三、运作流程
流程建立之后，需要从组织、管理体系、资源配置等多方面进行调整，以保障流程的顺利运行。
1. 1.组织机构调整
组织架构犹如流程的“骨架”，支撑着企业各种流程的运行。企业实施流程再造必然从传统的以职能为中心、以控制为导向、层次重叠的组织结构转变为以过程为中心、以顾客为导向、层次扁平的组织结构形态。因此，在明确流程管理的目标后，应围绕核心业务建立流程式的组织结构。设计院可以在优化组织结构时围绕核心业务画一条“主干流程图”，明确各部门在这一流程体系中所起的作用，再根据“功能完备、权责清晰、反应迅速、衔接流畅”的流程要求思考是否需要对组织结构进行调整。这种调整既可以是部门的增删、拆分，也可以是细微的部门内岗位调整。
一般而言，工程公司都采用以项目管理为核心的矩阵型项目管理机制，实行项目经理负责制。工程公司组织机构的设置应具备营销、设计、采购、施工和开车的全部功能，能完成工程建设总承包任务。其运行机制和管理机制要以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设，实施项目经理负责制。公司设置的职能部门和专业所是常设机构，它们是公司各个专业的技术中心，负责专业的基础工作和技术水平的提高。在项目实施过程中，公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，组成以项目经理为领导的临时性的项目组织。这样，项目管理就能实现专业部门与项目组织的矩阵管理。
2. 2.管理体系建设
设计院创建工程公司，必须根据流程再造的原理，建立系统的项目管理工作程序和作业手册，改进项目管理方法和手段，构建项目管理体系，使项目运作的体制、程序、方法等符合工程公司从事EPC业务的需要。具体而言，工程公司项目管理体系包括程序文件、作业指导文件、基础工作、工作手册等内容。
3. 3.资源建设
设计院转型为工程公司还需要内外部资源的支持。内部资源主要是人力资源、资金资源、信息资源等，外部资源主要包括分包商资源、供应商资源、银行信贷资源、公共关系资源等。其中，关系到流程运行方面的重点资源包括人力资源和信息资源。设计院需大力加强资源建设，才能保证流程的高效运行。
（1）人力资源
流程运作的主体是人。为了推动设计院向工程公司转型，企业应大力培养一大批工程总承包业务需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险和保险、索赔、质量、安全等专业技术管理人才。这要求设计院务必重视内部的培训体系建设，通过构建系统完善的培训体系加速内部人才的培养，以适应工程开展的需要。
同时，设计院还需要考虑构建基于流程体系的绩效考核体系。绩效考核首先需要满足流程各环节的控制，将对员工的个人考核与流程管理紧密结合，保证流程实现。另一个方面，也可以通过考核，让流程中的薄弱环节反映到员工个人绩效表现上，为优化流程提供依据。
（2）信息资源
建立流程之后，需要利用信息技术来固化流程，建立以工程数据库和模型设计为基础的工程设计系统，建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统，建立和完善以数据库技术为基础的经营管理信息系统。同时，应重视积累和分析历史数据，充分发挥知识资产的作用。
（作者为上海攀成德企业管理顾问有限公司 咨询师）
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