推进规范化，打造正规化银行

义农村合作银行作为全省农村信用社中新的产权组织形式已正式投入运行一年多，管理体制进一步理顺，经营风险得到了有效化解，增强了发展的后劲。为了全面提升竞争力，朝着规范化、现代化商业银行的方向持续、健康发展，安义农村合作银行从抓管理、抓规范入手，进一步完善法人治理结构，建立健全内控制度，规范设置岗位，完善制约机制，系统地规范业务操作流程，全面推进各项工作管理的规范化。
　　一、建立和完善内部管理制度
　　省联社成立以来，制定了完整的规章制度，初步形成了较为完善的制度体系。在省联社制度规范的基础上，一是积极推进制度的学习和贯彻落实；二是结合实际，制定完善了相关制度实施细则，使制度与实际工作完全兼容，如审贷分离实施细则、费用管理实施细则、贷款五级分类实施方案等；三是创新制度规范。为满足客户需求，适应产品创新、管理创新和充分发挥激励作用的需要，在制度规范上也做了创新。如自然人客户评级授信管理办法、绩效薪酬考核办法、统一财务核算管理办法、贷款利率浮动管理办法等。一系列制度规范的制定和完善，为推进规范化工作提供了制度基础。
　　二、实现业务操作流程化
　　实现流程化管理是现代金融企业管理的必然要求。管理操作流程出台后，征订下发到每个员工，做到人手一册，并迅速组织全行员工开展流程学习。利用晚上时间，集中开展了为期一个月的客户经理、会计主管、柜员、经警、稽核员等各岗位管理操作流程培训班，培训员工达200余人次，使每个岗位、每位员工都能较熟练掌握管理操作流程的内容，为流程的贯彻执行打下基础。每期培训结束后，还进行了流程知识的测试，参加培训员工都通过了测试，对管理流程有了较强的理性认识，基本达到培训效果。培训后重点在以下几个方面强化执行：
　　（一）信贷业务基本操作流程。为确保合同签订的真实性和档案管理的严肃性，实现横向平衡制约，有效避免合同签订过程中的操作风险和道德风险，减少工作环节，提高服务效率，简化客户借贷手续，落实各岗位责任，全面落实信贷业务操作流程。首先是岗位设置。根据流程需要，将各支行（含营业部，下同）行长设为客户经理A岗，其他客户经理一般设为客户经理B岗，责任会计设为客户经理C岗，信贷管理部设贷款审查A、B岗，成立以行长为主任委员的贷款管理委员会，董事长只行使否决权，不参与贷款审议。其次是岗位分工。支行客户经理B岗负责客户受理、调查、贷后检查、经营管理和清收工作，支行客户经理A岗负责参与调查或对B岗调查结果进行核实，负责贷后检查、经营管理和清收工作，支行客户经理C岗主要负责除农户小额信用贷款外的（1万元以下）其他贷款合同签订和客户档案保管。贷款审查A、B岗负责对客户经理A、B岗提供的调查报告和相关资料进行进一步调查核实和分析，并形成书面审查意见，提出贷与不贷、贷多少、利率、期限和担保方式等初步意见。贷款管理委员会负责对审查合格后的贷款进行集体审批，审批时实行一票否决制。集体审批超过30万元或董事长认为有必要的，审批后报董事长审定，董事长最终可行使否决权。三是责任落实。客户经理主要承担调查责任、贷后检查及经营管理责任，A岗承担主调查责任。客户经理C岗承担合同签订的准确性、真实性、完整性责任和贷款档案保管责任。审查岗承担对调查资料的真实、完整性审核责任。贷款管理委员会承担审批分析、决策责任。董事长承担大额贷款或重要行业贷款的审定把关责任。
　　（二）核心业务管理操作流程。核心业务系统上线后，全面推行柜员制，取消了传统的交叉复核制，取消了专职出纳岗。内勤人员全部是综合柜员，根据柜员卡设定的权限和功能分别开展储蓄、结算、记账、授权等一系列的工作中的一种或几种工作。实施柜员制，关键取决于柜员的业务素质和操作熟练程度，重点是加强内部控制和制约。首先是加强柜员操作能力的培训，确保一线柜员适应岗位需要。在上线期间，集中一个月时间，不分昼夜地组织全体柜员开展了会计、储蓄、信贷等核心业务操作强化培训，每期培训结束后都组织了考试。除个别员工外，绝大多数都能在短期内掌握了核心业务系统基本操作技能，能适应柜员岗位的需要。其次是合理分配柜员功能和确定柜员等级。按照确保业务开展和内控的原则，每个网点都配备了1、3、4级柜员，柜员功能完全覆盖全部业务范围，网点会计一般作为4级柜员，专职负责授权和业务操作监督管理，其他柜员按照操作水平和管理能力不同，分别设为1级和3级柜员，并选择性地给予业务操作功能。支行行长也分别设为4级或5级（下辖2个以上网点）柜员。根据综合柜台数配置现金尾箱，每个网点都至少配有两个尾箱，01尾箱作为总尾箱，负责其他尾箱现金和有价凭证的统一调拨，负责网点总进出调拨。三是加强柜员卡和授权管理。为加强内部控制，柜员在办理超权限业务时，必须经其他有权柜员授权，规定授权柜员必须本人授权，不得将柜员卡转交他人代为授权，而且在授权时必须检查、分析被授权业务的真实性、准确性和操作规范性，不得盲目授权。四是加强监督控制。实行柜员制后，取消了交叉复核环节，操作风险完全依靠委派会计监督、授权、电视监控、事后监督和稽核检查来实现控制。在加强授权管理的同时，各网点都配齐了电视监控设施，并按流程启用。4月上旬，各支行对柜员制管理进行了自查，4月13日至5月13日，对全县营业网点开展了案件防范专项检查，对2005年案件专项治理工作进行了 “回头看”,特别是对实行柜员制后的制度执行和各项业务操作管理流程的落实进行了规范化检查，对存在的问题进行了整改规范。五是加强现金管理。制定了尾箱现金限额，网点会计每天日终后清点尾箱现金余额，加锁入库保管。
　　通过综合柜员制的落实，提高了服务效率，每笔业务除授权以外，都由一名柜员独立完成，而且每个柜员可以办理多项不同业务，还可以做到几个柜台同时对外办理业务，既方便又高效；有效节约人力资源，每个柜员基本能单独从事各项柜面业务操作，可以避免非柜员制岗位分工细造成的人力资源浪费；有利于内部控制和制约，流程化操作后，岗位责任明确，要素具体，加上必要的授权和其他监督措施，能够有效达到控制目的。
　　三、推进管理规范化
　　（一）引进激励机制，推进绩效薪酬改革。为了真正发挥薪酬的正向激励作用，在薪酬分配中充分体现岗位责任、贡献大小和工作业绩，从去年开始率先实行绩效薪酬改革，制定了薪酬分配试行办法。绩效薪酬总量基本体现了业务发展、效益提高、风险控制状况，具体的分配中也基本做到了按劳分配、奖优罚劣，充分体现了责任不同、贡献不同。加强了对调动信贷人员责任贷款的考核，制定了考核办法，真正从薪酬分配中体现贷款终身责任制，使贷款责任追究制落到实处。绩效薪酬改革的实施，全面调动了员工工作积极性、主动性，今年出现了前所未有的超前完成计划的现象。
　　（二）规范财务管理，切实提高经营效益。从2004年开始，安义联社开始探索统一核算财务管理，制定了财务统一核算管理办法，将全县财务收支集中管理，同时，还制定了相对独立核算办法，有效预防统一核算后各支行轻财务管理、轻增收节支工作，吃大锅饭的弊端。为了规范财务管理，健全审批手续，安义合作银行制定了费用管理实施细则，成立了财务管理委员会，并制定了议事规则，职工个人费用通过绩效考核的管理办法进行控制，公用费用采取限额控制、超额分担、节约有奖的办法管理。统一财务核算后，财务管理进一步规范，经营效益明显提高。
　　（三）审慎经营，完善贷款风险识别、披露机制。为了准确、真实地识别、披露贷款风险，提高信贷管理水平，防范和化解经营风险，在去年推行贷款五级分类试点工作基础之上，根据省联社、省银监局精神，进行了动员部署，进一步明确了贷款五级分类的内涵，明确五级分类的重要性和必要性，并组织开展培训，进一步熟悉和掌握贷款风险分析方法和分类标准。成立了以董事长为组长的五级分类领导小组，全面负责全行为五级分类工作的组织、领导、验收等工作，并设立四个督导小组，分片负责贷款五级分类的检查、指导和督促工作，各支行也成立了相应组织。贷款五级分类工作正在紧锣密鼓地实施过程中，五级分类工作基本做到了组织、思想、制度、责任、管理“五到位”，力争七月份全面完成分类工作。
　　（四）提高效率，大力加强营业网点建设。机构网点是对外服务的窗口，网点优势是长期以来支撑农村信用社发展的重要优势之一。合理布局网点、改善网点形象、提高网点效率是发挥网点优势的必须手段。一方面，在不影响农村金融服务的前提下，积极撤并一些规模小、业务发展缓慢、安全状况较差的低产、低效网点。近几年撤并了4个分社、储蓄所，非但没有影响业务发展，而且大大减少了经营成本，一定程度上缓解了人员紧缺的压力。二是改善网点形象和服务环境。在历年来改造的基础上，合作银行成立之初，全面按照省联社VI规范要求,对全县20个网点进行了VI标准化改造，同时，安防设施也基本改造达标，在安义县范围内基本形成了安义农村合作银行的鲜明特色。三是抓柜面服务标准化建设。通过推行员工统一着装，制定优质文明服务规范，推行文明服务用语，实行限时服务，提高柜面服务质量和效率，提高客户满意度。
二、完善基础管理工作
　　2004年是全行“规范管理深化年”，总行针对公司授信业务管理工作下发一系规章制度和管理办法，本人立足于授信管理部的基础管理工作，主动承担了全部门基础管理工作的规章制度修订、增补工作。对提高授信管理部的基础管理工作，理顺内部业务流程，规范各项业务操作细则，明确各岗位责任等方面发挥一点作用。主要基础规章制度建设情况工作如下：
　　1、在上级行下发的各种零散信贷业务管理办法的基础上，吸收同业先进科学管理办法的基础上，结合我行现行管理框架，制定了《XX银行XX支行公司授信业务管理办法》，作为指导我行公司授信业务全流程管理的系统性法规，并在2004年进行了贯彻执行。
　　2、结合上级行对分支机构信贷管理部职能和岗位设置要求，信贷管理部及时修订了<>,对信贷管理部的信用审查、贷后管理、数据统计、出账管理、系统维护、档案管理等管理模块进行明确的职能定位，落实各岗位管理人员，明确交叉辅助岗位，将本职岗位与对口管理、服务机构(部门)落实到具体的人员，明确部门内各岗位信息传递流程，将行内外由部门承担配合的工作指定到具体工作人员，实现授信管理部组织体系和信息传递的有序运行，实现了管理工作的落实到人。
　　3、通过总结03年国家宏观经济运行形势，对我行03年信贷业务管理中存在问题进行深入分析，依据总行下发04年信贷指导意见，在对04年国家宏观调控政策和经济走势预测的基础上，我部及时下发《XX银行XX支行2004年授信业务指导意见》，从源头上指导一线客户经理进行业务开发，保证上半年我行信贷业
　　务运行始终按照年初制定规划运行，实现了信贷风险管理工作风险前移、制度先行，保证我行全年信贷工作在国家宏观经济调控政策和监管政策下有序运行。
　　4、通过总结以往年度同行业在出账管理中发生操作环节风险，我行在上级行下发的出账管理要求基础上，对我行出账审核流程进行优化，明确了出账环节审核要求，通过相互制约的岗位控制操作风险，制定了《XX银行XX支行出账审核实施细则》，在各经营机构内建立独立的出账操作人员队伍，实现客户经理业务开发和出账操作环节的分离。对额度内频繁出账、低风险业务出账操作存在手续繁琐问题，及时下发《XX银行XX支行额度内出账集中处理的通知》、对符合再转授权条件的经营机构进行《低风险业务再转授权通知》。
　　5、针对当前各家银行依靠垒大户追求规模和对集团关联客户授信额度不能量化管理问题，防止对大客户的集中授信风险发生，及时规避集团客户的系统风险。制定了《XX银行XX支行公司客户授信额度测算管理办法》，以量化的数据模型测算我行对公司客户的授信额度上限测算方法，保证了我行对集团客户敞口授信总量理性控制。对总体债务超出我行所测算总体债务上限的客户坚决不进，对存量授信客户重新审定，对超出总体债务上限的客户制定逐步压缩计划。从源头和制度上防止对垒大客户和集团客户集中授信风险的发生。
　　6、依据“XX银行民营100”的指导思想，我行公司授信业务确定了“差别化”营销策略，将发展中小客户作为我行重要战略决策，制定了《XX银行XX支行中小客户授信业务操作指引》，作为中小客户开发、中小客户管理、中小客户决策全过程管理指导原则，有效地防范了我行公司业务授信风险的集中，促进了辽宁省中小客户发展，响应了国家宏观经济政策的要求。
　　7、进一步制度化、程序化我行授信业务集体决策体系，起草了《XX银行XX支行贷审会条例》和《XX银行XX支行授信管理部联审会议事规程》，明确集体决策组织的委员组成、委员职责、议事程序、惩罚规定、考核管理，确定授信管理部联审会专家意见作为贷审会的参谋地位，在制度层面完善了我行授信决策体系，保证我行集体审议、集体决策授信风险要求的全面落实和贯彻。
　　8、通过现场调研、亲自操作感受和对授信业务操作细节分析，查找、筛选、逆向思维分析各业务操作细节存在风险隐患，及时下发十多个规范要求和通知。主要有：对公司业务部、资产保全部、筹备行公司业务上报规范性的通知、对人民币业务和国际业务规范性通知、规范保证金的证明、规范授信核保操作流程、规范保函业务操作流程、规范会计报表审计、规范抵押资产评估要求、规范贷款卡查询的要求、规范信贷管理系统录入要求、规范法人客户评级要求、规范保证金替换审批流程、规范了仓储场地现场勘查的操作、细化了调查报告撰写格式和产品价格确定依据等十五个规范性要求。
　　9、为了保证上述各项管理办法和规范性的要求贯彻执行，制定了《XX银行XX支行公司授信业务操作流程定量考核管理办法》，对客户经理业务开发管理实行量化全流程定量考核，将业务操作考核结果与客户经理的经营绩效挂钩，实现对客户等级认定的科学性，保证我行客户经理综合素质的全面发展。计划在2005年全面推行实施。
　　10、通过分析研究我国历次宏观经济调控对银行信贷资产质量的影响，结合我行现存业务发展模式，为了建立我行长效的信贷资产风险控制机制，草拟了，现已提交全行经营机构负责人讨论，拟作为指导我行未来五年信贷业务开展纲领性的指导思想。