“他们嘲笑哥伦布，他们嘲笑富尔顿，他们嘲笑莱特兄弟，但他们也嘲笑小丑。”
——Carl Sagan ，《布鲁卡的脑》
苹果不是手机的发明者，当苹果推出iPhone时，遭到了Palm和诺基亚的嘲笑。事实证明，他们都错了，而且大错特错。iPhone一经上市，便迅速获得市场的高度认可，至今仍受到消费者的追捧。
历史总是反复上演，当2017年，华为宣布成立云BU，毫无基础的华为，面对阿里和腾讯这样的强敌，外界和同行一片质疑声。
他们质疑，华为面对的对手太强大，市场难突破。
因为在2016年之后，亚马逊AWS、微软Azure、阿里云、谷歌云、IBM「五朵云」在世界云市场已建立稳固的统治；
2017年，华为一直处在阿里云、腾讯云、AWS、中国电信天翼云、金山云「五朵云」的笼罩之下，在2018年H(1月-6月)中国公有云市场占有率也仅仅为2.3%！
数据来源IDC
他们质疑，华为面对的2B业务更换有风险，客户难搞定。
因为2B业务的供应商更换，是要冒巨大风险的，和阿里、腾讯等稳定合作的云客户，极难转换到华为云上。
一如早期华为运营商业务，客户都是政府单位，政府采购都是首先选择爱立信，诺基亚这样的西方大公司，谁敢提议更换华为做供应商，谁就要承担政治风险。
但如今，仅短短四年，华为云就用成绩证明了自己：来自权威调研机构Canalys最新发布的数据显示，2020年第三季度，华为云凭借16.2%的份额，位居国内第二。
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可以说，华为上演了一幕幕在网文中才有的场景——“诞生在噩梦级别新手村，一位毫无家庭身世、家中血统、师徒传承的小白，数十年如一日地努力奋斗，艰苦学习，最终将旧王座一一挑落马下”。
不仅仅是华为云业务，在其他业务方面，华为同样如此。比如：
在运营商业务方面，华为面对着爱立信，诺基亚，朗讯，中兴等；
在企业网业务方面，华为面对着思科、IBM、微软、亚马逊等；
在消费者终端业务方面，华为面对着苹果、三星、小米、OPPO等；
……
华为都是从零做起，从“三无”起步，最后却后来者居上。发展到如今竟然在跨国企业高层圈，形成了这样一种共识：与华为业务上没有交集是值得庆幸的；成为华为的竞争对手则是不幸的。
那么，华为能成功的背后，关键原因究竟是什么呢？
其实，四年时间，从零到全国第二，这样翻天覆地的跨越，有非常多的关键因素：
1、公司平台坚定不移的战略投入；
2、坚信没有拿不下的客户的销售队伍；
3、产品研发持续不断的饱和式投入；
4、以客户为中心等等的企业价值观和文化；
5、充满组织活力的人才梯队
……
这些都是确保华为云能有巨大跨越的关键原因。
今天我们将从一个真实的销售故事来解构，华为销售做了什么，让华为云从零到全国第二。
罗振宇为何愿意以“千万合同”换一个华为云销售？
前段时间，逻辑思维和得到APP创始人罗振宇在一次公开演讲中，说自己曾用几千万的项目做“要挟”，只为抢下一位名叫陈盈霖的华为云销售。
罗振宇到底是如何被华为云一个销售彻底征服的？
这一切都要从罗振宇收到的一封邮件说起。
▼最好的说服，让人一眼看到终局
得到APP这么多客户的资料和数据，一直都存储在阿里云上，每年大约有几千万的支出。从安全角度考虑，任何一个企业家都不会随意作出更换“云”这个决定的。
但这时，华为云却找上门来要洽谈合作。
罗振宇直言：得到现在的供应商-阿里云，是当仁不让的行业第一，其次是腾讯云，我第1第2不用，换到你华为云？你这销售何德何能拿走我一年几千万的云费用订单？
其实，这也是2B销售的典型困难，2B销售是长周期、项目型，得靠“结硬寨，打呆战”，几千万的项目，对于销售而言，都是“三年不开张，开张吃三年”，每位销售都在如何拿下甲方、服务甲方、成就甲方上绞尽脑汁；多少高管为了“山头项目”苦思冥想、茶饭不思。
华为云销售陈盈霖也已经“跟踪”罗振宇两年多，都没有打动过罗振宇。本来看起来合作已然无望，可陈盈霖不愿意就此放弃，还特意给罗振宇发来一封邮件。就是这封“邮件”，让见过大风大浪的罗振宇自动圈粉，甚至公开喊话：要我的云业务转换门庭可以，2个条件：
1、挖华为销售：云放哪呢，我们没那么在意，我们最急的一个困惑是我们刚刚开始做企业服务，我们实在不会做，能不能让陈盈霖到得到入职，头天入职，第二天就签合同；
2、华为教我们做2B服务：当然还有一个其他方案，能不能组织一个企业服务教练团，当我们公司，帮助我们把我们企业服务的能力提升起来。
这究竟是一份什么样神奇的邮件？我们不妨看看邮件的全文：
陈盈霖发送邮件内容如下：
从内容上看，这封邮件只简简单单说了五句话，但却层层递进，堪称经典，按照客户感觉，我们来解构一下：
相比较这个华为云的销售，那些只会以话术见长、天天给客户送礼的新手销售，瞬间高下立现。为什么这么说呢？我们可以想象一下，如果是新人销售负责得到APP云业务销售，会用哪些策略拿下这个订单。
很多新人销售通常会采取以下措施：
没有对比就没有伤害，但对比过后才能找到差距。一个是与客户有价值共鸣，真正为客户服务；一个是浮于表面，没有找到客户真正的诉求。
至于靠这份邮件，华为销售是否真正拿下几千万的项目，还不得而知，但是这次罗振宇金光闪闪的“公推”和全国场合的公开喊话，对于华为云来说，比拿下得到几千万的业务含金量高太多了。
这个足以写进MBA教程的经典案例，可以说不仅是给所有销售人员上了一课，对那些求贤若渴的老板们又何尝不是如此呢？估计所有听完分享的企业老板都会想：我们公司怎么就没有这样的销售呢？华为出现这种厉害销售的深层次原因究竟是什么？
华为为何有这样的销售？
从术的层面来讲，让每一个2B行业的销售老炮，销售出身的高管，请他讲个人销售技巧或惊心动魄的拿下客户的故事，在公司开设论坛，宣讲步道半个月，可谓毫不费力。
但无论销售话术有多巧妙，真正能打动客户，不是销售的朴实，也不是销售的专业，更不是销售人员的勤奋，而是：价值共鸣！找到客户的需求，并拥有解决客户需求的能力，才是一个优秀销售的核心逻辑。汇聚成一句话，就是华为人最爱说的话：以客户为中心！
而从道的层面来讲，在华为内部有时候会开玩笑说到：我们是“二流”的产品和技术，却是“一流”的销售和服务。销售好像有一种信仰：再烂的产品，我们都能卖掉！
罗振宇想到要挖这个销售到得到任职的方式来提升得到的ToB的服务能力，说明他可能依旧不懂华为，华为销售系统冰山下的因素，还没有被解读出来。
陈盈霖确实是一位顶尖的销售，能够设身处地地换位思考，站在客户的位置思考他们的问题和痛点，甚至让罗振宇的视频演讲中公开挖墙脚：如果华为云愿意让陈盈霖入职得到或者派出团队来指导得到建立ToB的服务能力和体系，则马上和华为云签约。
其实，在华为有着非常多的华为销售都能够做到这一点。换句话，有大量的陈盈霖、李盈霖、马盈霖……罗振宇可能觉得华为有什么销售层面的厉害的“术”，所以才希望寄托于陈盈霖入职得到。
然而，罗振宇可能不知道的是，华为曾花费几百亿学习西方咨询公司，持续数十年如一日投入，在每个体系都有自己相对完善的“道”和“术”的东西，华为的研发体系有IPD，销售体系有LTC，供应链体系有ISC，财经体系有IFS，消费者体系有IPMS等。
但是这些层面的东西还不是华为有如此厉害的销售的根本原因。“术”层面的东西可以赢得了一时，但赢不了一世！
那么，华为有如此厉害的销售，并且人才辈出的根本原因是什么？
任正非曾经说过，如果没有早期华为人的艰苦奋斗，没有全体华为人对华为基本法思想意识层面的共识，没有华为的核心价值观体系，再先进的管理体系也无法在华为落地！
所以华为能够有大批的陈盈霖、马盈霖、李盈霖等的根本原因不是这些个体有多么的牛，也不是华为有多么厉害的一招制敌的制胜之术，其根本原因是华为的核心价值观体系下的人力成长体系。
华为的四大核心价值观：
1、以客户为中心
2、以奋斗者为本
3、长期艰苦奋斗
4、坚持自我批判
“以客户为中心”等的价值观已经融入到华为员工的血液中，大家都会自觉地换位思考，站在客户的角度思考其问题痛点，并提供可行的解决方案：成就客户已经成为华为员工心中的自觉的工作习惯。这才是华为有如此厉害的销售背后的真正核心原因。
如任正非在一篇文章中借用美军一位将军所说：让打胜仗成为一种信仰。所以，换成其他销售也一样会发出这样的邮件。
如何学习华为，拥有更多“陈盈霖”？
罗振宇如果真的想把得到的ToB的服务体系建立得类似华为一样，可不仅仅是让陈盈霖入职这么简单，而是同样要从核心价值观的角度来构建得到的所有销售体系。
但这套销售体系的建立，甚至是整个企业的销售生态体系构建，都是真正的苦活，累活，脏活！
非常多的企业家不愿意花力气从头构建，喜欢靠挖人，挖牛人来解决眼前的问题。但这种方法有可能会因缺乏相关体系等问题，并不能让“陈盈霖”在本公司内发挥作用。
那么，企业要如何像华为一样，拥有属于本企业的“陈盈霖”们呢？
只有学习华为这样，持续不断的坚定投入，构建销售的价值观与文化的土壤，坚定不移的穿美国鞋，甚至要削足适履，先僵化，后固化，再优化的，学习咨询公司和业界最佳实践的标杆经验，不断迭代优化，才锻造出了战斗力卓绝的销售体系。
另外，还要立足于长远，一个模块一个模块地打通销售体系的任督二脉。
1.如何理解客户（发掘机会点/打开市场格局）
2.如何运作项目（提供项目成功率）
3.如何构建客户关系（加强客户关系拓展能力）
4.如何管理客户关系（把能力建在组织上）
5.如何管理渠道（提高渠道的销售质量和效率）
6.如何管理复合增长（建立销售管道管理，提高销售质量和效率问题）
…………
比如，在业界最为大家熟知的销售LTC流程，也是华为十年磨一年，花费十几亿美金，靠五六百人的项目团队，建立起来的。
当时LTC变革项目涉及了华为的正在运行中所有销售业务（此时华为的销售收入已超3000亿）。我们经常比喻说，LTC变革项目就像给高速公路上120码的跑车换轮胎。但这样的挑战，又不能影响公司业务，所以整个变革项目都是谨慎地分阶段进行。
第一阶段：问题调研。在咨询公司的帮助下，面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的问题；
第二阶段：梳理方案。埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，甚至争吵，最终才形成一个阶段性方案）；
第三阶段：变革试点。找关键/优先代表处进行试点，然后再优化流程；
第四阶段：巩固胜利。找各不同区域的典型代表处来试点，然后继续优化流程；
第五阶段：正式推广。流程成熟后，才大面积推广，仍然要不断收集问题反馈进行流程优化，发布给全球；
第六阶段：IT开发。流程的落地，需要IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来，最后LTC的IT就是只要有网络，只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用。
变革永远不可能一帆风顺，求大、求变、求完美的变革项目只会失败得更快！华为整个LTC流程变革，持续10年，依然非常多的人不理解，甚至有人说一线根本不用。
但华为仍然坚持了下来，靠着领导，项目组和咨询公司，一次次的大会通报、小会沟通、论坛发布、送课下乡、贴大字报、天天喊口号等等土办法，让大家能互相协同和理解。
虽然过程跌跌撞撞，历经千辛万苦，但幸而走在了方向大致正确的道路上。这些都是华为实战经历过来的。
看完这些，作为管理者们，我们也应该继续思考这3点：
1、怎么培养销售“牛人”——培养出敢打战，会打战，打胜仗的销售精英；
2、怎么复制销售“牛人”——构建基于公司大平台下的精兵作战队伍；
3、怎么建立不依赖牛人的销售体系——摆脱牛人依赖，将销售能力建立在组织和流程上。
那么，如何才能做到呢？有没有普遍的规律或方法可以让企业拥有更多“陈盈霖”们，并建立不依赖牛人的销售体系？
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