▪ 来源：乔诺战略产品线
▪ 编辑：Crane
3月份以来整个世界都不太平，从俄乌战争的爆发到最近上海疫情的封城，很多企业都受到了波及，并且做出了一版版应对危机的策略。
但我们往往只看到了“黑天鹅”，而忽略了身边左冲右撞的“灰犀牛”。
据数据显示，中国企业的平均寿命不足5年，每年都要“按惯例”倒下一大批企业。这意味着，企业往往要经历所谓的九死一生才能成就伟大。
因此，大公司都会有风险管理部门。但是为什么诺基亚的手机业务、柯达的影像业务都走向了没落或者倒闭？
这其中涉及战略管理的问题。企业战略需要在产品上看到3~5年、在技术方向上看到8~10年，需要通过每年的战略滚动规划来不停地刷新和收敛，尽量减少战略决策失误的风险。
“灰犀牛”，比喻大概率且影响巨大的潜在危机。
抵御风险的3大能力环境风险（例如战争与疫情）终究是少数事件，而业务风险每天都会面临。例如，我们能不能抓住市场的变化？能不能理解客户的真实需求？我们的技术能不能满足客户的诉求？
企业能否抵御风险，很大程度上依赖于这三大能力。
第一，市场与客户洞察的能力。
很多公司其实没有市场部去洞察市场，或者有市场部、但只做营销活动。
但其实市场部有很重要的一个职责，就是去理解市场，感知市场的变化；做2B业务的企业尤其要感知行业里一些大客户下一步的战略规划。
“春江水暖鸭先知”，市场部是最贴近“江水”的那一批人，一年四季，时刻体悟着市场与客户需求的变化。
洞察到市场与客户的变化之后，我们就需要尽快牵引相应的产品开发，在客户需求上避免风险。
第二，产品。
很多优秀企业的技术和产品是分开管理的。
除了技术研发外，他们单独成立“产品管理部”，主要职责是规划产品、管理客户对产品的需求、管理市场。
通过这样一个部门，企业理解客户需要的产品，从产品竞争力中构筑商业成功，很大程度上可以降低企业的业务风险。
很多企业的产品方向主要依赖于公司老板或少数高层领导，没有建立职业化的产品规划队伍，这是很危险的事情。产品管理体系建立后，企业在产品方向上犯错误的概率就能大大降低。
第三，技术。
产品其实最多能看未来3~5年，而技术应该是看5~10年。
很多优秀企业成立实验室研究技术，从更长远的角度去探索技术，不断用创新的产品去满足客户需求，保证从客户需求、产品定义、整个技术研究上都有投资和组织去看护，最大程度降低或规避整个公司的业务风险。
反向扩张的最好时机
真正等到危机发生时，首先要想的是如何减小损失生存下来。
反向扩张的最好时机，是在危机发生前；要体现在风险识别后的应对危机预案中，那时公司在资源上更充足，组织和人才能更好地进行响应，也留有时间和空间去进行反向扩张。
这样，等危机来临时才能体现出反向扩张的价值。
反向扩张，不是在危机发生时，简单地扩张规模或多元化；很多中国企业都是倒在这上面。
反向扩张是在战略规划中识别风险后，从市场范围、产业链上下游与企业核心竞争力相关的方面，去考虑、分析和找到适合本企业可以去反向扩张的机会。
例如，在华为是否适合做手机的战略上，内部就讨论过很多次：
1. 在2008年金融危机发生时，华为曾差点卖掉手机公司。
2. 在制定集团云管端整体战略后，分析手机是未来重点，与通讯管道有协同和技术共享的作用，才重新调集资源重点持续投入。
3. 十年间，华为的终端产品收入已超过集团收入的一半，并成为全球领先的品牌。
风险关乎生死，关乎发展，因此对于每家企业而言，有一个正确的风险理念，一套正确的风险管理方法，十分重要。
我们常常容易被疫情、战争等突然而来的“黑天鹅”事件牵引了视线，却对每天发生在身边的“灰犀牛”（业务风险）视而不见。
扎扎实实做好企业的战略设计，聚焦资源应对、解决核心业务问题，企业才能更好地长治久安、持续发展。
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