【酒店高参】本土化是国际酒店集团适应中国本地市场的基本需要，创新是保持核心竞争力，不被时代抛弃的重要能力。那么国际酒店集团在本土化和创新上是如何做的呢？
在刚落幕的“2018中国酒店品牌高峰论坛暨第五届酒店高参峰会”上，宝龙酒店集团总经理夏国跃先生与希尔顿大中华区及蒙古总裁钱进先生、朗廷酒店集团中国区业务拓展高级副总裁范萌妃女士、香格里拉国际酒店管理公司副总裁文志平先生、洲际酒店集团大中华区发展副总裁金璐翊先生开展的圆桌讨论环节就国际酒店的本土化和创新化问题展开了探讨。
宝龙酒店集团总经理夏国跃先生
宝龙酒店集团总经理夏国跃先生从三个方面阐述了国际酒店的本土化和创新化的方法。
第一，国内投资业主、消费者与国际品牌当初进中国早期的时候完全不一样了，所以国际酒店集团在中国继续发展时需要从心态上、从与时俱进的对市场的认识上有深刻的想法。从理性的认识上有一个很好的调整，才能更好的调整策略。
第二，中国酒店品牌迅速的壮大，尤其是一些中端的品牌和非标的品牌，因此国际酒店品牌应该学习和借鉴。只有互相融合发展，共同面向未来的十年，才能在中国健康的发展我们的事业。
最后，我要提醒那些至今还坚持固有理念来做中国市场的品牌，你们要借鉴大润发创始人的失败案例：打败了所有的对手，但是输给了这个时代。大家不要忘了有一家从来没有做过酒店管理的品牌跟业主在未来几年会让我们刮目相看，这就是阿里的未来酒店，我认为他会颠覆我们对酒店的认识。我们不能输给这个时代，因此我们需要一起努力做好这个事业，站在全新的角度认识标准化、创新，尊重市场，尊重消费者，尊重投资者，尊重标准，尊重科学的规律，我们才会更壮大。
希尔顿大中华区及蒙古总裁钱进先生
希尔顿大中华区及蒙古总裁钱进先生认为国际品牌应该更接地气。25年前我讲过一句话，叫国际化的视野，本地化的操作。就是具有国际化视野的同时，提供符合本土消费者需求的产品，并具有丰富经验的本土团队。
国际品牌酒店集团关注的核心是客人，刚才大家讲到国际集团的标准，其实标准的核心就是客人。30年前，在中国入住五星级酒店的客人，有99.9%都是国外客人；而现在的五星级饭店，无论是豪华型还是超五星级，85%以上的客人都是中国客人。
大家都知道希尔顿在全球拥有14个品牌，目前在国内有9个品牌。对于我们而言，并不是单纯地把所有品牌引入中国就成功了，更重要的是在深入了解消费者行为和需求的基础上，把更符合中国客人的生活习惯、生活方式的品牌引入国内。目标消费群体发生了变化，品牌就一定要接地气，“顺势而为 乘势而上”更好地了解消费者的需求和习惯。脱离了消费者的品牌会逐渐丧失其生命力，更谈不上品牌创新。
我1981年出国，1988年去斐济做了酒店的经理，那个时候年纪轻轻，也算是第一批走出去“吃螃蟹”的人。人家看我，说你是不是香港来的？我说大陆来的。他们说你们大陆人到这里领导我们行不行？我那个时候就觉得我的任务是“吃了螃蟹”以后，一定要带回来。把国际视野和标准带回我们的大陆市场。
在希尔顿集团，中国本土的总经理占了70%，到今天为止已经有20%的女性总经理，希尔顿的目标是到2025年，40%的总经理是女性，85%以上的总经理是中国人。 我们相信百年历史希尔顿在行业里创建的经典服务业标准再加上我们优秀的本土人才管理机制一定能让我们更好的服务中国本土市场和客人。
第二个关于创新的问题，创新可以是产品的创新，也可以是建立新的管理制度。创新既是一个过程也是一个结果。虽然酒店业已经有很久的历史但是创新仍然层出不穷。从产品、技术层面来看，我们看到在科技、大数据、数字化的驱动下，酒店业跨界的创新层出不穷，宗旨就是把更好的高科技、智能手段带入到我们的酒店，提升效益，这一点很重要。
与此同时，创新还要体现在管理制度特别是人才培养上，这也是目前酒店行业面临的一个挑战，用什么手段能够吸引大学毕业生、硕士生、博士生进入到我们这个行业，这是需要研究的课题。
朗廷酒店集团中国区业务拓展高级副总裁范萌妃女士
朗廷酒店集团中国区业务拓展高级副总裁范萌妃女士说道：感谢夏总，今天非常荣幸有机会与业内领袖钱总及各位同行一起探讨本土化以及创新这二个话题。很高兴也借此机会分朗廷酒享店集团的背景。朗廷酒店集团的母公司是位于香港的鹰君集团，1972年集团于香港上市，鹰君集团全方位致力于房地产投资，开发以及管理。朗廷酒店集团是鹰君集团的创立20余年的全资子公司。朗廷酒店集团旗下有朗廷酒店及度假酒店国际奢华5星级品牌以及康得思酒店及度假酒店国际高端酒店品牌。
关于本土化，从我们集团背景而言，我们公司是世界上为数不多的有中国人持有的国际酒店管理公司。香港回归大陆之后，香港与大陆的关联更加密切 ，因此而言我们公司不存在非常大的课题去考率本土化的问题。集团香港总部有150多位同事，包括来自世界各地，香港 以及中国大陆的同事，中西方文化以及专业背景在香港这片热土上做了非常好的融合。
在朗廷中国区的集团层面上，我们同事基本上来自于本土， 我本人也是其中一员高管。正如钱总讲的，由于我们的工作经验、工作精神和对中国文化，中国市场的深刻了解，我们是完全有能力来参与到国际酒店在中国大陆的开发、运营和市场销售环节中。集团对中国大陆的同事也是充分信任，担任重要职务。
在集团旗下的中国酒店，目前总经理的本土化还不像其他酒店管理公司那么普及，外籍总经理还是占比较大的比重。一方面我们希望尊重业主的意向，充分了解业主的愿望，目前业主普遍希望奢华酒店的总经理由外籍有经验的人士担任总经理。 所以我觉得高管的本土化需要业主与管理公司的共同努力，培育我们新一代的酒店管理公司的高级管理人员。
创新对朗廷酒店集团而语，一直是我们四个品牌核心价值之一。我们的核心价值包括诚挚的服务，触动感官的体验，创新和优雅的设计。 创新精神以及实践已经融入在朗廷的DNA中，包括我们开发品牌的组合，从川水疗、唐阁、明阁等米其林餐厅，在贯穿客人住店的体验中，创新一直是我们最核心的价值观念。在时代的发展，在高科技以及智能化应用的中，我们也一直走在时代的前沿。同时，我们的创新精神还发源于于对生活方式，客户需求变化际的观察。
在过去的五年当中，朗廷酒店集团创造了一个新的高端酒店品牌-康得思酒店及度假酒店Cordis Hotels and Resorts。 品牌的创造来源于对酒店细分市场的认知，我们将认知的元素融入在品牌的创新当中。
我们希望以全新的概念，对可持续性发展，健康生活的理念融入在我们新的酒店产品打造中。在上海虹桥虹桥康得思的规划设计中，我们打造了一间酒店空气质量最后的酒店， 美国绿色建设委员会将将酒店做为重要案例，认证其为中国第一家绿色环保酒店。
上海虹桥康得思酒店是中国第一间酒店所有客房和公共区域都有PM2.5实时监控和过滤系统。科技并不新鲜，但是能够应用在酒店整体的建设当中还是一个比较创新的概念， 在我们酒店的空气，PM2.5d低于10，虽然往前走了一点点，但是带给客户的体验感、舒适感，安全感都是非常棒的。我举得是其中一个例子，希望我们点滴经验能够不断地推动我们在酒店业的创新以及应用。
香格里拉国际酒店管理公司副总裁文志平先生
香格里拉国际酒店管理公司副总裁文志平先生认为香格里拉是本土化方面履行得比较早的集团，香格里拉集团发源于亚洲，1971年从新加坡诞生，1984年进入中国杭州，几十年来，本土化理念一直在香格里拉集团得到很好的贯彻。本土化并不是有几个本地的总经理的问题，某种意义上其实还是一种思维方式，是做很多事情的出发点。
中国酒店刚刚开放的时候，酒店的卫生间、卫生服务老是被投诉，昨天洗好的毛巾，老外就铺在地上了，这是因为我们不了解地巾这一说，一系列的文化差异、标准的差异导致这些事情的发生。
几十年过去了，这个差距缩小了，我们对国际化标准也有了很好的理解。这个时候开始倡导本土化。管理层、管理团队开始大量的引用本土的人才，除此之外，香格里拉对境外的管理人员的思维方式也做了很大的教育和改变。
本土化不仅仅是把人员环境本地化，更是需要员工在意识上的本地化。不可避免的可能会有一大批国际经理人，他们来到中国市场经营的时候，我们也是要把我们的文化对他们进行灌输。我们曾经付费报销语言学习费，让外国员工融入这个语言当中，从内心、态度上进行灌输，进入到新的工作环境、市场环境，你的想法、思想要接受中国的本土文化。
我们甚至把过去大家流行的于丹讲《论语》做出了摘要，在新加坡总经理培训班上，我们请新加坡大学的老师给他们讲《孙子兵法》。可能他们吸收的只是其中的一部分，但是这种姿态和创始人的理念要贯穿在他们脑子里去，你到这个地方要适应当地的文化，适应当地的文化，拥抱当地的文化。
另外本地化还表现在其他很多方面上，如设计、产品、原材料等。香格里拉自己是投资人，也是经营管理者，执行力方面比较强，我们有统一的标准采购。
在产品上就更加要创新，过去大家看到香格里拉就只有一个中餐厅，现在我们都结合当地的市场找到适合当地消费者饮食习惯相匹配的产品。产品开发比较有针对性，宣传推广用比较流行的方式进行线上线下的宣传。
本土化是一把双刃剑。中国人有一个致命的弱点就是太灵活了，不能坚持标准。所以我觉得讲本土化可以，这是一种思维方式，是一种理念，但是不能完全用本土的管理，也应该遵循集团的根本标准。
洲际酒店集团大中华区发展副总裁金璐翊先生
洲际酒店集团大中华区发展副总裁金璐翊先生表示在本土化上面，洲际酒店集团目前在全球的15个品牌大部分已经引入中国。智选假日酒店的总经理和员工已经实现了百分之百的本土化，在公司运营层面，大大小小的会议尽可能也是中文沟通。
同时，洲际一直与本地的院校有比较好的互动，目前已经有在28个城市45所院校，每年为洲际带来不少于1700名的毕业生，这样的比例可以很大程度的保证未来的开业酒店能够正常的投入到市场当中，维系到品牌标准。
在创新层面，现在无论是国内和国际品牌都在寻思如何创新，而我们洲际在品牌的创新上有一些路径图，是有章可循的。比如，洲际会从客户的角度，客户画像的角度进行差异化创新。并且每年洲际都会针对目标客群做一些消费模式的分析，紧接着带来的就是各个品牌层面的调配。
第二个维度，任何一个品牌要在中国市场扎根、发展，并且希望未来发展成为一支在国际酒店集团中有一定份额的品牌，除了产品的革新是不够的。因为除了香格里拉，其他的品牌采用的还是轻资产的发展模式，怎么样跟投资人、酒店业主有更好的互动是非常重要的。
刚才提到了品牌标准的执行和品牌的把握，关于这方面我们需要考虑的是在合作模式中怎么样更先一步推向市场，给业主更多的选择。洲际从2016年推出特许经营模式以来，整个市场反响符合我们的预期，甚至超过我们的预期，两年时间特许经营模式签了一百个项目。
同时这个特许经营模式跟美国完全不一样，既不像纯的特许经营，也不像传统意义上的全权委托管理，我们叫特许经营+。委派一个总经理，扶上马还要送一程，在标准和未来酒店业绩的落地上可以有一个平衡，这是我们做出有力的尝试。洲际去年也在假日和皇冠上面引入了全新的特许经营的模式，这是站在国际酒店集团，包括站在洲际的角度的一些创新的举措。
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