▪ 来源：Tiger，乔诺营销首席专家
▪ 编辑：2C营销产品线
编者按
二季度以来，国内疫情反复，却能看到许多头部企业依旧在逆势增长。乔诺专家在辅导企业的过程中，经常被客户问到的3个问题是：明明每个人都很努力，为何销量不给力？单品销量不够，只能海量来凑？
如何让爆款从偶然走向必然？如果您的企业也面临着上述困境，不妨认真看完乔诺营销首席专家Tiger老师的实战分享，希望它能带给你启发。
前几天，受朋友邀请，我参加了一个公司的产品销售复盘会议。今年一个新品上市开局不利，销量比去年同系列老品同期下滑50%，库存压力巨大。
在复盘会议上，各部门都很无奈。我没有说太多，给他们看了一张销量图：
这是2020年疫情最严重的两个月（3月和4月），HW终端业务中国区的销售表现。
当时除了疫情，HW还面临着美国最严厉的制裁，但这两个月还是实现了逆势增长，中国区做了什么？
总结5个动作：
▉一、开战时动员会
全员坚定增长决心，海外业务受制裁影响严重，销量下降一半，中国区没有退路，必须扛住内外压力保增长。而且中国区必须提速增长，才能保住全公司的增长。
▉二、及时调整操盘策略，变辅攻为主攻
根据当时居家办公和学习场景陡增的情况，HW聚焦并大力推广平板、电脑、大屏手机等产品销售，同时调整线上比重，增加线上投入。
▉三、全民营销
市场部统一指挥，统一制作传播内容和激励活动；员工通过圈层激活周边的朋友和用户；门店促销员积极拓展小团单，2B业务，送货上门。
▉四、和零售伙伴共度难关，鼓励自救为零售合作伙伴持续线上赋能，手把手教大家如何做直播，MARKETING分场景提供统一素材，根据销售情况优先保障优质货源分配。
▉五、快速反应
以上动作统一部署，各部门分工合作，快速调整到位。
对比上面两家公司，总结一句话，躺平的——一等二靠三落空；站直了的——一想二干三成功，弱者自困，强者自救。
有人会说，HW是大公司，当然做得好。其实HW也不是神，大家踩过的坑他都踩过。
在这里，我提炼了过去HW和我辅导过的一些企业在产品操盘中常见的三个典型怪相。
01
产品操盘三大“怪”相
▉第一怪：每个人都很努力，销量就是不给力
HW 在2014年9月之前，以运营商定制业务为主。三大系统部，电信、联通，移动各自为战，渠道冲突严重，价格战此起彼伏，研、产、销不拉通，节奏不对，产品上市即下市，结果持续亏损，面临关门的危险。
俄罗斯有一个寓言故事，一辆手推车陷入泥坑，鱼、虾、天鹅都很努力地拉车，可车子就是不动。
为什么？大家用力的方向不一致。
为什么力的方向不一致？屁股决定脑袋。
在日常工作中，鱼、虾、天鹅代表不同的部门。由于每个部门都有自己的KPI，每个人都努力完成自己的任务，但并不代表公司会有一个好的经营结果。
这就是为什么有的公司市场广告打得响，销售却未必有销量。即使有了销量，公司经营却又亏损。
背后的原因是，缺少终局思维。
终局思维，是指站在未来看现在，再决定做什么。有了终局思维，产品操盘才能耐得住寂寞，挡得住诱惑，懂得选择和坚持。
总结一句话“不谋万世者，不足谋一时”。
▉第二怪：单品销量不够，产品海量来凑
单品销量达不到预期，指标压力山大，同时又被渠道绑架，销售不得不持续地上新品，满足各种渠道，为渠道提供专供产品。
▶研发疲于奔命，匆匆开发，卖点同质化，功能互相踩踏；▶市场费用不聚焦，雨露均沾，结果各个都一般；▶产品上市准备差，下市无人管。
结果是卖不动就调价，渠道库存，样机一大堆，恶性循环。消费者也被搞晕了，这么多相似的产品，不知道该怎么选。背后的原因是没有经营思维，没有用户思维。
没有经营思维是指只考虑销售指标，不算总帐，不考虑经营指标（包括利润指标和品牌指标）。
产品繁多，表面来看是产品需求管理导致的问题，但是需求从哪里来？客户。我们大部分企业都会把“以客户为中心”，作为公司的价值观。
2C业务谁是你的客户？
我们在辅导很多企业做2C变革的时候，这个看似很简单的问题，高管们的意见居然不一致。
比较典型的答案说渠道、零售商是我们的客户。那么按照以客户为中心，我们就应该尽可能的满足他们的需求。
问题来了，谁最终决定买不买我们的产品？
是消费者，那么我们是否真正考虑过消费者的感受？
产品繁杂，却又差异化不大，名字难懂又难记，价格一天一个价，你希望帮助消费者解决什么问题？给消费者传递一个什么样的品牌声音？
2C业务的终局目标是成就自己的品牌。
只要公司上下都能真正达成以消费者为唯一中心，上面的问题就解决了一半。而且部门之间的墙也倒了一半，大家最后的争论点就是你做这件事是不是以消费者为中心。
HW在这方面也走了很多弯路，最后任老板一锤定音，消费者业务就是以消费者为中心。
各个部门在余承东的带领下，也正是想明白了这点，并上下高度达成共识，以行践言，才毅然决然地舍弃我们最擅长的，当时赖以生存的运营商定制业务，开启艰苦的10年TO C变革之路，才有了今天HW自己的品牌。
当然这里不是说渠道就不要了，渠道是营销4P（即Product 、Price 、Promotion、Place )中支撑我们把产品卖给有需要的消费者的一个关键要素和工具，不是说砍就砍，要目标明确，迂回前进。
▉第三怪：上款火爆抢不到，下款却遇滑铁卢
▶HW 2014年MATE 7，一战成名，江湖人称美腿7， 火爆到一机难求，大家信心爆棚。
▶2015年上市 MATE S， 颜值高，成本、价格更高，比MATE 7 高出1000元。▶结果是品牌力不够，撑不住，消费者不买单，遭遇滑铁卢。
表面看是品牌力不支撑，定价策略出了问题，实际是过去的成功有很大的偶然性，没有经过客观提炼总结固化。
所以流水不只是要争先，还要争滔滔不绝，因此，企业做知识管理很重要，边打边建，边沉淀。
02
标杆企业：因“I”伟大
以上怪相，HW都经历过，经过10年不懈的2C变革，HW基本都解决了，才有后面的爆品不断。
HW 2021年年报中，手表卖了1300+万个，位列世界第二。而这个业务开展才5、6年。HW是如何做到的？
我认为集成是其营销之魂。
集成（Integrated），就是“ I”。他们用集成的思想边打边建，在NOKIA 成功的GTM操盘方法基础上，构建了自己完整的2C营销体系，集成产品营销管理简称“IPMS”。
其实，你要仔细研究会发现，HW 是一家充满I 的公司。研发有IPD，供应链有ISC， 财务有IFS。
03
什么是“I”
I =集成思想+操盘能力+流程机制。
▉一、集成思想
集成思想是终局思维+用户思维+集成思维，我们重点介绍集成思维。集成思维有三个属性：原点性、非线性、边界模糊性。
原点性：所谓“力出一孔，利出一孔”，这个孔就是原点。HW以客户为中心，终端业务以消费者为中心，客户和消费者就是原点。
非线性：集成思维要解决的不是1+1=2的问题，而是1+1>2的问题。
边界模糊性：即我们常说的打破部门墙。如何打破部门墙？通过“推、拉、卷”结合的方式。
以HW供应链变革为例，通过对供应链设置提升全链路库存周转率这样严苛的指标，
▶“推”动供应链主动解决上下游其他部门的库存周转问题、预测问题等，有效提升效率；
▶在“拉”上，通过以客户为中心，由销售部门拉动供应、研发等部门一起面向客户、解决客户难题；
▶“卷”，即通过各个部门共同参与制定的流程机制，将每个部门卷进来互锁对齐、发挥合力，打破部门边界。
集成思想的落地方法：从我做起，以消费者/客户为中心，每个部门要敢于上窜下跳（拉通上下级部门），左拥右抱（团结周边部门），前呼后拥（协同前后台），内外勾结（团结外部的渠道商、零售商、供应商）。
山不过来，我过去，集成——从解决别人问题开始！
▉二、操盘能力产品操盘能力，即全生命周期、全领域、全产品的端到端管理能力。
操盘如下棋，善弈者谋势，不善弈者谋子。这是高手和菜鸟的区别，高手想5步走1步，菜鸟是走5步想一步。
全生命周期，是指从产品拿到准生证，到上市前的准备，到爬坡期、成长期的拉动，成熟期的维护，衰退期的退市管理。
在全生命周期有一个最关键的点，爬坡期越短越好。
有的公司认为自己是卖耐用消费品，不着急，慢慢爬。但是却忽略了消费者过着快节奏的生活，在信息爆炸的年代，不能一开始就迅速地集中给消费者留下深刻印象，后面会越爬越难。
还有一个很容易被忽略的点即尾盘管理。
企业可以通过有计划的撤退，比如收缩到窄渠道、独家包销等方式，可以让尾货变废为宝。操盘的高阶水平，是尾盘翘尾，价格不跌反升。这一开、一收就是一个好的操盘带来的绝对增量。
全领域，是指研、产、销、营、服拉通管理，统一指挥。就像打仗一样，要求各部队在什么时间，到达哪个预定位置，什么时候发起总攻，必须服从命令，而不是各干各的。
全产品，是指任何一款产品上市，不能只考虑自己，要充分考虑跟现有的、未来接续的产品进行协同，包括价格、渠道、营销等。
HW专卖店每一个新品上市都是新老产品全系列嘉年华，甚至老品卖的更快。这就是“新产品带流量， 老产品带销量，新品带老品，老品托新品”，一波未平，一波又起。
总结而言，操盘能力是全时、全域、全品类，管生、管养、管传承。想操好盘、控好局，还要先识局、布局、组局，同时管好结局，每个结局都是新的局的开始。
▉三、运作机制
产品操盘，是一项特别考验沟通和协同能力的工作。相信很多操盘手都碰到过这些场景：
▶老板一言堂，还总变；
▶找别的部门协助，脸难看、话难听、事难办；
▶项目胜则抢功，败则甩锅……
HW是如何解决这些问题的呢？
HW创建了重量级团队运作机制，针对产品操盘的重量级团队有两级虚拟组织。
第一级是产品操盘委员会，简称IPMS-MT，一般是由与产品操盘密切相关的部门长组成，公司管理层指派核心人员为主任，并承担经营指标，采取集体决策+一票否决制，主任只有一票否决权。
第二级是产品操盘团队，简称PCT组，leader由IPMS-MT团队任命，一般由GTM经理兼任，组建跨部门的操盘团队，代表成员需要包括与操盘直接相关的部门成员，这些成员需能代表整个部门的意见，并把相关决议带回部门执行。
有了这样的机制，真正形成了“铁打的营盘，流水的兵”，老板可以聚焦更长远的目标，产品操盘不会因为某些关键人物的离开而产生波动，既有效地控制了风险，也让更多有追求的员工得到锻炼，同时也让产品从“网红”到“长红”。
有了正确的思维方式和运作机制，就能实现产品上市即上量吗？
不，操盘工具的运用同样重要。
这里重点介绍产品操盘的两个工具：一张图和一条绳。
▶一张图：产品作战地图
企业的产品作战地图需要明确地回答该产品的内部定位、对外定位、目标群体、主打渠道、对标竞品、核心策略和营销节奏等。
▶一条绳：产品操盘节奏线
类似拔河比赛里的那根绳子，产品操盘的节奏线可以将各相关部门按照7个节点进行前后、左右、内外、上下互锁，形成共振。
用好这根绳子，就能有效解决研发求稳，销售求快，MARKETING 求早的问题。
这条线是由一组数字5+28+996 组成，即5个评审阶段、28个评审项、996条工作清单，这是HW旗舰产品的标准操作，不同企业可根据实际情况做适配调整。
在这条线上有个最关键的点，DAY0-首销——DAY 0 是各部门最后一次资源集结盘点，是总攻的开始。
这条绳的使用是一齐、二细、三有PLAN B。
一齐，是指每个节点上各个部门规定动作必须完成；
二细，是指执行时不能漏项，必须分解再分解；
PLAN B，即为了最终的胜利，必须有备胎计划，随时应对市场内外的不确定性。
产品操盘需要公司上下有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神！
04
如何去“I”
企业如何去“I“，如何做到整合操盘呢？
我在这里给大家提供一个口诀来帮助大家理解：一点，两面，三三制，四组一队，四快一慢，全营一杆枪，最终实现商业成功。
▶所谓的“一点”是指一个中心，以消费者或客户为中心；
▶“两面”是指既要卖好当下产品，还要做好未来产品的准备；
▶“三三制”是指产品作战地图，它由产品路标图和渠道地图，营销地图组成；
▶“四组一队”是指MKT、销售、产品、交付部门形成一个统一的作战单元，相互拉通，相互协同；
▶“四快一慢”是指上市热度飙升要快，销量起量要快，中期调整要快，产品收尾要快，然而上市准备一定要慢。
这一切的基础都来源于分解分解再分解，集成集成再集成。最后形成全营一杆枪，真正做到胜则举杯相庆，败则拼死相救。
我们的团队不健全，品牌又很弱，这个方法适用吗？
我在这里给大家分享一段我在印尼的亲身经历。
2018年我被调到亚太地区任职。在亚太的15国里，最大的国家是印尼，有2.7亿人口，俗称千岛之国。HW从2014年开始，三进两出，每年持续亏损千万美金，队伍建设不全面，市场份额不到0.8%。
我作为地区部部长支持前线，常驻印尼，一共用了两年时间通过两代产品实现了高端突破。2020年，400美金以上的市场份额突破4%。
那么，我是怎么做到的？
通过一套IPMS方法论，４个关键动作（搭班子、画地图、控节奏、重结果）。
▉ 搭班子：组建重量级操盘团队，部门建制不全，每个人都是身兼数职，岗位可以没有，在IPMS重量级团队里角色不能没有。
白天大家各自完成部门的事，晚上大家按重量级团队的分工来汇报工作，进行集体决议和评审。周末全员去一线站柜台，了解消费者需求。
▉ 画地图：通过走访市场，分析竞争环境以及战略“五看“之后，决定放弃追求份额的低端打法，明确赚钱活着是第一要务，从而转为高举高打的聚焦高端操盘策略。
产品聚焦M/P 系列，区域聚焦4个大岛，渠道聚集18家核心客户，门店聚集MALL 店，MARKETING聚焦FACK BOOK， INSGRAM社交媒体。从而制定了两年的产品作战地图，作为操盘团队共同的指导。
▉ 控节奏：印尼是一个移动互联网非常发达的国家，为了最大化的借力于HW全球发布会的势能，操盘团队以同步上市为起点，按照操盘的节奏线倒排七个阶段。
现在说起来很容易，但当时的资源是匮乏的，只能靠着加班加点努力。
▉ 重结果：为了能够达到上市即爆的效果，操盘团队成员，除了本职工作，每个人必须完成自己负责联系的当地中国企业的对接工作，从而保证了新品一上市，专卖店就人山人海，络绎不绝。
公共媒体、自媒体，当时都主动来转播，还帮我们做了一次免费的广告。
当然，在每次新品发布成功后，重量级团队都会迅速复盘迭代，把方法复制到手表，耳机，平板等产品上。
到目前为止，HW在美国的残酷打压下，印尼还能够作为为数不多赚钱的国家继续活着。
这正是因为我们在逆境中提前孵化了非手机产品操盘的能力，我们现在成功靠的不是手机而是非手机。
所以，总结下来就是人和资源一样都很重要，但思维和执行力更重要。05
整合操盘的三个建议在这里，我想给企业家们、操盘手们，以及有愿成为操盘手的朋友们提几个建议，也是我这些年的体验与感悟，希望能与各位一起共克时艰。
首先，给企业家们3个建议：
▉ 开源
如何开源？全民营销；如何全民营销？统一思想，全民参与，集思广益，智慧在民间。
比如，让每个人针对当下能够提升销量写出10条建议，重复最多的TOP 5就是方法。大家认同这个方法就坚决执行，其实比结果更重要的是信心。
▉ 提效
这种提效的方式，我称之为整合增效。
一谈到提效率，很多公司习惯性地纵向思维，甚至放到了部门KPI 里。
有一种增效是集成化管理是横向思维，通过横向的协同拉通实现1+1>2。围绕整合操盘，能够让以客户/消费者为中心的价值观，从墙上落到地上，打破部门墙、流程堤，实现真正的整体寻优。
▉ 蓄能
又称之为知识管理。HW IPMS体系，是边打边建，边沉淀，持续优化反复实践出来的。
有一些公司，希望我直接拿给他们用。我敢给，你真的敢用吗？
用矛盾论来说，这套理论只解决了矛盾的普遍性，产品操盘的一些主要问题基本都涵盖了。
但是你企业发展的阶段、环境、能力都不同，这是矛盾的特殊性，需要具体问题具体分析。
鞋合不合脚，自己穿了才知道。
大家经常学HW，先僵化，再固化，后优化。僵化的是穿美国鞋的这件事，固化的是经过实践沉淀下的经验，优化的是与时俱进的及时调整。
最终，适合自己的才是最好的。
接下来，是给操盘手的3个建议：
▉ 以终为始，日拱一卒
如果把操盘好一、二款产品当成目标，少了点格局。
其实人的一生最好的产品就是自己，如何把自己打造成精品，取决于你想成为什么样的人。
我们可以考虑用整合操盘的思想，重新规划下自己的人生，相信大家会有一些不一样的启发。
▉ 两脚带泥，仰望星空
借用毛主席的话，从群众中来，到群众中去，我们只有深入了解客户/消费者的需求变化，才能活在当下，赢在未来。
再借用任老板的话，一杯咖啡吸收宇宙能量，通过读书、读人，读自己，不断进步。
让自己不仅是专家，还要是个杂家，既要懂产品，还要懂研发，又要懂营销，这样才能把大家整合在一起。
▉ 化危为机，弯道超车
危机时刻是最好的超车机会。在这个过程中，有人停摆，有人启动。
就像隔离一样，同样是21天，有人隔离的抑郁了，有人却利用这个时间培养了一个好习惯。最后，希望大家都能找到首销即畅销的方法，让产品一夜之间，进入千家万户。
To B起家的华为，为何To C也能如此成功？
华为终端产品IPMS运作流程是如何运作的?
支撑华为千亿销售额终端业务营销体系的精髓是什么？
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