使命和价值观

经常听到公司人说使命、愿景、价值观，但总不知道是什么意思。

因为他们总说“我们公司高度重视产品质量和售后服务”，“我们公司秉持顾客至上”等等。

在我看来，这不就是口号吗？

试问哪个公司不重视产品质量和服务，不以顾客为焦点了？

相信你也会跟我一样，时常被这些抽象的词汇，口号搞得晕头转向。

通用公司的传奇CEO杰克.韦尔奇在他的著作《赢》里面，通过具象的描述，让使命和价值观更加容易理解，能让你切实感受到它实实在在的存在，而不是虚无缥缈的浮在半空中。

使命将指引你前进，价值观是引领你到达目的地的行动。

有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间建立一种平衡。

确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人之外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。

而我们往往看到，很多公司高层管理人员为了避免承担责任，选择把确立使命的活授权给其他人来做。

说到这里，你可能会问：如何确立使命呢？

01 

确立使命

要确立使命，核心需要回答的一个问题是：你的业务如何才能赢？

你需要回答的并不是在过去的辉煌岁月中你的业务有哪些优势，也不是你该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒。

相反，“你的业务如何才能赢？”它要求公司在人员、资金和其他资源方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。

这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢。

有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。

赢才是关键。

有效的使命既要给大家一个清晰的方向，以赢得商业利益为导向，也要让大家充满雄心壮志，感觉到自己是伟大事业中的一部分。

以GE的使命为例。1981-1995年，公司提出的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。

毫无疑问，这样的使命具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。

高层领导确立使命后，还需要在公司反复强调使命。

在公司大大小小的会议上，需要持续不断地重申有关企业使命的问题，每个决策或项目都要同企业使命挂钩。公开奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人。

总的来说，确立企业使命是考验公司领导力的关键时刻，是真正的挑战。

02 

企业价值观的形成

价值观体现为人的行动，是具体的、本质的、是可以明确描述的。它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们，只因它们是完成使命的办法、实现最终赢得目标的手段。

与企业使命的制定相比，价值观则是企业里面每一个成员都应当有机会发表自己的看法。在小公司里可以通过各种会议对价值观进行讨论，在规模较大的公司里，要听取每个人的意见就要困难得多。不过，也是可以利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，让尽可能多的人表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。

让员工真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。

价值观的形成并非一蹴而就，它是反复实践的过程。

公司的领导层可以就这个问题草拟出第一个版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，创造出一种氛围，让员工体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。

假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观与行动纲领，那你就必须亲自参与全公司的讨论。

价值观清晰表达是最重要的，如果不能在实践中坚决贯彻，也没有多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。

公司的使命与价值观必融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功的基础，两者应该是相互促进的。公司的价值观应支持使命，现实中很多公司的使命与价值观是冲突的，出现偏离，比如，竞争对手进入公司所在的城市，并降低了产品售价，导致公司不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制定的提高和传播品牌知名度的使命。

使命和价值观背离的问题如果放任不管，就会真正损害公司的利益。严重时，这种背离会毁灭公司的事业。

确定好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的努力。请拿出你的时间和精力，让企业的使命和价值观变得真实起来。