析本质目标所在，从而采取相应的有针对性的措施。同时，项目经理会同时面临许多工作需要处理，为了使管理工作更为有效，需要项目经理分析各工作的本质，发现各工作的优先次序从而可以分阶段、有步骤地予以处理。
4 、项目经理协调能力的培养
在工程项目中，项目经理所处的位置尤为特殊。他不仅是项目团队内部的粘结剂，负责协调内部人员的关系；也处在项目团队与外部组织的接口处，起着连接项目团队与外部组织的作用。因此，项目经理不仅在项目团队内部，而且在与外部各个组织之间的交往中也要展现其协调能力。
在工程领域，承包商不仅要面对来自业主和工程师的关于加快进度、保证质量、降低成本等方面的压力，还要面对来自当地政府和当地居民的阻力，如政府部门的腐败行为或办事效率低下，当地居民对工程的破坏和对工程施工的阻挠等。
所以项目经理对项目利益相关方的协调能力对于项目顺利实施尤为重要。老子讲“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶”(第八章)，是指最高境界的善行就像水的品性一样，泽被万物而不争名利。在上述情况下，项目经理想要协调好各方关系，则需要像老子笔下的“水”一样，游走于各方之间“而不争”。水性柔，但却可以无往不至，究其原因是乐于“处众人之所恶”。但是，这里并非说承包商项目经理不顾己方利益来片面地迎合业主以及其他项目利益相关方，而是强调一种事务处理切入点选择的方式。
项目经理在项目管理的协调过程中要善于发现对他方无害而对己方有利的入口，寻找自己的“低处”，从而得以协调有关冲突，解决问题。
5、 项目经理运用权力能力的培养
项目经理没有权力则无法开展工作，但在拥有了各种权力后要谨防权力的滥用。如今，在工程项目管理领域中许多人都倡导“积极主动”的管理理念，也就是项目经理要多做事、早做事，不应有所懈怠。
但老子却说，“圣人为无为之事”(第二章)，这似乎与现在的管理理论有些抵触。其实不然，老子又说，“为无为，则无不治”(第三章)，“道常无为而无不为”(第三十七章)，“是以圣人无为，故无败”(第六十四章)。原来，老子教导的“无为”，并非是“不为”，而是“有所为，有所不为”。项目经理博客
对工程项目经理来讲，利用自己的权力，过多地干涉组织成员的工作，不仅不利于项目的进展，反而导致员工满意度下降。因为，这种过度干涉容易使员工分心，还会由于领导不熟悉工作细节情况而导致错误的指挥。而一旦工作没有做好，就会导致“领导批评员工，员工埋怨领导”的尴尬局面，工作没有做好，互相推诿责任，还给组织带来不愉快的气氛。如今，工程项目具有投资规模大型化、专业技术复杂化、组织间接口协调困难化的特点，项目经理不可能也没有必要精通各个专业领域。而且，项目经理的职能主要是宏观控制、总体协调，并非具体的技术工作。但有时，项目经理对自己的职能认识不清，或者为了满足显示自己 “博学”的虚荣心理，而屡犯“越俎代庖”的错误，去干一些属于下属员工的工作。
这不仅导致项目经理无暇去干属于自己的工作，还会打消员工的工作积极性。从这个意义上来讲，“无为”并不是袖手旁观，无所事事，而是不滥用权力、不恣意妄为，“无为”反而是“大为”，正如老子所说的“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”(第五十七章)。
6 、结语
非权力性领导力是影响项目经理领导效果的重要因素。同时，项目经理的非权力性领导力是一个各种因素的综合体，既包含项目经理日常待人的温良谦恭，也包含在面对问题时的雷厉风行与严厉无情。
有时候，项目经理非权力性领导力中的各种因素之间是相互冲突的，而项目经理如何在恰当的时机选择恰当的风格，在利弊之间谋求平衡是一个挑战。
本文分析了《道德经》中的观点对项目经理非权力性领导力培养的借鉴之处，旨在抛砖引玉，以引起更多的人来关注《道德经》对包括项目管理在内的现代管理研究的借鉴，使国学经典发出新的光芒。
《道德经》促进项目经理非权力性领导力的培养
时间:2012-01-23 19:30
来源:中国MBA网
作者:中国MBA网
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老子所著的《道德经》分两部分：第一部分主要介绍“道”，第二部分主要介绍“德”。“道”是指客观的规律，而“德”是指人类的认识以及按客观规律办事，把“道”运用于人类社会产生的效果就是“德”。
领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力，一般包括权力性领导力和非权力性领导力。权力性领导力是由组织赋予的在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心就是权力。
非权力性领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。对领导来讲，权力性领导力和非权力性领导力相辅相成，都是不可或缺的。
权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因素产生的。非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不能达到的作用，同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领导力的发挥。
建设工程项目的一次性、唯一性决定了每一个项目团队的临时性和变动性。在这样的人员、工作环境不断变动的项目团队中，作为项目团队领导的项目经理如何施展自己的领导力，带领项目团队成功实施每一个项目，对项目经理来讲是一个挑战。同时也正是由于项目团队的临时性和变动性，许多员工可能只是暂时性地由项目经理来领导，这使得项目经理的权力性领导力受到了限制。此外，项目团队需要与外部各个组织打交道，但项目经理权力性领导力有限，如何施展其非权力性领导力将在很大程度上决定其对外交往的成败。
由此可见，项目经理不论是对项目团队内部的管理还是对外部组织的协调，非权力性领导力都将会影响其管理效果。下文将对《道德经》中一些论点结合项目经理的自身品德、选人用人、决策能力、协调能力和权力运用进行探讨，以促进项目经理非权力性领导力的培养。
1 、项目经理自身品德的塑造
中国有句古话叫做“以德服人”，可见项目经理的自身品德是构成其非权力性领导力的最主要元素之一，能否塑造好的品德将直接影响其非权力性影响力的培养。项目经理培养好的品德，首先，必须要无私。
如果项目经理以权谋私，其他人势必也会效仿，整个项目部将难以形成合力，项目也很难成功。老子说“天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”(第七章)可见，项目经理只有无私才能“成其私”，也就是达到其管理目标。项目的成功实施，领导的作用固然非常重要，但如果没有其他成员的支持，项目不可能获得成功，所以项目经理本人对名利要清醒地对待。
另外，从激励角度讲，项目经理要想使部属保持高的忠诚度，获得一系列的成功，必须让其分享胜利。老子说“道生之，德畜之，物形之，势成之。”(五十一章)也就是说，万事的产生并非孤立的，是道、德、物质、环境作用的结果。
也就是说项目的成功是各种因素作用的结果，不是项目经理一个人可以做到的。因此，项目经理在面对成功时要做到“生而不有，为而不恃，长而不宰”，也就是要“生养了万物却不据为己有，帮助了万物却不依赖他们，成就了万物却不主宰他们”。
项目经理不因自己的功劳而将成功据为己有，而应认为是众人之功。只有这样，才能做到老子所谓的“玄德”，即高尚的品德，也只有这样，才能够得到众人的拥护，才能成功实施项目，同时实现个人成功。
其次，项目经理要宠辱不惊。工程项目投资额巨大，项目建设周期长，技术要求及实施过程复杂，项目实施地域广阔，项目不可预见因素多、风险大、一体化要求程度高，参与方众多，对国民经济和环境影响较大，这决定了项目实施难度大、协调困难。
项目团队要面对诸多政治、经济、社会和项目自身的风险。项目经理作为项目团队的核心，顶住压力，稳定团队的积极性显得异常重要。老子说“宠辱若惊，贵大患若身。”(第十三章)宠辱若惊，正如老子所说“宠为上，辱为下，得之若惊，失之若惊”。
把“宠辱”看得过重势必会在宠辱面前惊慌失措。项目经理作为项目团队的方向标，如果惊慌失措，项目部将失去控制，军心大乱。老子认为宠辱若惊的原因是“贵大患若身”，所以想要做到不“宠辱若惊”，就必须不“贵大患若身”。
老子说“吾所以有大患者，为吾有身，及吾无身，吾有何患？”老子认为想要做到“无身”就得“贵以身为天下，若可寄天下；爱以身为天下，若可托天下。”所以项目经理必须抛开自己的“得与失”，全身心地投入到项目中，才可以做到宠辱不惊。
2、 项目经理选人用人能力的培养
人才无疑是项目经理所掌握的最重要的、最具能动性的资源。对项目经理来讲，能否发现人才、用好人才是其领导力的体现。同时，现代工程项目越来越复杂，涉及的专业领域也越来越广泛，尤其是国际工程项目，具有跨国家、多文化背景、多参与方的特点。
目前在工程管理领域，面临着合格项目管理人才的匮乏，所以项目经理能否为工程各领域选好人、用好人直接关系到项目的成败。老子说“知人者智，自知者明。”(第三十三章)项目经理要想用人首先得“知人”，不“知人”就无法用人，正所谓“知人善任”。
而要做到“知人”，首先得“自知”，要抛弃固执之弊，有爱人之心，这样才能“知人”、“识人”。识得人才之后，还得用人。老子又说“朴散则为器，圣人用之则为官长。故大制不割。”(第二十八章)这说明万物有各自的本性，管理者应顺应万物各自的本性去进行管理，所以说最完美的治理是不伤害万物的本性的。项目经理要量才而用，人尽其才。项目经理用人时还需要“教人”，也就是指导、影响下属去完成一定的工作。而采用什么样的措施去指导与影响需要一定的技巧。因为与企业中的管理不同，工程项目组织大多是一次性的，项目组织的员工可能仍属于原来的职能部门，只是暂时由项目经理领导而已。
在这种情况下，项目经理的权力性领导力是有限的，他可能没有“职位升迁”、“解雇”等通常企业中的激励手段。老子说“行不言之教”(第二章)，在这种情况下，对项目经理来讲，也就是以身作则，以自己的行为来影响员工的行为，而非以强压手段。
正如，老子所讲的“民不畏死，奈何以死惧之。”(第七十四章)而且，最重要的是这种管理方法有助于营造和谐的团队氛围。众所周知，工程项目一般都是工期紧、任务重，没有和谐高效的团队是很难在预定的工期、质量与成本限制条件下圆满完工的。
项目经理要形成自己的用人哲学，以真正做到“自知，知人，用人，教人”，使得“职有所守”、“人尽其才”。
3 、项目经理决策能力的培养
管理是一个决策过程，作为管理人员，项目经理需要培养决策能力。而决策能力的培养首先必须弄清楚项目管理所要达到的目标，也就是项目管里要达到一种什么状态才算是成功的。老子说“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，辱之。”(第十七章)在老子看来，最好的管理者，部下并不感觉他的存在；其次的管理者，部下亲近并称赞他；再次的管理者，部下畏惧他；更次的管理者，部下轻蔑他。
管理本身不是目的，而所要达到的管理效果才是管理的目的所在。对项目经理来说，将一个庞大的项目管理好，是一件不容易的事情。老子说，“治大国若烹小鲜”(第六十章)，在老子看来，治理国家就像是烹小鱼一样，不能随便乱翻，否则小鱼就碎了，但是不翻，小鱼就焦了。所以项目经理的管理要做到不温不火，恰到好处。因为项目目标的有效实施和资源的有限性，项目经理经常需要决策，从若干方案中做出一个优选。
这种优选的实现需要弄清楚项目的本质，充分识别项目风险，把各项工作按优先次序排序。对项目来讲，需要同时满足多个目标，如工期、质量、成本、环保和安全等。承包商难以在有限资源下完美实现每一个项目目标。老子说“圣人为腹不为目”(第十二章)，老子并非只是在阐述“吃”，而是通过阐释“吃饭不为美味的享受而为活命”讲述了什么是“本质”的辩证关系。对承包商来说，在不同的环境条件下，多个目标之间并非并列的关系，总是存在一个迫切需要满足的目标，而且同时取得多个目标的最优化也是不现实的。这就需要项目经理根据具体情况分析本质目标所在，从而采取相应的有针对性的措施。同时，项目经理会同时面临许多工作需要处理，为了使管理工作更为有效，需要项目经理分析各工作的本质，发现各工作的优先次序从而可以分阶段、有步骤地予以处理。
4 、项目经理协调能力的培养
在工程项目中，项目经理所处的位置尤为特殊。他不仅是项目团队内部的粘结剂，负责协调内部人员的关系；也处在项目团队与外部组织的接口处，起着连接项目团队与外部组织的作用。因此，项目经理不仅在项目团队内部，而且在与外部各个组织之间的交往中也要展现其协调能力。
在工程领域，承包商不仅要面对来自业主和工程师的关于加快进度、保证质量、降低成本等方面的压力，还要面对来自当地政府和当地居民的阻力，如政府部门的腐败行为或办事效率低下，当地居民对工程的破坏和对工程施工的阻挠等。
所以项目经理对项目利益相关方的协调能力对于项目顺利实施尤为重要。老子讲“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶”(第八章)，是指最高境界的善行就像水的品性一样，泽被万物而不争名利。在上述情况下，项目经理想要协调好各方关系，则需要像老子笔下的“水”一样，游走于各方之间“而不争”。水性柔，但却可以无往不至，究其原因是乐于“处众人之所恶”。但是，这里并非说承包商项目经理不顾己方利益来片面地迎合业主以及其他项目利益相关方，而是强调一种事务处理切入点选择的方式。
项目经理在项目管理的协调过程中要善于发现对他方无害而对己方有利的入口，寻找自己的“低处”，从而得以协调有关冲突，解决问题。
5、 项目经理运用权力能力的培养
项目经理没有权力则无法开展工作，但在拥有了各种权力后要谨防权力的滥用。如今，在工程项目管理领域中许多人都倡导“积极主动”的管理理念，也就是项目经理要多做事、早做事，不应有所懈怠。
但老子却说，“圣人为无为之事”(第二章)，这似乎与现在的管理理论有些抵触。其实不然，老子又说，“为无为，则无不治”(第三章)，“道常无为而无不为”(第三十七章)，“是以圣人无为，故无败”(第六十四章)。原来，老子教导的“无为”，并非是“不为”，而是“有所为，有所不为”。项目经理博客
对工程项目经理来讲，利用自己的权力，过多地干涉组织成员的工作，不仅不利于项目的进展，反而导致员工满意度下降。因为，这种过度干涉容易使员工分心，还会由于领导不熟悉工作细节情况而导致错误的指挥。而一旦工作没有做好，就会导致“领导批评员工，员工埋怨领导”的尴尬局面，工作没有做好，互相推诿责任，还给组织带来不愉快的气氛。如今，工程项目具有投资规模大型化、专业技术复杂化、组织间接口协调困难化的特点，项目经理不可能也没有必要精通各个专业领域。而且，项目经理的职能主要是宏观控制、总体协调，并非具体的技术工作。但有时，项目经理对自己的职能认识不清，或者为了满足显示自己 “博学”的虚荣心理，而屡犯“越俎代庖”的错误，去干一些属于下属员工的工作。
这不仅导致项目经理无暇去干属于自己的工作，还会打消员工的工作积极性。从这个意义上来讲，“无为”并不是袖手旁观，无所事事，而是不滥用权力、不恣意妄为，“无为”反而是“大为”，正如老子所说的“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”(第五十七章)。
6 、结语
非权力性领导力是影响项目经理领导效果的重要因素。同时，项目经理的非权力性领导力是一个各种因素的综合体，既包含项目经理日常待人的温良谦恭，也包含在面对问题时的雷厉风行与严厉无情。
有时候，项目经理非权力性领导力中的各种因素之间是相互冲突的，而项目经理如何在恰当的时机选择恰当的风格，在利弊之间谋求平衡是一个挑战。
本文分析了《道德经》中的观点对项目经理非权力性领导力培养的借鉴之处，旨在抛砖引玉，以引起更多的人来关注《道德经》对包括项目管理在内的现代管理研究的借鉴，使国学经典发出新的光芒。
