酒店投资不能“先开枪后瞄准”

【酒店高参】千万级的酒店投资决策，有人却像“抽盲盒”一样随机，自以为有能力掌控一切，于是将自己暴露于高风险。一个不可控地开始，注定走向一个失控的结局。

 

“抽盲盒”式酒店投资

一场豪赌

 

抽盲盒源于日本，本是兜售玩偶的一种方法——在纸盒里放上不同的玩具，小孩子们凭运气抽中不同商品，乐在这种不确定性。

 

酒店投资，至少是千万起步，可有些投资人做起决策，竟然像孩子“抽盲盒”一样随意，草率的程度让人瞠目结舌。

 

要知道，即使一间中小规模的酒店投资，也意味着：每年百万的租金，至少十年的租期，动辄千万的装修投入……

 

可“抽盲盒”式投资人，事前不做尽调，拍板前不做项目可行性研究，全凭运气，盲选物业、盲选加盟品牌、盲选总包……在对项目建筑质量、机电系统、产权证件、法律纠纷、周边配套、区域酒店市场……都不甚了解的情况下，就敢贸然签字。

让本该理性的投资，充满了豪赌的不确定性。

 

明明都是各领域的精英，阅历也很丰富，为何表现得如此“降智”？

 

采访了十几位投资者后，我发现了一个重要原因：赌徒式的心态，往往源于风险管理的缺失。

 

酒店投资成功的前提

风险管理

什么是风险管理？

 

是企业或项目在一个肯定有风险的环境里，把风险减至最低的管理过程。

 

酒店投资的过程，是由一连串选择构成的。

每个选择都像硬币，一面是收益，一面是风险。风险贯穿决策全程，只不过有的风险大，有的小，有的会立刻发飙，有的则伏埋千里。

 

一个成熟的酒店投资人，重中之重要做的，就是有目的地识别、评估风险，主动地、有计划地处理风险，这是投资成功与否的前提。

 

投资人大林对此深有感触：一年前，他差点被一处危楼套牢，幸亏有品牌方的风险管理才逃出生天。

 

这栋楼非常有欺骗性——位置好，租金便宜，简直就是“捡漏”。

因大林考虑做加盟店，便带着品牌方开发人员同去看房。

 

该品牌是一家国企品牌，非常注重合规性，一上来便要求房东提供物业的相关证照。房东一拖再拖，一直未能提供房产证和一消证，双方沟通就此暂停。

 

随后几周，房东多次联系大林，表示“价格可以再谈”，但该品牌对项目的审查非常苛刻，有着严格的开发要求和风险管控流程，像这种核心证照不全的酒店，是坚决不予考虑的红线问题，此事就不了了之。

 

大半年后，大林惊闻：项目工地被查封了。原来房东半年前成功甩包。

这个租客没有大林那么好的运气——初次做酒店，又是做单体酒让，直到开始装修才发现：这楼建筑结构有硬伤，加之前几任野蛮改造，整个楼已经酥脆地像一块威化饼，不加固是万万不行，而加固500万起步，预算直接爆掉……这事还没解决，又传噩耗——因物业是自建房，没有房产证，无法办理施工许可证，工地便被封停……

 

租客血本无归，索赔装修投入；房东却要求返回原状，索要租金……双方撕打着上了法院。

 

大林能虎口脱险，完全有赖于品牌方的风险管理。

正是基于这个风险管理制度，当他一只脚还没落下，仅凭着“物业证照不齐全”这一条，就立时警铃大响，让他得以及时收脚，在双方甫一接触时，就及时喊刹车，果断斩断后患。

 

而那个接盘侠，因为疏于风险管理，在面对“证件缺失”、“结构硬伤”等风险因素时，没能及时辨识。或虽发现风险，但没能正确衡量风险概率和伤害性，采取了错误的应对方法，最终将自己拖入凶恶险境。

 

酒店投资的风险管理很像人体的免疫系统：人，暴露于内外环境的各种风险之下。外部环境中，尘埃、细菌、病毒、污染物……风险无处不在，随着每一次呼吸伺机入侵。免疫系统对外有“防御”功能——可以及时发现、识别并清除外来入侵“危险分子”；对内有“监视”功能，?监控体内菌群、清除体内"异己"、新陈代谢废物。人有免疫系统保护，身体才能健康长寿；

 

酒店和人体一样，也暴露于内外环境中的风险之下：

外部环境中，诸如政治、经济、法律法规、社会文化风险；内部环境中，战略、运营、财务风险…

 

酒店有“风险免疫系统”保护，运营才能稳健安全。

 

在各种各样的风险中，酒店投资人需要优先处理哪些风险？

风险管理的重点

我个人的理解，酒店投资风险管理有四个重点：

 

1）融资风险

 

“我能融到足够的钱吗？融资成本在可承受范围吗？如果预算超标，还能融到钱吗？”

 

融资能力，是发动机！

 

常见的融资风险有这几种：

 

* 没本金想玩大的，却被高杆杠“杠死”

比如，有些投资人玩空手道，自己不出本金，钱全是贷款借来的，这种高杠杆操作本身就风险极大，一旦遭遇疫情静止，酒店失去了现金流，但运营成本和贷款成本的流出却一刻也不停，酒店持续大失血，项目卒；

 

酒店行业是一个高负债率的行业，平均70%，投资人如果自有资金少于投资额的30%，就非常危险了，高压的融资成本一不小心就成了套上脖子上的上吊绳。

 

* 项目选择失误，错把垃圾当成宝

比如，有投资人判断失误，错选了糟心项目，不断增项填坑，预算严重超标，慢性失血，项目卒；

 

* 成本控制不当，耗光了账面现金

比如，有投资人没做好装修成本、人力成本、运营成本控制，花钱如流水，降低了项目的投资回报率，导致合伙人或资方不看好项目，不愿意再“输血”，项目卒。

 

管理融资风险，表面看是考验投资人“找钱”的能力，实则是“控风险”的能力——一个风险控制得好的项目，才能自带吸金力。

 

2）法律风险和合规性风险

 

“我租的物业合法合规吗？我的相关证件保证能办下来吗？新法律法规对我有哪些影响？”

 

合法合规，是护身符！

 

酒店相关的证件非常多，从租赁物业到工地开工，从公司注册到消防办理……这些证件一个也不能少，保证能拿到吗？

设计、施工、采购等方面符合品牌方标准吗？能保证项目通过验收，顺利上线吗？

投资人要关注与酒店相关的政治、法律环境，酒店法规监管将如何变化；酒店和竞争对手的知识产权情况；酒店签订的重大协议和合同等……

 

3）安全风险

 

一日三省：“我的楼房安全吗？原始结构安全吗？装修过程安全吗？营业现状安全吗？”

 

安全，是生命线！长沙塌楼，53条人命！用生命敲响的警钟。

 

未来的酒店，越来越多是存量老楼改造，对于老楼，尤其是砖混老楼，谨慎评估它的建筑结构、装修损害、预后承重能力……彻底杜绝安全隐患。

 

4）战略风险

“我处于什么样的竞争环境？我创造了何种核心价值？它能吸引目标人群吗？我的酒店定位能区别于竞品吗？”

 

时至今日，酒店业早已是充分竞争的红海市场，再去做同质化的酒店，只能沦陷到价格屠杀中。只有做好竞争战略、打造差异化产品，抓住细分客群，才能真正管理好市场风险。

 

了解完需要重点要管理的风险种类，那接下来，看看如何管理之。

 

风险管理的方法

“极简”的风险管理=风险收集+风险评估+风险控制。

1）风险收集

就是发现、辨识风险，知道哪有风险？有什么风险？严重程度如何？

 

举个例子，投资人A想要分析酒店的“战略风险”。

 

他亲率团队“踩盘”，地毯式摸排三公里内的酒店市场，详细了解：主要竞争酒店的产品定位、客群定位，宣传亮点、用户风评；潜在新增酒店、替代品情况；

 

利用自己的人脉，对接上几家主力竞品的店总或运营，打探他们的入住情况、价格波动、供需变化、销售策略等；

 

做了一波用户访谈，面对面去了解他们的使用场景，在这个场景中，有哪些竞品未能满足的需求和痛点等，以此纠正自家酒店的用户画像、核心价值主张……

 

以上种种，就是广泛发现、收集内外部风险信息的过程，接下来，对收集到的信息进行筛选、衡量。

 

2）风险评估

 

评估应将定性和定量方法结合。

 

定性，定的是风险性质；定量，量的是风险可承受性。

 

举个例子，投资人B在装修时，发现：

因老楼年久失修，砖墙外挂的砂浆腻子已经酥化，附着力较差，未来有可能出现大面积空鼓。

有人建议将外层全部铲光，重新挂水泥砂浆，以绝后患；有人则认为没这个必要，全铲光会增加大量的土建预算。铲还是不铲，这是个问题……

 

B先要对风险定性：

这个风险是什么性质？是重大安全风险？还是一般风险？

风险发生概率如何？是低概率还是高概率？

风险的危害性如何？是否可以弥补？

 

还要对风险定量：

如果全部铲除的话，费用如何？计算铲除费用+因此增加的土建材料和人工费+工期延长导致租金损失-开业推迟损失的营业收入；如果不铲除的话，计算不拆的最大可能损失等……

 

如果风险可承受性不能量化，不能详细地计算投入和回报的关系，仅凭直观和感觉判断，既容易出错，也不好统一内部思路。

 

定性方法包括问卷访谈、德尔菲法、情景分析、行业标杆分析、流程图分析法等；定量方法包括统计推论、失效模式、影响和危害度分析等；

具体方法大家可以自行了解，此处不再展开。

 

只用借助量化的关键风险指标，才能统计、分析风险的发展趋势，真正对风险进行预测与预警。

 

3）风险控制

 

根据上面评估出来结果，采取相应的手段来控制风险，常见的有四种：

第一种：风险转嫁

 

对于危害大、概率小的风险，通过购买保险、转移给供应商等手段，将风险的损失转嫁出去（但风险管理责任不能转移）

 

例如，工地工人意外伤亡，就是危害大、概率小，用保险转嫁。

 

ps：因施工不当导致的房屋倒塌，这种风险是没法通过保险转嫁的，家财险只保自然灾害引发的房屋直接损失，保天险不保人祸。

第二种：风险规避

对于危害大、概率大的风险，只有将产生风险的要素彻底消除，风险才能随之消除。

例如，物业没有产权证和一消证，可能导致消防证无法办理，酒店无法开业；再如，选择含土量高的砂子，会导致混凝土“没劲”，影响建筑质量，导致巨大安全隐患……像这类危害大、概率大的事，就别铤而走险了。

第三种：风险承担

对于危害小、概率小的风险，此类风险在可承受范围内，可以自己扛下，但需要进行关注并监测趋势。

  

第四种：风险减小

 

对于危害小、概率大的风险，通过各种手段去降低产生风险的要素，将风险降低到预期的水平。

例如，安装水泵，可能会产生噪音扰民。可以通过加装泵房，加强隔音工程，合理选择水泵位置等措施，降低风险可能性。

 

写在最后

投资，如果是“下注”，风险管理，则是确保不下“输不起的注”。

疫情这个重大不确定性因素之下，酒店的各种风险不断被放大，从前粗放式风险观，是时候改变了。

成功的酒店投资，一定是从风险管理开始的。

 

* 参考书目：《公司战略与风险管理》

 

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