余锋十讲第二季 | 《精益思想》第一讲：
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今天分享的题目是：百年老店的成功秘笈，是余锋十讲的第二季《精益思想的十讲》中的第一讲。从今天晚上开始，我会用几个月的时间，每两周一次，和大家通过微信这个平台来给大家介绍一下精益思想的一些基本的理念，工具和方法。
第一讲就是百年老店的成功秘笈，两个星期以后会给大家介绍精益管理的理念，在这个里面主要介绍什么是精益、精益的起源、精益的基本原理和精益当中的一些重要的工具。
在7月份的时候有两讲，一讲是给大家介绍目标方针展开，不同的企业不同的组织导入精益的方法渠道会有些不一样。有些是从标准化作业开始，有些是从5S开始，有些是从员工的合理化建设开始，当然也有一种方法叫做从上到下的发展。怎么能够从上到下呢？就是要介绍目标方针展开，把公司、董事会、企业家要做的事，确定的三年、五年的目标，一层一层，一年一年，分解到各个子公司，各个分公司，各个事业部，各个业务单元，让我们的员工，让我们的中层干部知道，他所做的工作和公司的业务、和公司的愿景有什么挂钩。
还有一个，会给大家介绍价值流程图，我会介绍由著名精益大师John Shook和Mike Kroos一起编写的，由赵克强博士和刘健博士一起翻译的一本书，叫《学习观察》。在这本书里面会告诉大家，怎么通过观察，怎么通过价值流程图这个重要的工具，来知道谁是我的客户，我的客户要什么，谁是我的供应商，供应商现在表现怎么样，信息是怎么流的，我的物流是怎么流的，然后不管是生产还是服务，经过哪些步骤，中间有哪些波动，中间有哪些重大的改进机会。通过这个工具，可以帮助我们发现很多改进机会，很多浪费。
然后我会用两讲，给大家介绍一下精益当中一个重要的方法、重要的思想，叫A3。在我们这里把他演变成九部曲问题解决法。
在9月份的时候，我会给大家带来赢在精益标准化。也会给大家介绍精益不仅用在制造企业，精益可以用在服务业，精益可以用在银行、酒店、超市、物流等各个行业。我会给大家介绍一下这些行业的一些成功案例。
第九讲我会给大家介绍一下，怎么把精益的这些方法这些工具串在一起，怎么来解决我们企业日常当中每天遇到的一些挑战。举例说，怎么用精益的十八招法来提高我们的产能？当然如果大家有兴趣，我也会介绍怎么用精益的十几种方法十几种工具串在一起来降低我们的成本，来提高我们的质量。
最后一讲会介绍企业管理者如果要导入精益，要做什么，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么，在精益的导入过程当中，管理者做什么，在精益的导入过程当中怎么进一步的调动中层和基层员工的积极性等等。总共是给大家带来十讲，下面这张图片的右面可以看到，我特别喜欢精益，有几本书是我和我的精益爱好者同时一起翻译的，精益界当中非常非常重要的几本书籍，大家如果有兴趣，可以去关心一下，去学习一下。
接下来给大家介绍一下世界500强。大家都知道有一本著名的杂志叫《财富》杂志，每年她都会公布一个榜单，叫世界500强；这个榜单一直是衡量全球大型公司最著名，最权威的榜单，被誉为终极榜单，2015年，在世界500强财富杂志的最近一次的公布名单当中，中国的企业扬眉吐气，总共有106家企业进入了这个榜单。中石化，我们国企、央企当中的领军人物，更是史无前例地排在第二。很多人都很高兴。进了这个榜单，企业的管理者就可以高枕无忧了吗？企业就没有大的生存危机了吗？
恰恰不是的，几年前我们做了一下研究，研究的是随着时间的推移，进入这个榜单的企业名单有什么变化。有重大变化！研究告诉我们，在1990年，进入财富500强榜单的500家企业当中，到了2000年只有180家企业还在这个榜单上，到了2010年，只有124家企业还在这个榜单上，为什么呢？很多原因，一方面是因为由于中国等发展中国家的大型企业业务高速发展，使得进入这个榜单的门槛提高了，举例说，2015年，进入这个榜单的最低门槛是企业的销售收入要达到237亿美金；也有是因为企业欺诈、经营不善倒闭了，如美国安然公司；也有企业被更大的企业收购兼并了如Johnson Control 和泰科公司的合并，等等的原因。我只想告诉大家，进入世界500强，不能保证你企业永远可以生存发展，可以高枕无忧，没有什么竞争对手。
下面有12家企业，这些企业来自不同的国家，有德国的、美国的、法国的等等。这些企业从事不同的业务，大部分制造企业，也有服务企业。举例说香港汇丰银行。这些企业有一些共同特点，都是上市公司，如果你们对其中的某一家公司不太了解，需要进一步的去分析、研究、学习一下，你可以进她的公司网站，进到投资者关系这个栏目当中，可以找到过去几年这家公司的年报，可以知道他的经营状况，他的业务情况。
这些企业还有个特点，都是在自己的行业当中处于比较领先的地位，举例说西门子、通用电气。我把这些企业放在一起是因为有一个共同特点，就是这些企业都超过了100年。施耐德电气是1836年成立的，通用电气是1892年成立的，西门子是1847年成立的。在这12家公司中，历史最短的公司是霍尼韦尔（Honeywell），该公司成立于1906年。1906年也是对这个榜单上另一个企业英格索兰公司极为重要的一年。
英格索兰是1906年在纽约证券交易所上市的，上市已经超过100年。更为稀奇的是，英格索兰从1909年开始年度分红，分红已经超过100年。那么在这个榜单上历史最悠久的企业、老古董、古董当中的古董——圣戈班，是一家法国公司，做建材、玻璃、石膏、水泥等等。1665年成立，到现在已经351年的历史了。
100年、200年、甚至300年，在这个过程当中，政治有很多的变迁，经济多次的金融危机，企业内部的高管也多次，10次、20次、30次的波动、变化。企业怎么生存下来了，不仅生存下来了，日子还过得很红火，像圣戈班，去年的销售收入300多亿欧元，怎么做的，怎么做到这些特点的。我花了一些时间，研究了这些企业的年报，研究了各个专家、学者、教授写的书籍和文章，研究了这些公司当中一部分CEO退休以后写的书籍，总结出4个核心的能力。
哪四个核心能力呢？第一是战略，复杂一点讲就是愿景，就是战略。简单一点讲就是这个组织的方向。这些企业方向比较正确，这些企业在历史的过程当中犯过很多的错误，但是他没有犯过重大的错误，没有犯过涉及到企业生死存亡的重大错误。
第二这些企业卓越运营，质量、成本、交货、安全，都在自己的行业当中、在整个工艺界当中非常优秀。第三就是创新。第四就是持续不断的不仅招聘人才，更重要的是培养人才。那我接下来就给大家来介绍这四个方面的内容。
第一，战略非常重要。我的一个朋友，美国非常著名的专门研究创新的兰顿?莫里斯先生。他写了很多本关于创新的书。他在书里提到了战略是什么：“战略关乎未来，制定战略就是思考，就是预测未来，并采取相应的行动创造未来的过程”。创新对于未来十分重要，而创新管理的本质就是战略，这是我想讲的这张ppt里面的第一层含义。
第二，我想给大家介绍，创新是一种战略选择，怎么讲呢。公司的战略，不管是以成本、以服务还是以产品为导向，都肯定和外部环境有关系，这个外部环境包括政治、经济、文化、技术。战略是和人、和组织、和业务模式、和流程等很多方面联系在一起，对于公司来说有些是分散管理，有些是高度集中，有些公司注重创新，在产品、服务、解决方案、平台等方面的创新。有些是更加关注优化现有的产品、服务或者流程。谷歌公司是个非常注重创新的公司，他的公司的文化非常的宽松，员工可以随意的着装，随意的生活和工作，这就给员工创造了一个更好的创新的氛围。而通用电气公司就是一个相对集中管理的公司，他所有的产品都打造一个品牌，即采用一套人才发掘、考评、培养的方法，甚至是统一的创新战略。
以沃尔沃为例，沃尔沃公司在过去几年中做了一些重大的调整，就是把沃尔沃的轿车业务卖给了福特，福特又把沃尔沃轿车卖给了中国的民营企业吉利。众所周知，沃尔沃的轿车技术非常好，轿车本身的口碑也不错。但是为什么沃尔沃要放弃轿车业务呢？因为沃尔沃主要业务包括两块，一是重型机械和工程机械设备，一是轿车业务，这两块业务的切合度并不高，因此沃尔沃集团把轿车业务卖给了福特。战略给创新指明了方向，战略是用来实现未来目标的行动计划，成熟的战略必须能够预测未来，从而构想和塑造未来，并给创新指明了方向。
第三，战略至少包含三个内容。第一，你的目标是什么，你的组织目标是什么，3年以后、5年以后、10年以后、20年以后，你组织要从现在到什么地方去。第二你服务于哪个市场。第三你的竞争优势在哪里。
战略必须是简单明了的，容易记住的，而且让人留下深刻印象。很多年以前我接手了一个业务部门，当时这个业务部门的销售收入不足5000万美金，利润不足5%。我接手这个部门之后的三个月，通过对客户，对市场，对团队的深入了解，提出了一个战略目标，目标很简单，它包含两组内容：一组是one team ,one dream ,onehundred million，就是一个团队，一个梦想，一个亿美金的销售收入。另一组就是1、2、3。一，是要我在中国，我们所服务的细分市场里面份额要第一；第二，是销售收入要翻一番；第三是销售利润在三年内涨三倍。
战略和目标不需要复杂，但是战略讨论和制定应该寄予大量的数据、充分的沟通和有效的流程。
1938年成立的韩国三星公司，在上个世纪八十年代的时候，仍然是一个生产低成本产品的二流的制造商。1987年上台的李健熙董事长立志将三星集团打造成世界一流的公司。他着手进行了以下几大举措：上世纪九十年代起大规模投资数字技术，引进西方先进的管理方法，并广泛应用于战略制定、人才培养、薪资报酬等方面。第二，董事长亲自关注对公司长远发展意味深长的投资，以抵御短期的财务压力。第三，在美国、印度、加拿大、中国等国大规模投资研发。
每年选派两百名年轻有为的经理，在接受十二周强化语言训练后派到有关国家工作一年。最初的六个月，这些经理的任务就是学习当地语言，了解当地的文化，建立人际关系。接下来的六个月时间里，这些经理独立完成一个项目。精心培养数百名非韩国籍的MBA学生。几十年的时间里面，在集团战略的领导下、指引下，三星公司已经发展成为拥有几十万员工旗下拥有几十家子公司，业务涉及电子、机械、重工、金融服务和物流，全球销售收入几千亿美金，而与此同时，那昔日电子业巨头松下公司、索尼公司等深陷泥潭而不能自拔。
成功的战略有效地帮助了三星公司的成功转型和飞速发展。同样，错误的战略将导致一家成功的企业走向末路，甚至破产。2012年的元月19号，柯达公司在美国纽约曼哈顿法院提交了破产保护申请。成立于1889年的柯达公司，曾经给全球各地数亿家庭带来美好的印象记忆。这家公司的股价在1996年一度高达80美元。
柯达公司发明了数码摄影技术，但自己却错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，很少会有企业犯下如此令人难以置信的错误，而这种战略失误，正是成为了促使柯达衰退十年之久的直接原因。让我们一起再来回味一下柯达工程师史蒂夫萨斯在1975年发明了第一部数码相机时，柯达公司对此项发明的最初述评是，这个东西不使用胶卷，因此公司管理层的反应是，这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。
我们介绍了百年老店的第一个秘笈就是战略，要制定长远的、正确的战略。那我们来看看第二个方面。这张图里面有两家公司，股神巴菲特的伯克希尔－哈撒韦公司。在过去几十年里面，他的投资点石成金，投哪里几乎哪里都成功。在过去几十年时间里面平均每年给投资者的回报21%。21%不多，但是大家连续把1.21乘24次，也就是25年的时间里面，这个数字是97。也就是说，如果你在1991年投资伯克希尔哈撒韦公司一万美元，今天你的这些股票就价值九十七万美元。因为巴菲特投资的公司都是赫赫有名的公司，比如他在American Express 投资了有一亿多股，投资的都是这些公司，所以呢，他旗下的公司销售收入是2千多亿美金，去年的利润240亿美金。
在这个图的右边有家公司，很多人可能不太熟悉。今天我们听讲的朋友当中，大部分人可能不知道这家公司，这是丹纳赫公司。这个公司不大，205亿美金的销售收入，33亿美金的销售利润。而这家公司呢，给投资者的回报在过去25年时间里面是平均每年25%，前面是多少呢，21%。现在差4个百分点听上去不多，但如果大家有机会1.25乘24这个数字是多少呢？211多。也就是说，丹纳赫公司给投资者的回报比世界上赫赫有名的股神巴菲特的伯克希尔－哈撒韦公司给投资者的回报还要多，25年里多了一倍多。是什么造成丹纳赫公司能够给投资者持续的这么多的回报呢？仅仅是因为他的产品吗？在这张图的右下角，大家可以看到，有加油站里面用到的设备，有测量的工具，有机床上的一些产品，也有牙防诊所的设备。看上去，也就牙防诊所里使用的设备技术含量比较高一点。其它的都是比较普通的机械产品、电子产品、测试设备，怎么能够给投资者这么多的持续的回报，诀窍在什么地方？
诀窍就是精益。从1986年开始，丹纳赫公司旗下的皆可博车辆系统（Jacobs ManufacturingCompany）工厂就开始导入丰田生产方式，就开始使用精益。
这一张PPT的左面就是丹纳赫公司股价的表现，上面这张图表是公司股价的表现，然后和他的主要竞争对手、和美国道琼斯指数、和美国标准普尔成分股指数比，他们的股价是几倍于指数，几倍于他们的竞争对手。这张PPT的右面是我几年前进入了他们在国内的一个工厂时所拍摄的照片。进去的时候，这家企业的领导人还告诉我说，余总，我们最近特别忙，最近的现场管理不太好。这是在他们所说的不好表现的情况下，在他们的车间、在他们的工作现场、在他们的仓库，我拍到的照片，感觉比我们许多自以为管理非常好的企业的现场要好的多的多。
仔细研究了丹纳赫公司，丹纳赫公司在美国被称为美国的丰田，尽管在企业家当中很多人还不是特别的了解，但是在美国的华尔街，在投资界当中，这是家非常有名的企业。在公开场合，有关这家企业的资料也不太多。我在过去几年里面到处寻觅。通过学习，通过访谈，然后总结出我认为丹纳赫公司做精益，导入精益，导入丰田生产方式，有八个方面特别值得我们学习、借鉴。
第一，领导承诺。从公司的董事长、监事长开始，一个叫斯蒂芬?莱斯(Steven Rales)，一个叫米切尔?莱斯(Mitchell Rales)。兄弟俩从创立公司起，就特别关注精益，就不断学习、实践丰田生产方式。请咨询公司，请日本人到他们那边进行指导。丹纳赫公司的列任CEO，不管是外部请的、内部提拔的，每年花大量的时间，不仅听汇报，更重要到各个工厂去参与精益改善。丹纳赫公司最高管理层（25个人，包括首席执行官、首席财务官）每年都有花二个星期的时间给公司内的员工培训精益思想和精益工具。他们公司全球有7万个员工，公司总部设在美国华盛顿，公司总部从CEO、CFO、各个高级副总裁、助理、门房间全部加在一起200多个干部员工。
第二，战略导向。他们做精益不仅仅是考虑省几个钱，要节约多少成本，要缩短交货期，这些都是非常重要的。他们是把精益作为公司重要的战略的工具和方法，把精益作为他们战略的重要的组成部分。在丹纳赫，最常使用的精益工具是改善（Kaizen）和目标方针展开。丹纳赫每年收购10-15家公司，通过精益提高被收购公司的效率。然后产生更多的现金，然后拿了现金继续收购。从一家默默无闻的只有两亿美金的销售收入的公司到去年成为了两百多亿美金的公司。更可喜的是，二十多年前这家公司的市值只有几千万，现在这家公司的市值超过六百亿美金。
第三，追求突破。他们做改善，他们降低库存，他们提高库存周转率，他们降低成本，其目标不是提高0.5%。他们是把库存的周转从原来的4次，怎么用三年时间提高到14次甚至20次。他们是在比较短的时间里，在质量、成本、交货期、销售收入，在安全获得重大的突破。
第四，注重流程。对于精益的工作者而言，今天的结果不是今天造成的，今天结果如果不好，是昨天的流程出了问题。他们如果发现销售不好，他们如果发现质量比较差，成本比较高，交货期不能满足客户的需求，不能和竞争对手进行竞争，怎么办？看流程。是他们的采购流程、是他们的新产品开发流程、是他们从订单到交货的流程、是员工从创意到这个创意变成产品、变成服务能够带来销售收入的这个流程。丹纳赫公司现任首席执行官托马斯 P?乔伊斯在接受采访时说道：“以流程为导向是丹纳赫业务系统的基础。我们使用的工具并不总是容易的，但是它们必须是可重复的、可持续的、可教易用的。”
第五，全员参与。公司从CEO到高级副总裁到门房间到基层的员工全员参与。每年，丹纳赫公司的每位高级管理人员都要接受评估他们对丹纳赫业务系统的了解和运用。每年一次，在为期三天的管理者大会上，来自全球的管理者要介绍他们运用精益的成功案例。每个案例要介绍问题、产生问题的根本原因、采取的对策、如果推到重来还有哪些更好的方法、建议其他同事做什么。
第六，全面实施。他们的精益不仅仅用在生产部门，不仅仅用在采购部门，不仅仅用在仓库，他们用在人事，用在销售，用在研发，用在财务，用在公司的各个方面。现在在他们公司，不叫丰田生产方式，也不叫精益，他们叫丹纳赫业务运营系统，全方位的进行使用。在丹纳赫集团内的每个业务单元都受到八个指标的考核（核心增长、毛利扩展、运营资金回报、投资回报、准时交货、外部质量、内部提升率、员工保持率）。
第七，持续不断。他们做精益不是做一两年，他们是从1986年开始到2016年还在做，现在还在持续不断的在做精益。丹纳赫公司前高级副总裁史蒂夫?西姆斯说道：“在我们进行战略计划时，我们一直问二个问题。我们希望玩那个游戏？我们如何在这个空间里获得成功。”
第八，行事低调。这么优秀的公司很多人不了解，不是因为我们孤陋寡闻，而是因为他们低调行事，悄悄地挣钱，悄悄的改善，一个目的就是满足客户的需求。满足了客户的需求，员工的收入可能就会高一点，员工的工作可能就会安稳一点，同时他们的股东腰包就会更满。
导入实施精益，有很多种方法，在我的《精益思想十讲》当中的第十讲我会用一个小时的时间和大家进行更为完整的交流。今天简单给大家分享一下，我总结出卓越精益的本质是从客户的角度出发，就是消除浪费、降低变异、提高客户满意度、提高企业效率。有八个关键的因素：
第一、企业的战略和实施目的，希望通过导入精益达到什么目的？你的目的是满足客户需求，降低成本 提高质量，还是让股东更满意，还是什么要把这个想好。
第二、导入精益一定是需要老板、董事长、总经理的支持，如果你是部门经理那你就是这个部门的一把手，你要积极支持，你要参与。
第三、要从主要的流程开始；如果你是一个服务企业，比如银行，最重要的流程是什么？就是在柜台里面，在贷款里面；如果你是一个制造企业，你最重要的流程是什么？从订单到现金。如果你是一个培训企业，最重要的是什么？就是怎么把客户满意度提高。
精益的第四个因素要成功，就是供应商和客户，我们不仅要满足客户的需求而且要找到合适的供应商，要和供应商一起成长，帮助供应商。精益不仅是在我自己的企业而是怎么能够做到整个供应链的精益。
第五、项目选择；从什么地方入手，在什么地方先开始实施精益。
第六、关键数据；我们一直在做精益，一定是数据说话。导入实施精益以前，我们管理者更多是“我认为。。。”，“我相信。。。？我有权利我决定。那接受了精益思想后，管理者更多是问：谁是我的客户？我的现状是什么？我的未来希望成为什么？更多的使用数字来说话。
第七、一定要配备好人员。需要有专业的人员，要有精通精益的人来帮助你，企业内部有的话，把他发掘出来；企业内部如果没有，那么就去外部找。我知道明天（2016年6月16日）在上海就有个重要的活动，就是由精益企业中国主办的2016全球精益高峰论坛。两百多个相信精益、实践精益、学习精益的人士汇聚在一起。你们可以去找找在那里面有哪些朋友你们可以向他们咨询、请他们帮助，和他们交流。同时，公司内部要配人，一个好的企业，真心全心全意的导入精益的企业怎么配人呢？你有一百个员工，配一个专职的精益人员，你有两百个员工，起步的时候配两个（1%），最好可以配到2%甚至有些企业可以配到3%的专职人员。
第八、建立相应的激励和学习的机制，鼓励我们的员工和干部，在工作的时候和工作之余要学习、要实践、要推荐和实施精益。今天我们就简单的给大家介绍一下导入实施精益的八个关键，在最后一讲中，我们会为大家更好更完整的进行展开。
持续不断的创新，持续不断的进行发明创造
这十二个企业成功的第三个秘诀，就是持续不断的创新。不管是通用电气，不管是霍尼维尔，还是香港汇丰银行；这些公司在过去几十年上百年的历史中，因为发明而起家。这些公司在过去而且在整个过程中持续不断地进行发明创造。发明非常重要，发明有很多种工具方法流程，余锋在过去几年里面，总结提炼出了一个方法，叫精益创新八步法。从战略开始，到细分市场，到了解客户，到确定机会，到生成创意然后评估创意实施创新。最后，建立起一个创新的环境。创新，也是余锋十讲第一季的主要内容。在前面几个月，我们通过微信平台和许多的朋友分享了我的一些研究成果，精益创新思想。如果新加入的朋友，没有听到过但是很想了解，那么有两个方法：一个，去标杆精益里面找一找余锋十讲的资料。我们有些PPT，有些录音有前面十讲的内容。要是你觉得比较麻烦，那你可以去当当网、京东商城或者亚马逊上买一本2015年年初由机械工业出版社华章出版发行的一本书，叫《精益创新》两百多页。你花两天的时间把这本书看完了以后就会对精益创新有比较全面的理解。
创新十讲，我花了十个小时的时间介绍了这些主要的内容。但是有个一内容没有给大家介绍，那就是影响创新的因素，一些方面是促进创新；举例说伟大的模型，一个企业一个组织要在创新上成功，要持续的成功很重要的因素就是你要有方法论，你要有一个很好的模型。
第二，要系统思考，创新不仅仅是在产品，不仅仅在某一个技术。举例说，大家都知道爱迪生发明了灯泡，但是很多人不知道英国有一个著名的研究者叫斯旺在爱迪生发明灯泡前已经在英国也开发出了一个灯泡，而且这个灯泡也在小范围的进行使用了，但是由于他没有考虑到发电，由于没有考虑到电怎么连到千家万户，他的这个技术不要说在全球，甚至在英国都没有很好的运用。最后是因为灯泡的发明者爱迪生，他考虑了发电、他考虑了电线、他考虑了电和灯泡怎么连在一起给千家万户带来光明，爱迪生到英国买了斯旺的技术，买了斯旺的专利。这说明了什么呢？你要实施一个创新，你要有系统的思考，创新还需要什么？要管理创新的风险，创新有几个风险，不创新是一个巨大的风险，创新如果都考虑到是革命性的突破性的，这种破坏性的创新。好么？可能很好，但是成功率比较低风险比较大。当然，也有种创新是改进型的换个颜色或变大一点、变小一点变厚一点变薄一点、增加两个功能，这个创新的成功可能性很高、失败可能性很低。这些都是改进型创新，很有可能非常容易被仿冒。
所以企业管理者要管理创新的组合，要有一些长期的革命性的创新，要有一些短期见效的改进型的创新。创新也有很多的障碍，比如说学习，这个学习指的是什么？我们的管理者，技术人员，员工根本没有时间学习，不停的疲于奔命。或者呢，自己学习了以后没有渠道进行交流、分享、讨论。一个组织非常的僵化，从公司的董事长到一线的员工中间隔了七、八层。客户的要求、投诉不能及时反馈到管理者、决策者身上，决策者的想法要求不能很好的传递到每一层的员工当中。这反映了什么？这是组织的僵化，没有方法论或者是错误的方法论。有些企业为什么创新不太突出？不是因为他们的员工能力不强，而是因为从管理者到中层干部到员工都害怕失败。创新肯定有失败，再好的创新方式都会有失败。余锋的精益创新八步法是一个很好的方法，但也有可能会带来失败，只是失败的概率低一点、成功的概率高一点。那如果一个企业从上到下都害怕失败，抵制变革，那么这个企业就很难在创新上成功。
流程化的创新方法论
影响创新的因素：
促进创新
1.伟大的模型，合适方法论，系统的思考
2.管理创新的风险a.不创新的风险b.革命性的、突破性的创新，风险大成功率低c. 改进型的成功可能很大，但是很有可能被仿冒 (管理创新的组合 长期与短期的创新)
3.组织的僵化（没有或者错误的方法论） ---例如从管理者到中层干部到员工都害怕失败
4. 人才资源招聘，培养，激励人才 员工工作效率（激励）提出实施落实改进
第四个成功的秘籍，就是人才。
企业和企业之间的竞争，特别是在当今社会中，市场机会的把握，产品的创新，精益的导入和实施，都是需要人去做的。战略是人想出来的、是人去执行的，卓越运营也是要有人持续不断的进行的。创新也是需要动员全体员工有创意，了解客户的需求，把客户的需求和员工的创意转化成企业提供的产品服务解决方案，对于这十二个企业来说，怎么培养人才？不仅是招聘人才，更重要的是培养人才，激励人才。员工不仅两个手两个脚，而且要脑袋进来。
几年前，安永会计事务所在中国的十几个城市调查了三千五百个白领，问他们上班时间多少时间在工作？这3500个人填的表格告诉安永会计事务所，在上班时间里他们只有65%的时间在工作，也就是五个小时。八个小时里面只有五个小时在上班，其他时间在想自己的事，在想股票是不是要买，房子是不是要卖，在想小朋友的读书问题，今天晚上我下了班到什么地方去卡拉OK，我到什么地方去打保龄球，等等等等。那你想一想你所在的企业，你的员工每天工作五小时，你的竞争对手的员工，每天工作八小时。只要是方向是正确的，你觉得哪个企业会成功？长期来说肯定是每天员工工作八小时的企业会成功。
怎么能够员工人进来的同时脑袋也进来，很重要的一点事要激励他们。那在精益中有很多种方法可以让企业花小钱产生巨大的效果，比如说我服务的安朗杰安防技术中国有限公司，在上海的金山有一个制造基地。该基地从2014年5月导入实施员工持续改善活动，在2014年的时候，我们达到了人均改进三条，到2015年的时候我们达到了人均改进六条。今年一到五月份，这个只有一百二十名员工的工厂，已经做到了人均实施改进四条，照这个趋势下去今年完全有可能达到人均实施改进十条，那这个数字是不是很伟大呢？不伟大。和优秀的企业、优秀的组织比还是有差距，我知道有个企业一年人均提出并实施五十条改进，我知道今天在微信群里的，有很多企业家，想一想你的企业是三百个人，五百个人还是一千个人？如果能够做到一年提出并实施十条改进，你的企业再有问题，都会逐渐被发现、被解决，你的企业会大问题越来越少，小问题越来越多。
但是更多人在提出，更多人在改进。我们来总结一下，十二家企业百年老店，最短的历史1906年成立的，最长的历史1665年成立的，这十二家公司有一些共同的特点：最重要的，也是和我们在座各位的朋友息息相关的，是要想方向、要想战略、要通过卓越运营实现高的质量、低的成本、短的交货期、好的安全、要考虑不断进行创新，不仅在产品上、不仅在技术上、服务上更要注重在流程、在客户满意度、在盈利模式、在结构等等的方面进行全方位的创新。
几年前，我开发了一个模型，这个模型从战略到执行，战略是什么？就是vision, mission, strategy。通过一定的评估来知道你所在的企业现状怎么样？有哪些差距？有哪些改进机会？有哪些强项。然后再通过两个支柱，一个叫PMP，就是业绩考核；还有一个叫GDP，就是目标方针展开。层层传递下来，然后各个职能部门能够根据公司的战略，通过目标方针展开来明确自己长期，中期，短期的目标，那么这个基础是什么呢？基础就是精益六西格玛，就是全员参与、不断改进、实施标准化作业、到现场，这个就是我们做的从战略到执行的模型。
每次分享结束前我都会给大家分享两篇短文，也会给大家介绍几本好书。
荐文
《对精益的四大误解》
《循序渐进的导入精益》
荐书
《丰田模式----介绍丰田公司管理的14项原则》
《改变世界的机器》
《金矿》------用小说书的形式介绍精益是如何让一家企业起死回生的
今天分享的是精益思想十讲的第一讲，我们两个星期以后(2016年6月29日）会给大家带来精益思想的理念、精益的历史、精益的原则和精益的一些重要的工具。
我服务的企业叫安朗杰，安朗杰是一家在美国纽约上市的，主要从事安防业务的公司，西勒奇是我们公司旗下的一个重要的品牌。据我们了解，在美国一百个家庭里有三十多个家庭有我们这个西勒奇品牌的各种锁具，有机械锁，电子锁。大家如果对自己的家庭，或者是自己上班的地方的安全有些担忧的，想更换一下智能的锁具，欢迎大家来找余锋。
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