作者/吴杨可月 小饭桌FA team 指导/cherry
*（特别鸣谢某低调C同学在外卖配送、服务品牌、线上新品牌等给出的观点；文中数据来自58赶集招聘信息，商家、外卖骑手、外卖代理商等的多方调研，以及内部行业研究）
送货到家O2O的大伙伴，听说他们就这样在一起了：
至此，到家速配O2O基本形成3+1的格局。到家速配讲求规模效应，是典型的垄断型而非分散型市场形态，最终只能是winner take all。商业模式层面可以慢慢探索（事实上几家也仍在探索状态，最终也不会相差太多），这个阶段的核心，是先通过运营跑出来，赢得市场。
（注：到家速配是O2O中的一块，O2O平台不一定是一家独大的局面，我们后续会写一篇关于渠道品牌的文章，专门讨论这个问题）
运营管理分析
速配O2O的供应链管理主要分两类，一类是以外卖配送为代表的点对点速配，另一类是以商超配送为代表的点对面速配。
以外卖配送为代表的点对点速配有三种运行方式：众包、代理、自营，业务占比依次为1/3、1/4、1/2。综合来看，代理是最好的模式。
除了众包，代理、自营的可管控度都非常好。众包和代理更多是作为供给端不足的补充，但众包投诉率非常高（配送不及时——找不到路，多次电话骚扰用户——找不到路跟用户问路……，服务态度不好），因为人员太零散、不稳定；代理则很好，因为团队稳定，且配送环节所有的数据（何时接单、何时送达、时长）都是线上可追踪的。
目前，只有代理形式是盈利或持平的，众包、自营都是亏损。自营和加盟的收入都是可以cover住支出的，亏损原因是管理辐射半径太长，除配送人员外，还需要区域经理、大区经理、市经理、省经理、片区经理的层层管控，产生大笔管理费用。
A.众包——每单成本高
无底薪，依据距离每单价格不一，一般是每单7元-10元，每次最多抢8单。
B.自营——每单成本=<每单收入；在现有订单密度下，高峰时段配送量已饱和
月薪：平均6,000-8,000，15%能过万，底薪+提成，KPI按接单量计。
每单成本：折算后的成本约4-6元/单，600单以上会无限趋近于6元；每单收入从3-20元/单不等，集中在4-6元/单。
日单：平均30单，集中在中午，近20单。工作时间一般是9:30-10:00晨会，10:00-21:00工作，其中14:00-17:00空闲段休息，可在工作区域自由活动。14:00-17:00和21:00-22:00采取小组轮班机制。
配送效率：高峰段单趟来回1.2小时，平均每趟配送7单，高的10单——看个人，只要不超时，越多越好。现在的订单密度，严格计算时间的话，每趟只应配送5单。非高峰段来回0.8小时，平均每趟配送2单。
C. 代理
代理商跟美团外卖的结算方式也是按单计，具体每家不一样。
代理商通常只跟百度、美团等的其中一个合作，但还会承接外卖以外的业务，比如邮政配送，基本工资跟外卖一样，每单提成不一样，两个体系未来可以打通。
供给端（即配送人员）的缺口并不像市场预期中那么大，未来众包模式可能会被逐渐取缔。虽然现在3家承接的单量总和仅1,000万单，但已经基本可以满足需求。人力需求并非随工单量增长而增长，而是随覆盖面积增长而增长，工单密度增强不会带来配送压力，一个佐证就是，中午高峰时段600万并发订单，延迟/投诉率很低。延迟/投诉一般发生在非高峰段，配送员希望多等几单一起配送，等单导致延迟。
未来的效率提升空间是订单密度增高——而不是单纯的订单量增高，核心是订单集中度——使得同等单量配送距离缩短、节点减少。例：以前是一趟同时接5单，去5个地方，未来一趟同时接20单，但只用去3个地方，单量提升、时长缩短，从而效率提升。
以商超配送为代表的点对面速配，简单归类为以爱鲜蜂为代表的B2B模式和以京东到家为代表的B2C模式。传统快消品的供应模式是厂商——经销商——零售商：超市/夫妻店——C端用户。经销商2-4级，一级拿货，二-四级物流、分销；零散商除了销售，还承担很大一部分仓储作用。一个售价100块的东西，大概生产成本3块，品牌营销27块，厂商赚5块，经销商累计赚15块，零散商赚50块。
爱鲜蜂的模式是从厂商直接拿货，跳过经销商，给到夫妻店，由夫妻店负责配送。京东到家的模式是从超市拿货，再由夫妻店配送给C端。
于是，京东到家的问题就很明显了，它把平级的超市、夫妻店，变成了上下游的关系，利益就不好分配。事实上，零售商是链条中很强势的一头，这也是为什么他能赚取的利润占售价的50%。大型超市的核心在于SKU管控、仓储管理，夫妻店的核心在于与C端用户距离、关系上的强联系，所以电商发展对大型超市造成了很大冲击，但对夫妻店影响很小。基于这种局面，京东试图让夫妻店只赚取一点跑腿费，对其是没有吸引力的。
爱鲜蜂的玩法是：厂商直供，赚经销商的钱；品类上，以爆品引来流量，带动生鲜，带动快消品（目前爆品、生鲜都是厂商直供，生鲜建立了城市中转站；快消品还只是把夫妻店的商品上架，未做到厂商直供）。这样，夫妻店卖爆品、卖生鲜、卖快消品都可以赚钱，是业务增量，顺带还有一点点跑腿费（5元）。
爱鲜蜂和京东到家的路径不同，但最终的目的都是夫妻店控店。爱鲜蜂把SKU、前期供应管理放在了自己的平台上，京东到家则把SKU、前期供应和仓储管理转嫁给了商超，仅靠C端流量（但前面说了，C端跟夫妻店才是强关系），是没有竞争力的。爱鲜蜂早期是以周黑鸭脖、盱眙小龙虾这种产品打造爆品——周转快，且一个品类只选一个品牌——SKU少，所以前期仓储几乎为0；后期拓品类后，必然涉及到前期仓储（后期仓储可以放到夫妻店），对供应链的管控能力要求是非常高的，这也将成为它的核心能力，并以此慢慢向夫妻店压价。
长期以来，大家都只有商品品牌的概念，没有服务品牌的概念。但消费升级到一定阶段，服务也是需要品牌的，给所有人群提供同一level的服务是不合理的。
以外卖配送为例，新美大、饿了么、百度外卖三家，目前，百度外卖是服务品牌意识较强的一家：
A．目标用户群明确——中高端。中高端先于低端有服务品牌意识，并且现阶段已有意愿为服务付费。相比之下，美团和饿了么就比较模糊，高中低端用户都有，服务定位比较模糊。
B．入驻商家有门槛要求：也分普通餐饮和土豪特供，但其核心是小吃、大餐，而不是高端、低端。
C．配送团队自营为主，并有严格的超时赔付制度。超出规定时间（通常是30分钟，不同商家会有不同），5折赔付。美团没有迟到赔付（可以投诉），送餐人一般都会同时接多单，比预计时间迟到1/3-1/2。百度配送团队自营为主、代理为辅，美团是众包、代理、自营都有。但是，百度、美团、饿了么都不要求所有商家必须使用本平台配送服务，商家可以选择自配或其他。
D.内部有骑士文化，百度骑士是一个品牌标签。美团、饿了么是没有标签的。
E.服务和服务之间有了区分度：已有百度专送、小度飞侠两种服务。百度专送专注附近配送，一般30分钟以内；小度飞侠专注远距离配送，全城范围，一般120分钟。
更核心的服务品牌打造，是基于品类（而非距离）采用不同配送方式，不过目前还没有任何一家开始做。而显然，蛋糕这种易变形、热饮这种液体的配送，跟饭菜配送是不太一样的，需要有区分。
基于百度外卖的服务定位，虽然目前体量还小，但客单价是最高的。
百度意图通过服务品牌先赢得中高端市场，再拓展用户——形成规模效应；美团和饿了么意图先整合所有用户形成规模效应，再提升服务质量——打造品牌。先后秩序不同。这里先不讨论哪种方法更好，只是强调服务也像商品一样，需要品牌。
速配O2O提供的是“商品+服务”叠加起来的产品，而不是“纯商品”。快消品、生鲜是标品，产品差异只来自于服务——讲求效率，适合以自营、控店的方式做。外卖、鲜花、甜品、热饮是非标品/标品加工品，产品差异会同时来自于商品和服务——运营、管控维度增多，适合以平台的方式做。而且平台上很可能会有一批新的纯线上品牌跑出来，特征是：1.送货到家为主，少量/没有线下门店；2.提供基于“商品+服务”的产品。
这种基于“商品+服务”的非标产品，线上运营、线下运营是两种不同的方式。运营差异会全面体现在用户触达、品牌营销、供应链管理三个根本方面。用户触达上，主要是渠道从线下门店变为美团这样的线上平台。品牌营销上，用户群变了，新媒体营销和传统营销也是两个路数，还涉及到品牌化包装。供应链上，几个点：存储包装——甜品、鲜花都很容易变形；送达时间——面泡久了会发，热饮送到时不能太烫也不能凉，冷链管理；物料传运——在存储地、加工地、配送地进行高效承接。
即便是线下领域，因为中国的消费还没从“商品消费”过渡升级到“服务消费”这一阶段，这种“商品+服务”叠加的产品，也仍有空白品类——提到品类能立刻想到品牌的，餐饮有肯德基、全聚德、云海肴等一批，热饮差不多只有星巴克，甜品没有，鲜花没有……
所以线上领域，叠加新运营模式和消费升级（服务需求增加）两个因素，正在有一波新品牌开始跑出来——比如夹克的虾就是外卖小龙虾领域出来的新品牌；Roseonly就是线上鲜花领域出来的新品牌。
饿了么最早看到这个趋势，开始尝试自己做一些产品品牌，但并不是很成功；百度则是试图获取独家合作机会；京东投资了一些，比如夹克的虾。我们认为产品品牌会独立于渠道品牌，以投资、战略合作的方式获取产品品牌是较合理的方式。未来，京东、阿里（饿了么）、腾讯、新美大可能都会陆续以战略或者财务投资的方式扶持一批这样的公司。此处插入硬广——小饭桌FA团队目前服务的never coffee等就是此类项目，如有看项目需求，请联系我们的融资小助手，微信号：小饭桌融资小助手。
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