▪ 作者：胡坚东 组织活力产品线
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1月7日-1月8日。广联达科技、三生制药和亿纬锂能等几家不同行业的董事长、总裁和核心高管满怀期待地相聚在厦门的特步大厦，开启了一场为期两天的《人才倍出——集体决策机制与干部管理机制决策》训战班。
在两天一夜的授课中，授课专家从企业文化层面，到干部层面，最后到组织与运作机制三个方面，阐述了干部管理是怎样承接业务战略、最终迈向业务成功的。
个人意志要有筛选的管道
我们知道，一个企业的成功要素很多，成功必有其规律所在。
企业的成功需要一个强大的底座，才能支撑万丈高楼屹立不倒。比如说，谋成功跨国企业最宝贵的是无生命却有活力的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性。
在授课过程中，老师从干部管理、集体决策两个方面，分享了一种经实践验证的管理范式，和干部管理体系发展过程中的宝贵经验。
▷ 管理组织：EMT、MC、AT/ST
EMT（经营管理团队）由董事会委任，其成员多与董事会成员重合，执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。
MC是凌驾于各产业之上的跨部门委员会，MC的职责是“保证业务流程端到端协同运作”。
ST是各产业管“事”的平台，职责是“保证对MC所做的决策加以有效落实。”
AT是各产业管“人”的平台，职责是“开展干部任用推荐和员工评议、激励工作”。
▷ 集体决策机制：选择重要的权力交给一个团队
很多中小企业还没有走到集体决策的机制。在这种情况下，很多企业的一把手特别强大，一天要做无数个决策，副手都是等着指示，看不见全局。
每一次需要企业家作出的决策，都是流程和业务的暂时停滞和浪费。
这会导致一把手越来越强大，做了无数的决策，而副手们得到的锻炼是很少的。企业越发展，一把手就越累，而后面的人往往跟不上。
因此，要把能力建立在组织上，不依赖于个人的进退。
课程也明确了很多人才管理的步骤概念，如继任计划（Talent Succession Planning）是指公司根据战略重点确定关键岗位后，寻找、确定和持续发展可能胜任这些关键岗位的人才，以便其能够在未来胜任关键岗位的要求，最终带来公司业务的可持续发展。
为什么只有干部需要承担“末位淘汰”？
干部必须用自己内心之火和精神之光点燃全体部下的信念之火和希望之光。 ——克劳塞维茨《战争论》
1月8日，根据前一天的授课情况，以及客户的痛点，专家老师在教学内容固定的基础上额外增加了两个板块的内容：《干部流动背后的人性分析》和《干部不合格调整实践》。
▷ 干部标准通用框架
品德是底线，核心价值观和使命感是基础，绩效是分水岭。 ▷ 企业应该如何学习标杆，才能更好助益自身发展？
1、一定要知其然知其所以然。不能因为听了几节课学了一些利润就想当然去做，一定要收入分析，制定计划，多余专家和沟通交流。
2、学标杆，要找对人，精通细分领域的人只在其领域。如果能找到对的人，就如同熟悉的向导一样，真正走过的这些路，熟悉路径的人。 ▷ 干部管理的本质
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。 ▷ 几条分配原则
1、让雷锋先富起来。2、给火车头加满油。3、奉献者定当得到合理的回报。
现场研讨
回顾两天的学习，高密度的干部管理方法论，和无数教训总结出来的经验，让人对干部管理有一种恍然大悟感，除了逻辑总结外，有一句总结让人印象深刻：
“高层有使命感，中层有危机感，基层有饥饿感。”
企业之所以强大，是因为结合了无数人的智慧与力量。而一个企业的效率，正取决于所有成员是否有能力、有秩序地共同朝着同一个目标冲锋。
那么，企业干部的秩序应该是什么样的？标杆企业为我们提供了一种可供参考的范式。
期待这些优秀方法论在本次授课中扩散，如蒲公英般，在各企业内部落地生根，在持续的浇灌养护中，长出适合各企业实际业务的干部管理体系。
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