随着建筑市场竞争不断加剧，建设工程的微利时代已经到来，我们切身感受到工程项目的利润空间越来越小。公司施工生产规模的快速增长与经济效益增幅缓慢的不协调凸显，分局也因不少项目亏损而使整体效益滑坡，经济效益不佳，无力圆满完成上缴费用，职工工资增长幅度不高，已经成为分局可持续、健康发展的主要瓶颈。项目是分局生产经营的基础，分局的主要收入来源于项目，主要成本发生在项目，因此，进一步挖掘项目管理潜力，提升项目管理水平，努力降低项目成本，已成为分局保增长、保稳定、提升市场竞争力和抗风险能力、不断提升分局发展质量和效益的必由之路。
项目盈利水平普遍不高，除了经营环境愈来愈困难的客观因素外，主观上我们在项目管理中仍然存在“重生产、轻管理”的陈旧思想有关，一方面为追求实现进度目标倾其所有资源，甚至不惜血本，尽管实现了业主期望的进度目标，但项目为此背负了巨额的成本亏损，另一方面项目施工中为提高质量标准、追赶工期等额外投入得不到业主的公平解决，工程项目大面积亏损，项目运营举步维艰，等等。究其原因是由于项目管理粗放，项目部的目标责任制落实不到位导致的。为了迅速摆脱困境，扭转大面积亏损的不利局面，就要以管理提升为契机，把项目目标成本责任和项目经理部班子业绩考核、优秀项目部评选、项目班子成员的考核提拔等有机结合起来，再造项目管理体制和考核机制，从制度上保障项目不断增强创利能力的动力。
根据本人多年来项目管理实践，借鉴先进项目中成本管控的成功经验，应该建立项目目标成本责任制，把项目目标成本责任纳入到项目管理体制和考核机制中来，规范和加强项目目标成本管理，实行以项目经理负责制的项目目标成本责任，签订目标成本责任书，明确责任，控制项目成本费用支出，是提高项目管理水平，实现项目经济效益最大化的有效途径，也是项目管理提升的重要抓手。
结合分局目前的项目管理实际，总结项目管理中的成功经验，就如何进一步全面落实成本目标责任制，提升项目创利能力，谈一谈本人的探索与思考。
一、建立成本目标责任制的原则
成本目标责任制的建立，要以项目前期策划为先导。工程项目一经中标，项目经理部组建后，必须按照《水电四局有限公司项目前期策划管理办法》，认真进行项目前期策划。按照《水电四局有限公司工程项目施工成本评估办法》，根据中标价格，资源投入，企业工料消耗水平，准确测算并科学制定项目的目标成本。目标成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，成本目标得到有效控制，实现项目盈利目标，同时应保证项目效益与职工的收入同步增长。结合年度生产经营目标责任书，分局与项目部签订项目目标成本责任制，明确分局与项目部之间的责任、权利和利益分配，全面实行目标成本管理。
二、落实成本目标责任制的途径
通过项目前期策划，确定工程项目的目标成本，制定成本控制目标，按照部门、厂队、班组、单机等成本发生的单体来划分相应的成本控制责任中心。
分局与项目经理签订目标成本责任书，项目部应与下一级责任中心签订目标成本责任书，明确各级、各方的目标成本责任。
项目部按照划分的责任中心，把各项预算费用指标进行分解并落实到下一级责任中心。并根据项目实际建立健全各种计量、计价、核算、核销等系统性的管理制度，保证项目目标成本的顺利实施，完善建立信息反馈评价机制，对目标成本的执行情况定期准确、认真分析，随时掌握成本支出情况，对执行过程中出现的偏差及时制定纠正控制措施，确保项目利润目标的实现。
三、完善成本目标责任管理机制
成本目标责任由分局统一管理，实行分级负责制，分局负责核定下达各项目的目标成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目部执行目标成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位目标成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种预算、核算台帐。
项目经理作为成本目标责任的第一责任人，要亲自审定目标成本控制方案、制度，及时掌握项目目标成本管理情况及结果，定期召开项目成本分析会，制定整改措施，逐步完善目标成本管理制度。
项目部实行管理层与作业层分离，管理层实行预算费用包干，节超奖罚与薪酬挂钩，项目部对厂队（班组）实行目标成本责任制，签订厂队（班组）内部承包协议，明确双方责任。按核算结果发放工资，年终按目标成本控制效果给予奖惩。
四、项目目标成本控制的主要方法
目标成本控制的重点是施工成本形成的过程控制。按照成本目标责任制，各责任主体按其职责范围分解预算指标，对消耗的人工、材料、机械进行监督和控制，着重应把住“五关”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关。控制“四费”，即：控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。
1、人工费成本的控制
人工单价要结合项目的实际情况、结合企业平均工资水平并考虑增长幅度确定，人工数量按照先行劳动定额或现场实际消耗测定计算确定，并考虑一定比例的安全生产、文明施工用工，编制工程项目的人工费承包单价，作为厂队（班组）承包预算单价的依据。
2、材料费成本的控制
材料价格按照采购原价、运杂费、采购保险手续费等组成，由项目部编制内部计划单价，作为内部核算的基础。其控制的核心主要体现在以下几个方面：
（1）严把采购关：采购前要进行详尽的市场调查、评审，建立名册；采购时在合格的供应商中选定，实行货比三家。大宗材料实行分局或公司范围的集中采购，建立合格供应商库，采购过程实行透明、公开、部门与纪检共同参与，严防腐败行为的滋生。
（2）严把质量、计量关：物资部门在进料前，必须按有关规定取样，送试验室进行试验，合格后方可进料。现场验收人员在材料验收中，及时严格办理验收手续，准确计量，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，与理论计算方法核对相符，确保数量的准确性，严禁将短缺计入材料成本。
（3）运费控制：合理组织材料运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。材料采购地点应结合采购单价综合考虑。
（4）材料消耗量控制：建立材料领用、消耗的限额领料制度，由经营部以定额为基准、结合企业管理水平合理制定工程项目材料单耗，在施工过程中通过限额领料、核销使材料消耗得以控制。
3、机械费成本的控制
按照项目前期策划和修正优化后的施工组织设计，合理确定机械设备配置计划，避免“大马拉小车”或机械设备能力不能满足施工强度要求。科学统筹、超前计划，加强机械设备的现场调度指挥管理，减少因安排不当引起的设备闲置，尽可能避免窝工，提高设备利用率。加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调机上人员与辅助人员的配合，提高台班产量。建立并完善台班运转记录，及时结算、横转机械使用费。
4、分包工程成本的控制
严格执行《水电四局公司工程分包管理实施办法》，做好工程分包策划与分包计划，规范分包立项审批、分包指导价确定、招标评标、分包商评价选择、分包合同会审等流程；分包工程必须采用竞标方式，各部门、纪检共同参与评标，择优录用，分包单价控制在分包指导价以内。因特殊情况，分包价高于合同价或分包指导价时，必须报分局批准同意后执行。分包单位的分包价原则上一次包死，合同执行期内不得变更。确需变更增加的，必须在施工前由根据分包合同变更原则测算单价并经协商好后，报项目经理批准方可成立。
按月及时办理分包工程结算手续，计入项目当期成本，并建立外包工程结算台帐和外包工程付款台帐进行控制。结算计量表和计价表须经分包方授权人和项目部职能部门及主管领导的签字，末次结算双方签订价款结清协议，避免事后经济纠纷。
建立分包队物资供应台帐，实行限额发料，严格按材料单耗标准，每月末根据完成工程量进行材料核销，防止出现倒卖、偷工减料现象发生。
质量部要对分包工程的施工过程进行质量控制和检查，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额5%的质保金，待业主验收合格、质保期满后退还，质保期内发生的维修费用由分包单位负担。
5、项目管理费用的控制
根据预测成本的管理费用进行合理分解，将费用成本控制指标分解落实到每个职能部门，建立费用控制台帐，进行费用包干，每月末进行核算，把责任费用控制在预算之内； 严格控制非生产人员和非生产性支出；实行大额资金支付审批制度，项目经理在责任费用预算规定的范围和开支额度审批报销，超审批权限和费用预算范围使用，需上报分局核批。制定办公费用开支标准及各项费用管理办法，对费用开支标准的执行情况进行定期检查，发现问题及时纠正。严格控制工资总额不超出预算工资总额，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费用。
五、目标成本核算的内容
尽可能地化小核算单位，凡是实施成本核算的责任单位，都要实行成本核算制，每个核算单位要对所管辖范围内的成本负责。成本核算内容与预算成本内容相一致。目标成本核算的内容：人工费、材料费、机械费、其他直接费、现场管理费、间接费和其他。
分包工程费用按月结算，严禁预支，由职能部门到现场计量，并按规定计量、程序计价计入各成本项目，必须先结算，后支付，严禁出现倒挂。
六、建立目标成本责任制考核兑现机制
项目部工资分配要以目标成本控制效果为基础，实行以成本核算、盈亏水平为基础的效益工资制，每个核算单位要以成本目标责任执行效果制定工资分配方案。项目部管理层的业绩考核要依据《分局生产经营考核办法》、目标成本责任书履行情况，强化项目的考核与奖惩兑现，按目标成本责任考核结果与项目部班子成员30%的年度工资挂钩，充分体现以项目经济效益为主的奖罚激励机制。
总之，目标成本责任制就是要围绕实现项目经济效益最大化来构建项目管理机制，建章立制，规范管理，充分挖掘项目效益潜力，不断增强项目盈利能力，使项目经理和管理人员从思想上重视，行动上主动，在项目管理过程中要主动、积极，不放过每一个降低成本的机会，从而实现项目效益最大化。
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