带领团队走过了最初的产品阶段，早期创业企业很快就迎来新的挑战：组织快速壮大，管理不得其法。
这是蚂上创业营二期在报名和面试阶段，创业者表达得最多的困惑。大家普遍感觉对组织问题的思考不得其法。那些被证明有效的管理方法照搬过来，十有八九是无效的。
其实创业者真正需要的，是战略高度的思考：决定一个组织未来走向，最深层、最长远、最根本的东西是什么？在中国历史上，有一个人从零开始，打造了一个具有高度凝聚力、执行力和作战力的组织。这就是曾国藩和他一手打造的湘军。
在蚂上创业营第一模块的课堂上，北大国家发展研究院教授、湖畔大学导师宫玉振，从曾国藩其人、其事说起，循着他打造湘军的轨迹，为学员打破了对组织的思考困局。
湘军是怎么练成的？ 最核心的五大要素是：用共同的信仰凝聚人、用合理的制度规范人、用高尚的人格感化人、用共享的利益激励人、用宽广的胸怀容纳人。
❖ 吸取绿营军的失败教训，借鉴太平军的成功经验
洪秀全先是在广西创立了拜上帝教，告诉流民和矿工，每个人都能获得永生，都能获得一份土地，死后能上天堂。太平军其实是宗教组织演化而来的军队。士兵都是洪秀全的信徒，战死了可以上天堂，根本不怕死。反观当时的绿营士兵，当兵是他们的工作，上战场就先想着保命，面对不怕死的太平军就打不过。
曾国藩想明白了这一点，决定向太平军学习：要有共同的信仰，让士兵知道为何而战。并且更进一步想到要共同进退：胜利了要谦让功劳，打了败仗，所有人都会拼死救你出去，因为我们是兄弟——“胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。贼有誓不相弃之死党，吾官兵亦有誓不相弃之死党。”
❖ 打造管理中层的共同信仰
太平军有拜上帝教，曾国藩有儒家思想。建立湘军时，曾国藩打的旗号不是忠君，而是卫道。湘军的内核，就从政治、军事层面一下子拉到了价值层面。
因为太平军在占领的地方，对孔孟之道的破坏很厉害，曾国藩因此吸引了痛恨太平军的读书人加入湘军。读书人有强烈的使命感，不轻易抛弃伙伴，争公事不影响个人感情——这是他们共同的使命、愿景、价值观。
因为组织一开始就有共同的信仰，后来才有指数级的爆发与成长。曾国藩创业的时候只有1万人的民兵队伍，后来湘军鼎盛时期达到35万，取代了正规军的位置。
❖ 向基层传递共同的信仰
普通的士兵大字不识一个，怎么向他们输送理念？
曾国藩每逢初三、初八、十三、十八、二十三、二十八，一定要召集士兵亲自训话。用士兵听得懂的语言，跟他们讲最朴素的道理：为什么要不怕死，为什么要忠于自己的长官，为什么要保护自己的兄弟，为什么要打太平军……
他还教士兵读书、写字、学文化——“常教士卒作字读书，书声琅琅，如家塾然。又时以义理反复训谕，若慈父之训其子，听着潸然泪下”把军队当成学校来带，又像一个父亲教育自己的孩子一样，很多人被他打动得流眼泪。他把这些理念都编成军歌：《戒骚扰歌》《爱民歌》《要齐心歌》，通俗易懂，早上起床唱，出操唱，晚上吃饭的时候唱，晚上睡觉之前也唱。这些内容慢慢地深入人心，士兵都接受了。
❖ 给我们的启示
伟大的事业背后有伟大的价值追求，才有真正的使命。历史上看，无论是军阀还是乱世，真正成事一定是有理念的团队。
❖ 通过招募制，加强成员的情感联系
绿营的组织不合理跟制度有关：国家养兵，士兵有兵籍，世代都当兵。打仗的时候，各地抽调组成一支部队，派一个军官带着打仗。
这样兵将之间互不认识，没有感情，一旦打起仗来，遇到危险没人来救。所有人想着自己保命，面对不怕死的太平军，绿营就总打败仗。
而曾国藩先是实行招募制——上一级的长官负责招募下一级军官或士兵。湘军的待遇很高，招募一个下级进来，就是给了他升官发财的机会，所以被招募进来的人，都很感激自己的长官。平时大家有感情，临阵就愿意相互照应。
曾国藩说过：“有心人不以不能战胜攻取为耻，而以不能树人立法为耻”，意思是对领导来说打败仗不是耻辱，真正的耻辱是不能寻找人才和建立制度。
❖ 把官兵间的道德行为变成利益行为
在招募制的基础上，曾国藩做了第二层规定：“其将死，其军散；其将存，其军完。从湘军之制，则上下相维，喻利于义。”
这个规定的设计非常厉害：如果上一级战死，他统管的这一级组织就地解散，一个不留。直接结果就是，让所有人在打仗的时候，都拼命地保护自己的长官，否则长官一死，升官发财赚大钱的机会就没了。
而长官知道在最危险的时候，下级拼命保护他，他也想着保护下级。
有了这个制度，上下相互维护，利益和道义完美的结合在一起，“将卒亲睦，各护其长”。
保护长官本来是对军人的道德要求，招募制加上这个规定，就把道德要求变成了最符合他们自己利益的要求。这是湘军凝聚力非常重要的来源。
❖ 给我们的启示
寻找人才和建立制度，这是决定组织未来的关键因素。中国历史上王朝兴衰，有的王朝可以持续几百年，有的王朝只能持续几十年，往往就是制度设计是不是合理。
太平天国失败很重要的原因，就是制度问题：在政权上，洪秀全是君，杨秀清是臣；在信仰上，洪秀全是上帝的二儿子，杨秀清是上帝本人下凡。这个制度就出现了矛盾，最后导致几个创始人自相残杀。合理的制度，可以激发人性中向善的可能；不合理的制度，则会放大人性中作恶的成分。
用制度，让提出的价值观落地，这是曾国藩很厉害的地方。如果没有制度，价值观落不了地、改变不了人的行为，价值观就没有价值。他通过制度设计，激活个体的行为和潜力，让个人目标和组织目标一致，让所有人为了同一个愿景、使命去努力。
❖ 曾国藩对部属的影响力巨大
曾国藩身上有一种特别的力量，一见面就难以忘记，见识、度量都超过一般人。在他一度被皇帝罢免军权、一生最潦倒的时候，他的老部下对他依然忠心耿耿。皇帝派来接管湘军的将军，湘军管他叫客帅，言下之意，曾国藩是主帅。最后只能让曾国藩继续出来带兵。
所以曾国藩说：“君子要想做成大事，就必须从自身做起”。一个人想成就多大的事业、有多少的分量，多少人愿意跟着你走，就是你可以成就事业的关键。
❖ 为什么曾国藩的手下如此忠心耿耿？
首先，有了功劳分给别人，有责任自己担着。
曾国藩的接班人李鸿章评价他：“与人共事，论功则推以让人，任劳则引以己责。易德所感，始而部曲化之，继而同僚谅之，终则各省从而慕效之。所以转移风气者在此，所宏济艰难者亦在此。”
大家一起做事情，有了功劳曾国藩马上就分给其他人，有了责任马上就自己担当起来。时间长了，大家都被他感动了，能站在他的角度，体谅他的用心。
作为领导，怎么让手下的人死心塌地跟你走？曾国藩说过8个字:“功不独居，过不推诿”。下属可以原谅领导的决策失误，但绝不接受他的功劳装进领导的腰包，领导的责任推到他的身上。这么做一定会失去下属的信任，而没有信任就谈不上领导力。
其次，坦诚相见，不跟手下玩权术。
曾国藩说：“驭将之道，最贵推诚，不贵权术”。他和湘军的高管、核心人才相处，最可贵的就是一片诚心。老板一旦和员工玩权术，手下就会开始揣测老板的想法。于是一个不说实话，一个不敢说实话，组织内部你猜我、我猜你，这个组织就完了。
从管理的角度来讲，一个组织最大的祸机就是从猜忌到互相猜疑、防范，一个国家的灭亡，一个家族的幻灭，一个人的覆灭，都是因为猜忌。
❖ 给我们的启示
要在组织里打造至诚的文化。
一个组织如果能够打造至诚、至拙的文化，谁不愿意在这样的组织里生存？曾国藩用十年的时间打造了坦诚的文化。
怎么打造？就从自己做起，和手下讲真话、讲实话。领导对属下始终输出和回馈坦诚、信任，慢慢会形成一种良性的互动，形成相互的信任，坦诚的文化就一步步建立起来了。打破阴暗，做到光明磊落，这本身就具有打动人心的力量。
其次，“轻财足以聚人，律已足以服人，量宽足以得人，身先足以率人。”
第一件事要把钱分好，才能把人聚起来一起干事。
如果一个部门负责人得了一笔奖金，分得很公平，甚至自己少得、别人多得，没有人不愿意跟着干。
第二件事，要求别人做什么，自己首先做到。组织的最高领导，其实很容易成为制度最大的破坏者。当年联想刚开始创业，9点开会，9点半人还没有到齐。柳传志就规定，开会迟到就罚站。有一次电梯出了故障，他被困在里面出不去。到了会场柳传志自己开始罚站。从此联想开会再没有人迟到。
第三，要心怀开阔，才能做到优秀的人才都可以为你所用。
第四，身先士卒，足以统一和激励其他人。
作为领导，关键不是怎么说，更重要的是怎么做。用行为传递的信息，比用语言传递的更有效。真正卓越的领导者都有人格的力量，人格的力量对人的吸引力、感召力是无可取代的。
曾国藩对人性理解得特别透彻，他说“凡是勇于做事的人，都是因为心中有大的欲望。” 他自己特别廉洁，但也知道不能要求别人也做圣贤。
❖ 对官兵，给很高的军饷
湘军士兵每人每月军饷4.2两白银，是正规军的四倍，可以让一家五口过一整年舒服的日子。湘军军官薪水也非常高，一个营官每月白银200两，相当于现在的一个月4万，分统、统领每月390两到650两不等。
再加上允许军队设卡收钱、分战利品以及在有限的范围内敛财。从利益上讲，湘军真的对得起那些拿命付出的人。在巨大的物质利益面前，湘军的兵源前赴后继。
❖ 对核心高层，给他们想要的发展机会
湘军高层很多是读书人，这些人对钱看得淡，对功名很看重。
从太平天国手里打下武汉之后，曾国藩上报提拔了一批人，湘军士气大振。在不断的提拔和保举之下，湘军成长迅速，从他手下出去的总督巡抚级的官员52个，三品以上大员50个，知州、知县层出不穷。
对核心高层和管理中层来说，湘军是所有人事业发展的平台，每个人都能分享湘军发展的机会，实现自己功名和抱负。
❖ 给我们的启示
利益分配机制是推动湘军发展的根本动力，也是团队最大的凝聚力之一。
作为领导，要承认人的私心，引导人的私心到组织目标上去。公和私之间、个人和组织之间的关系处理好了，就能相辅相成。这样，人在追求个人目标的同时，就能推动组织目标的实现。要利用人性求利的本性，把组织的基石打造得更牢固。
组织发展到一定程度以后，规模越来越大，人越来越杂，各种分歧、矛盾、冲突一定会爆发出来。领军人物和高管有容人之量，是处理好冲突的前提。
❖ 高管有合作意识，有大局观念
湘军的二号人物胡林翼心胸很开阔，他曾说，为大将之道，肯救人、固大局：要有合作意识，有大局观念。这是对一个组织的高管最核心的要求。
胡林翼常说，事业能不能成功，根本不在对手力量强弱、人数多少，而在于我们内部团不团结、决策慎不慎重，只要内部团结，早晚可以成功。
❖ 曾国藩对左宗棠，始终以德报怨
左宗棠是湘军的三号人物，能力出众、待人忠诚，但是他的性格偏激，桀骜不驯，连曾国藩也不放在眼里，经常顶撞。左宗棠得罪了永州总兵，被人报复，差点掉脑袋，是曾国藩想尽办法营救。之后让他独当一面，招兵打仗。每次胜利，曾国藩都给他保举，让他三年就做到了闽浙总督。
后来左宗棠跟皇帝写报告，在朝廷和曾国藩的关系非常紧张的时候，把曾国藩的疏漏说成捏造。曾国藩跟左宗棠从此断交。即使这样，曾国藩还告诉自己的儿子，这个事跟你没有关系，不能对他生意气。
断交以后，左宗棠在西北打仗，必须靠东南富裕省份供应粮饷。只有曾国藩的辖区按时按量保证了给他的粮草供应。左宗棠平定西北，曾国藩还把老湘营交给左宗棠使用。
曾国藩在世时，左宗棠瞧不起他，曾国藩去世后，左宗棠却越来越敬佩他。后来左宗棠把曾国藩的后代都照顾得非常好。
❖ 领导者的格局和胸怀决定组织最终走向何方
湘军的一号人物和三号人物之间有这么深的恩怨，但湘军作为一个团队没有解体，在大的格局上没有受影响。不能不说，曾国藩的大格局和胸怀宽广是很大的原因。曾国藩曾经说，横逆是没有天理的事情，先考虑为什么会出现这样的事情，找到原因，再考虑怎么处理妥当。
湘军团队的核心人物，都是受了中国最好教育的精英：曾国藩、胡林翼、李鸿章、左宗棠等等。关键时候，素养决定了他们做事情的底线。
❖ 给我们的启示：
组织的核心领导，不要凌驾于组织之上，也不能情绪化。情绪化的后果很严重，严重时会演化成内斗，最后两败俱伤，组织受祸。这样胸怀日阔，提升素养的过程，也是自我领导力的提升过程，最后才能奠定事业的基础。
交流更精彩
▌提问：假设湘军的兵将可以跳槽，然后复制了湘军的东西自己当老大，这五大要素还是充分条件吗？还是说要有其他方面的完善？
宫玉振：这是很多企业家非常担心的问题，我分享了我做的东西，把手下培养起来，结果他出去变成了自己的对手。
这种情况，控制的手段是解决不了的。曾国藩的湘军也有些人出走，早年吸引来的朋友、一些大将都有离开的，甚至有投奔对手的。但曾国藩能保证主要团队的稳定。他通过什么去保证？就是发展组织，给留下来的人更大的发展空间，让所有人看到，出去单干的回报比不上在这个组织里的回报——精神上的、物质上的都有。
要留住这些人，唯一的办法就是把企业做得更大、更好、更有生命力，这是真正的吸引力。华为和阿里的人其实也可以出去单干，为什么他们还要在阿里继续做副总裁、总裁？就是因为他们明白，这个组织有形的、无形的吸引力远远超过出去单干。
解决这个问题，如果你是控制、打压的方法，就限制了自己的格局，你的手段会变成防范。一旦防范，就很难释放出组织活力，只能通过更大的视野、更大的群体、更大的愿景，更大的格局和胸怀，让这些人心甘情愿投入更大的事业，得到更大的回报。
▌提问：您讲课时提到了“量宽得人”，那么哪些人可以包容、哪些不能包容？
宫玉振：中国人在管理过程中有一条基本的原则，就是任何的原则不能用到极致，物极必反。“量宽所以得人”很重要，但并不意味着要纵容，要分具体的人和事，要看红线在什么地方。
曾国藩有一条基本原则就是看对方是什么人：如果对方是君子，格局、胸怀比较大，价值观比较接近，你敬他三尺，他敬你一丈，这没什么问题。如果对方是小人，他有一句话是“君子愈让，小人愈旺”，你越让步，小人越狂妄，他会认为你是软弱，他就会勒索更多的东西。曾国藩说，对这种人要寸步不让，所以他的格局和胸怀还在价值观的大前提上。
我们如何去理解这句话？术的层面要建立在大的格局之下，量宽才会有价值，不然会被人利用。
创业早期没有太多选择余地，必须去容忍，但是要控制。如果一开始就选择了既认可价值观，又忠诚组织的人，要重点培养。价值观不太一样，甚至和你对立的，他的优势可以发挥，但长远看要转换。有些人慢慢地能转换过来，不能转换可以慢慢边缘化，等组织发展好了之后，再从容不迫地选择。
长远看来，他们能不能和你走到很远，还是取决于价值观。人在关键时候做的选择，一定会暴露出深层的价值观。
联系客服
