▪撰文：善生
在难题百科《第三选择》中，曾经提及到这样一个案例：
一位联合国的官员被派驻越南，他的任务是提高越南当地儿童的营养健康水平。然而下飞机后，他发现自己既没有办公室也没有经费，甚至连当地的语言都不懂，整个项目可谓零起点、零资源。
面临如此恶劣的项目环境，他完全可以向上级提交一份无用但是正确的报告，报告表明，儿童的身体健康水平，是和当地的经济发展状况成正比的，所以提高这些孩子的健康，至少还要等个20年... ...
然而这名官员偏偏不想这么干，经过一番深思熟虑后，他从越南各地各阶层中，通过测量身高挑选出了一批高个儿的孩子，然后排除其中家庭条件优越的，仅留下了家庭条件一般、身高却比同龄儿童高出的孩子。
他的逻辑很简单：
身高是营养水平的一个重要标志，除了特殊情況，一般个子高的孩子营养水平都会比个子矮的要好一些。因此被留下的这些孩子，在家庭条件有限的情况下，是如何做到营养水平相对拔高的？
为了找出其中的原因，这位官员对这些条件一般、个子高的孩子，进行了大量的家庭走访。随后，这位官员发现这些孩子的饮食状况，集中体现出了以下几条规律：
1.他们每天都吃四顿饭；
2.他们的家长经常会抓一些小虾米做菜；
3.家长在他们吃的米饭中，会加入紫薯叶熬出的汁液。
这些都是当地可以利用的自然资源，并不会提高家庭的日常开支，且容易推广复制。
于是，该官员便将其他家庭的家长们召集起来教授他们这种饮食方式，并将之推广到越南全境。就这样，他在没有任何资源的情况下，将越南儿童的营养水平整体向前提升了整整20年。
通过复盘这个真实案例，我们可以找到这位联合国官员成功完成任务的三点要素：
1. 在外部资源不足的情况下，不抱怨也不甩锅，从现有的实际情况出发，在几乎无成本的条件下，为自己争取到解决问题的机会；
2. 对当前形式进行深度研究，并且用科学的逻辑排除一些特殊条件，在此基础上找到最佳范本；
3. 将范本复制下来，并且大范围推广，最终解决问题。
而推动整件事情的关键，就在于找到范本，并且进行复制和推广，也正是这种复制，才让官员在几乎没有成本的情况下，顺利地完成了自己的使命。
复制推广这个动作，在国内被很多人调侃成“抄作业”，那么，我们是否应该提倡“抄作业”？
诚然，很多事情最终走向成功，会得益于人脑在一瞬间获得的灵感和启迪，这种灵感也常常被人们追捧。可事实上，灵感的发生是很随机的，一个人有时一天就有好几个灵感，有时几个月都没什么灵感，而我们手中要处理的事情，绝不会因为没有灵感而消失。
所以，仅仅依靠个人的灵感和创意去办事，风险是很高的，而“抄作业”虽没有灵感来得那般玄妙，却可以很接地气地解决实际问题。
公元2000年前，诸如孔子、释迦牟尼、苏格拉底这些古圣先贤，为人类的文明发展，谋取了“第一手资料”，如今到了21世纪，人类社会已经积累了海量的物质成果和精神文化成果，成功人士，甚至优秀的企业，想要在短时间实现突飞猛进，往往就需要有抄作业的思维。
比如最近处在风口浪尖二马，一位抄了社交系统ICQ发家，另外一位抄了支付系统PAYPAL发家，抄作业并非中国人的专利，牛顿曾说，我站在巨人的肩膀上，爱迪生，同样不是电灯的第一手发明人…
然而，还是会有人提出质疑:如果我们一味地进行抄作业，那最终导向所有的问题答案只有一个，这样不利于我们自身的进步，把创意和多元扼杀在摇篮里…
所以，我们必须认清楚，这里说的抄作业，绝非像学生考试时那样拿别人的答案去糊弄老师，牛人抄作业，从来不在表面做文章，他们真正在意、并且去借鉴的，是他人的思路与方法:
抄作业的背后
是深度的学习与调研
一个富人定律：
如果你想要变成有钱人，就要想象出自己已经很有钱了，并且模仿有钱人的思维去想问题办事情，那么你将来大概率会真的变有钱。
以此类推，
一个学生想要做班上的优等生，可以先看看排名第一的学霸都在干什么；
一家公司想要做到行业领先，可以看看行业的领导者都是怎么做的；
... ...
上述行为，也就是“抄作业”的大前提：通过深度考察，找到值得借鉴的“最佳范本”，在对于“最佳范本”的调研中，我们在环境大致相当的情况下，很容易比对以下几个问题:
who？谁是特定环境下的最佳范本？
which？他成为最佳范本是否有特殊的原因？
where？我们和最佳范本的区别在哪里？
why？为什么他们可以做的到的事情我们还做不到？
how？要通过什么样的方式，我们才能够变得和对方一样优秀？
而无论最终是否可以成功“抄”到作业，这种对标龙头，带着问题找答案的思维都可以帮助你:
1.视野拓宽：真实地洞察到客观环境，能迅速找到和对标对象的差距，以及找准自己当前的定位，事实上，人们如果能够真正沉下心来，深度研究这些佼佼者，自己难免会产生谦卑与敬畏之心，而正是这种谦卑，可以避免自己在自己的小世界里圈地自嗨，浪费光阴；
2.拨乱反正：我们去调研那些行业的领导者，不仅学习别人的成功史，也应该看看他们曾经如何面临“至暗时刻”，不仅要看那些如何胜出的，也要看看那些如何失败的，所谓见贤者思齐焉，见不贤则内自省也，指的就是在海量的范本中，帮助自己判断出现有的哪些决策是对的，那哪些则不应该坚持，从而避开前人走过的弯路。毕竟，并不是所有的弯路和苦难都有价值；
3.节约成本：在找到了正确的路径之后，成本的降低是显而易见的，尤其对于企业家而言，有了正确的方向与相应的策略，无论是企业运作时间成本，还是人力物力的成本，都能取得大幅优化。
企业之间的相互对标
最终激发的是整个环境的良性发展
2015年，当支付宝迅速垄断移动互联网的支付功能后，马云曾放出豪言:举着望远镜都找不到对手。然而，几个月后，抄作业界的王者——腾讯小马哥立即抄了微信支付，通过一个抢红包功能，直接搬走了2亿人的市场份额，自此，国内的移动支付争夺战拉开帷幕。
华为在上个世纪，就开始对标欧美的企业，找准差距，奋起直追，豪掷数百亿，找到世界上最先进的企业管理技术为自身赋能，而今，在全球范围内的多个领域超越了西方力量，强大到对手要通过政治力量进行封锁，师夷长技以制夷，在华为身上体现得淋漓尽致。
这样的案例还有很多，比如百事可乐对标可口可乐（年轻一代的选择）、汉堡王对标麦当劳（谁是最好的汉堡）、奔驰对标宝马（惺惺相惜的对手），行业的发展到了最后，总会呈现出一超多强、或者百花齐放的局面，事实上，当一个环境中只有一家独大的时候，也就意味着少数人掌握了整个市场的垄断权，这样才是真的不利于整个行业的健康发展，
所以，后来者在时间积累、资源积累、和市场积累都不足的情况下，通过抄作业，在短时间内调整方向，快速减少与龙头的差距，老与新的不断竞争，将会把市场推向新的模式和格局，进而激发整个时代的活力。
其实很多行业的领导者已经发现了这条规律，他们在研究出新的方案时，没有选择树立高墙，而是将一部分、甚至全部的技术公之于众，欢迎对手来“抄”，为的就是鼓励后来者去借鉴自己、鞭策自己，推动全行业持续向前。
抄作业的最终目的
是为了创新
最后，我们经常将“抄作业”和“创新”做二元的对立，认为抄作业的人，是没有创造力的，甚至会扼杀创造力，在某些领域，一些大企业无视行业道德，采用“拿来主义“、”伸手就抄”的行为，更是引来了原创者的深恶痛绝，我们相信随着市场规范的不断完善，原创者的权益最终将获得保障，这里仅单独论述抄作业与创新的深层辩证关系。
首先，“抄作业”和“创新”，并非是一对对立的关系，与创新真正相对立的，是守旧，也就是抓住原有的事物不放，不愿意接纳新生事物，而创新的规律遵循着这样一个公式：
A(新生事物)=B(原有事物)+C（差异化元素）
比如21世纪最伟大的发明之一苹果手机（新生事物），就是在老一代的手机的基础上（原有事物），增加了全触屏和电脑系统（差异化元素），30年前，行李箱几乎都是手提款（原有事物），加上灵巧轻便的滚轮（差异化元素）之后，四轮行李箱（新生事物）立刻取代了全世界所有的手提箱...
所有的创新，几乎都是在原有事物的基础上，才产生的新发明，所以，如果不对原先的事物进行深度的了解和学习，创新也就无从谈起。在这个学习的过程中，自然会有很多“抄作业”的行为发生，
华为早年在学习欧美企业管理模式的过程中，遵循了一条名为变革曲线的学习规律，即从“僵化”到“固化”，从“固化”再到“优化”，员工们最初接触到这些全世界最顶级的管理理念时，作为国内本土公司，无论是思维层面，还是文化层面，有很长一段时间都感到不适应，
但历史早已证明，这套管理体系对于当下的环境是行之有效的，所以华为不惜花费重金，也要将这套体系先原封不动地“抄”下来，这便是“僵化”到“固化”的过程，
这套体系在全公司沉淀了数年之后（任正非称其为松土松土再松土），华为终于创造出了一全新打法（从“固化”到“优化”），就是原有西学管理模式下（B）赋能(+)以东方的文化和特色（C），最终从零到一，从一到千亿，成就出中国乃至全球范围的顶级科技公司（A）。
2020重重困境之下，华为作为一家土生土长的中国企业，以400亿美元出售旗下的荣耀业务，用来保障后续生存的现金流需求，一直以来，中国的企业在技术上、管理上，都常年落后于西方的公司，而华为通过7年时间，孵化出一家如此高价值的公司，在中国管理历史上可谓是划时代的一步。
这意味着中国的企业运作，从原先的蹒跚学步、先进技术都从国外引进的被动状态，转变为现在能依靠自己的力量，创造出价值千亿的本土国际化品牌，星星之火，可以燎原，我们完全可以相信，未来会有越来越多的本土公司，能够像华为一样具备世界级的技术与管理能力，孵化出一个又一个的国产“荣耀”。
... ...
所以，如果所有的抄作业，都是1比1的复制，那么这个世界将会单调和乏味，但真正“会抄”的高手，永远不会让这种单调发生，正是他们在“抄作业”的百尺竿头上，更近一步“差异化元素”，抄作业才足以完成它的终极使命——创新。而正是创新、以及那一点点的差异化元素，构成了一个人、一家企业的核心竞争力。
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