▼ 人会长久停留在一个思想上，因而他也就有可能被束缚住手脚 导读 任何模式的成功都是阶段性的，是与形势发展相匹配的，一旦阶段、形势变化，过往成功的模式就会过气，甚至变成继续前进的阻碍。
最近，格力董事长董明珠和小米董事长雷军在2013年年末的那场“10亿赌约”时隔五年终于揭晓。
根据两家企业对外公布的信息，格力实力碾压小米。
小米发布的2018年度财报显示，2018年小米全年实现总营收1749亿元；而格力电器发布的2018年度业绩预告显示，格力电器营收将达2000亿元至2010亿元。
二者营收差距预计在251—261亿元之间，这个差距与格力预告的2018年净利润260—270亿元大致相当。
两者差距可见一斑。
对此，有分析认为，雷军输给董明珠，小米赢了格力，双方都是赢家。
其理由是，雷军虽然误判了小米的成长结果，但对小米高成长性潜力的判断并没有错，且小米在应用互联网技术的创新上更胜一筹，更不要说小米无论是营业额的增长率还是净利润的增长率，都将格力甩在了后面。
显然评判标准不同，得出的结论有异。
对于这场赌约，福卡智库在2014年年初的《福卡分析》中曾刊出《 董明珠、雷军谁代表未来？》一文。
在文中，福卡智库指出，“小米模式和格力模式其实各有千秋，还很难说谁淘汰谁”。
从发展趋势来看，“今后企业的模式很可能表现为综合小米与格力所长的小米+格力模式，并且线下、线上也将实现融合，走向一体化，而不会像当下这样有明显的区隔。”
显然，近两年，无论是互联网公司大举进攻线下，还是传统企业纷纷登陆线上，都印证了这个预判。
而面向未来，福卡智库认为，“无论是格力模式还是小米模式都无以代表未来。”
事实上，这场赌约，谁输谁赢并非重点，更不在于支持谁，反对谁，选哪一边站队，而在于，它反映了时代的转变切换。
在这一点上，《福卡分析》当年那篇《董明珠、雷军谁代表未来？》依然具有参考意义，在此发布以飨读者。
原文内容略有删减。
对于董明珠和雷军在央视的10亿赌约的种种争论和解读热火朝天。
争论的焦点就在于，互联网到底是工具、渠道还是新思维。
支持董明珠的一方认为，作为工具、渠道的互联网，离开水泥和机器的支撑，不过是信息和资本狼狈为奸摆出的一个花架子，长远看根本不靠谱，所谓的互联网速度终究是一场速生速死的游戏。
支持雷军的一方则认为，互联网作为一种革命性力量，已经让传统零售业尝到了苦头，未来必将以摧枯拉朽之势颠覆传统产业。
而这场赌约之所以引发如此大的关注，就在于格力与小米代表的正是当下全球产业经济的两极，争辩背后恰恰体现了对经济模式未来走向的判断分歧及路线之争。
那么，究竟哪种经济模式会在未来胜出？
回答这个问题首先要回到争论的原点，即互联网到底是什么。
事实上，把互联网看作工具或渠道是典型的技术思维。
不可否认，从根本上来说，互联网的发展是科技进步的结果，但互联网科技的广泛应用已使其超越了一般技术的发展只是为社会提供新的产品或服务的范畴，而是改变生产、消费、交易等经济生活的方方面面。
正如当年机械化、电气化技术的出现，其意义不单是为人类创造了机器、电力等新的生产工具，更在于把人类社会从农业经济时代推进到了工业经济时代，而从小农生产到工业化大生产，改变的何止是生产工具，生产组织方式、销售方式、经营管理等无不发生天翻地覆的变化。
互联网的革命意义即便不能与工业革命比肩，但其对时空距离和各种边界的突破已足以颠覆工业革命以来形成的生产、消费、交易等方面的规律、规则和习惯。
随时随地就可将消费的触角伸向全球各地，点击鼠标就可以在全世界调度资源，进行模块化生产，这种对消费、生产方式的变革，本身就是建立在以全新的视角和生活、工作方法基础之上的。如果仅仅将这种变革等同于工具效应或渠道效应是有失偏颇的。
如此来看，背靠互联网的小米模式取代依托传统工业的格力模式似是必然。
毕竟，前者“技”胜一筹，更何况声称以互联网思维取胜的小米，四处都散发着新鲜、炫酷的气息，在众多传统企业靠大手笔真金白银的支出砸知名度、影响力的当下，小米却不花分文就拥有了超过百万的微信粉丝，用3年时间就在竞争对手林立的智能手机行业打造出响当当的品牌，树立良好的口碑，这足以让传统企业大开眼界。
相形之下，传统企业的经营模式无疑土得掉渣。
但若据此认为小米模式就优于格力模式又不免偏激。
小米的种种做派虽然亮眼，但本质上就是站在巨人的肩膀上，在核心技术方面把别人的东西拿来为我所用，并通过构建网罗供应商、服务商、物流商等合作伙伴和用户的网络系统，整合别人的资源，利用互联网的快捷性实现产品的快速生产、快速销售和快速迭代。
小米成功的关键在于踩准了智能手机市场大爆发以及体验需求时代来临的时点，用互联网模式来做实业。
离开这一点来谈小米的优越难免会放大其模式的功效。而若以雷军所宣称的互联网思维的核心（专注、极致、口碑、快）来衡量，格力模式不见得逊色多少。
因为，格力模式的典型特色就是专注于空调领域，将空调做到极致，并且以自己出色的品质为保障，形成了良好的口碑。
这样来看，小米模式和格力模式其实各有千秋，还很难说谁淘汰谁。
但这并不意味着，传统企业只要以格力为标杆，复制格力模式就可以坚持不变，而不必去理会互联网的冲击。
一方面，毫无疑问，传统企业模式在某些方面是明显滞后于互联网模式的，比如营销方式、市场响应速度等，都比不上互联网模式先进有效。
另一方面，即便是格力这样优秀的企业，一旦在某个领域做到极致，也往往预示着企业在这个领域的发挥空间将愈来愈有限，势必会面临发展瓶颈，发展转型，模式调整是必然的，而不可能坚守不变。
（备注：格力这几年的调整显然也印证了这一点）
GE在金融资本时代来临时，投身金融租赁业务，IBM在电脑领域做到顶峰后，转身做软件、咨询，都表明，随着形势变化，企业只有顺势调整才可能继续发展。
实际上，近年来，随着互联网模式愈发表现出强大的攻势，使得其越发备受追捧，用互联网改造传统产业，进行转型已成为当下热点。
然而，现实却不断泼冷水。一些企业触网转型却遭遇折戟沉沙。
对于很多传统企业来说，不上网尚能勉强度日，一旦上了网却往往赔了夫人又折兵。
如此，面对互联网的冲击，传统企业竟遭遇了不转型是等死，转型是找死的尴尬。
出现上述状况，根本问题在于，传统企业还是停留在生产经营或科技创新阶段。处于这一阶段的传统企业，更讲求对产业链的控制，是封闭的。
基于此，传统企业在日积月累中构筑起后来者较难望其项背的竞争力。
然而，互联网经济的发展却在不断颠覆这种模式存在的前提。生产经营资源的极大丰富乃至过剩，意味着生产经营只能被锁定在利润的低端。而科技创新的红利效应缩减，科技创新瓶颈不断放大，面大量广的企业实际上是与科技创新绝缘的，也意味着科技创新并非是普遍意义上企业的利润源泉。
实际上，互联网时代的到来为企业发展提供了各种可能，企业在生产经营或科技创新上不必完全亲力亲为就可以实现同样的功效，比如苹果，虽无工厂，却可以掌控生产经营，淘宝虽然没有科技创新，却利用科技创新的成果实现商业模式创新。
这背后隐含的变化就是，以小米为代表的互联网模式更讲求对内外部资源的协调整合，是开放的。
这既适应了互联网时代的经济发展特征，同时也是后起之秀突破重围，迅速崛起的有效途径。传统企业若还沉醉在既有的成功模式上，被赶超甚至被取代也将在所难免。
因此，传统企业转型其实是要做好减法，该放的放，死抱着原来那一套不放不但会被其所累，而且也难以与互联网时代的经济特征兼容，终会被时代发展的潮流所淘汰。
而对于互联网模式的企业来说也并非高枕无忧。
毕竟，互联网经济的最大特征就是变化快，以往成功的模式很快会被新的模式所取代，更何况靠互联网模式迅速起家的企业，在根底和实力上还是稍逊于有几十年积累的传统企业，因缺乏积累和历练对风险的抵抗能力相对较弱，躺在功劳簿上注定是死路一条，企业只有顺应形势变化，不断为自己注入新的竞争力元素，才可能不断发展。
如此加减之中，今后企业的模式很可能表现为综合小米与格力所长的小米+格力模式，并且线下、线上也将实现融合，走向一体化，而不会像当下这样有明显的区隔。
其结果将是所谓的传统模式与互联网模式你中有我，我中有你，彼此越来越像，最终实现融合。
鉴此，无论是格力模式还是小米模式都无以代表未来。
内中隐含的更深刻的逻辑在于，任何模式的成功都是阶段性的，是与形势发展相匹配的，一旦阶段、形势变化，过往成功的模式就会过气，甚至变成继续前进的阻碍。
所以，一种模式一旦成为“模式”，其实就已沦为历史，更多标志的是过去，如若大量企业都来复制这种模式，更会加速这种模式的消亡。
毕竟同质化竞争的结果会将模式的优势淹没，企业在这种情况下只有探索新的模式才可能胜出。
（备注：最近两年围绕小米的争议以及小米增长面临的困境，比如在手机市场重新洗牌中面临众多竞争对手的追赶和挑战，其实也是一个注脚。）
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