回复“成本”,了解更多成本管理智慧
你可能听过这句话:最大的成本,是做出了错误研发的成本。
一款产品,从创意,到设计,研发,期间会投入大量的成本。
如果产品生产出来,发现没有市场。不仅损失巨大的成本,对品牌本身也是巨大的伤害。
那怎么在研发阶段,就可以尽可能降低成本呢?
今天,我们来聊聊这个问题。
一、质量“过设计”
一、对客户使用场景洞察不足
比如,刚才提到的灯,消费者需要的可能是一个更美观,性价比更高的灯。而你投入大量成本,研发了一款使用寿命更久的灯。需求和产品就不匹配,其实就是对用户使用场景洞察不足。
但是,为什么会出现洞察不足呢?
再往下深挖一层,你会发现,研发部因为对自己研发的产品,投入了大量的热情,大量的心血。所以就容易有一种“栽花效应”。
什么意思呢?就是,你亲手种了一株花,经常浇水施肥,看着这株花从一粒种子,变成一株花,你在这个过程中投入了情感,付出了心血。
你就会对这株花更有感情,更有认同感,怎么看怎么好,然后就会忽略掉它本身存在的问题。
研发一款产品,就像亲手种了一株花,也会因为投入了大量的情感,产生“栽花效应”。
二、研发部竞争感知比较弱
第二个原因,可能是研发部竞争感知比较弱。
研发部通常埋头研发,对外部市场的变化,消费者需求的变化,没那么敏感。
当市场发生变化,或者消费者需求发生变化的时候,感知不到。比如,竞争对手可能已经不做那么长寿命的灯具了。但研发部通常捕捉不到这种变化,甚至会忽略竞争对手的变化。
在发现竞争对手跟你做的不一样的时候,多问一句,别人为什么这么做,为什么不做长寿命的灯了,到底是什么原因?
三、其他部门设计卷入不足
第三个原因,就是其他部门卷入不足。
比如,销售可能最先发现,寿命更长,价格更高的灯不好卖,销售很痛苦。但是,为什么研发部门就是听不到销售的声音?
很有可能部门之间,存在一堵隐形的“墙”。
很多企业,部门与部门之间,信息传递不透明,信息传递有损耗,或者信息传递受阻。在整个产品研发过程中,其他部门的声音要么卷不进来,要么卷入不足。
研发部听不到消费者真实的反馈,就会导致研发部闭门造车,消费者都开上汽车了,研发部还在为研发出更快的马车努力。
如果企业存在这种情况,该怎么办呢?三个小建议。
一、DFX管理
DFX,就是“Design for X”。
“Design”,是设计,“X”代表的是产品生命周期,或者其中的某一个环节,比如供应、安装、维护、回收、安全、生产等。“Design for X”,可以简单理解成,是面向产品生命周期的设计。
因为设计阶段,决定了各个领域的成本属性。
你设计一款产品,不能只是因为你有一个伟大的创意。得在设计阶段就考虑到,消费者喜不喜欢,需不需要,好不好卖,还有安装问题,安全问题等等。
也就是说,你要考虑从产生创意、开始研发、到产品上市、进入成熟期,一直到产品退市,整个产品生命周期,各个环节的成本因素。
比如,在北方比较寒冷的地方,消费者对棉衣的核心诉求可能是保暖。但你生产出的棉衣,好看有余,保暖不足,消费者可能就不会喜欢。一旦投入市场后,才发现这个问题,改进的成本就会比较大。
所以,就需要打破“部门墙”,其他部门要尽早介入。
只有在设计阶段,把这些成本属性放进去,把影响成本的要素考虑进去,才会尽可能地避免问题。
否则一旦产品生产出来了,已经进入市场了,在销售的时候,在安装的时候,甚至在使用的时候,才发现问题,再召回重新设计、改进,损失就很大了。
通过模拟产品的使用场景,在测试阶段就解决问题。
比如,当收集了各个部门的建议,各个环节可能影响成本的因素。
就可以通过构建模拟使用场景,去测试和验证,这款产品未来可能会遇到哪些问题,有哪些因素会影响成本。
比如,一个设计师,他要设计一个产品,他不一定了解过去这款产品所有使用场景中遇到的问题,也预测不到以后可能遇到的问题。
但可以通过模拟和测试,去发现有哪些问题被忽略了,在设计的时候,就可以考虑进去。
二、要有专人做成本管理
成本是公司的核心竞争力。但成本问题没法一天就解决掉,它属于重要不紧急的事情,这样重要不紧急的事情,如果不管,就会脚踩西瓜皮,走到哪里算哪里。
怎么办?一定要有专人来管理这件事。
这时候CEO就是第一责任人。但一个CEO天天管成本,他就没有精力去管其他事情。
可以设置一个专门的部门来做这件事,比如,成本工程部。
如果公司规模没那么大,不需要一个部门,至少需要一个成本工程师。
成本工程师负责做什么呢?
比如,定期收集公司的各种成本问题,把非研发领域的成本属性积累、反馈给研发。然后,针对具体问题,定期讨论、决策,把各部门的声音反映给设计,研发部门。
在设计阶段,在研发阶段,就把影响成本的因素考虑进去。从源头上,降低成本。
这样,才能避免那些看起来重要不紧急的问题被搁置,最终成为成本问题,影响到公司发展。
三、目标成本管理
目标成本,简单来说,就是经过调研,分析等等,做的预计成本,它的目的是用来衡量实际成本的。
比如,你打算今年研发一款产品,经过调研、测算等等,定的研发成本是100万。
那在整个研发过程中,就要做好成本管理,实际成本不能偏离目标成本太多。
等产品设计出来,进入市场之后,根据市场上的反馈,对成本进行一轮讨论和优化。
这样做产品迭代的时候,所有围绕成本的优化建议,就可以考虑进去。
持续讨论每一代产品的目标成本必须降到多少,并不断迭代更新。通过主动的成本管理和规划,做好核心部件降成本的设计,就能领先对手一步。
最后,我们再来简单回顾一下。
这篇文章,我们从降本的源头,即研发的角度,探讨了研发阶段可能会出现的一些成本问题,原因及建议。
比如,导致研发成本高的其中一个原因,可能是:过设计。但是为什么会导致过设计呢?
1、对客户使用场景洞察不足。
研发部门在研发一款产品的时候,因为投入了大量的情感,产生“种花效应”,消费者都开上汽车了,研发部还在为研发出更快的马车努力。
2、研发部竞争感知比较弱。
研发部通常埋头研发,对外部市场的变化,消费者需求的变化,没那么敏感,不能及时发现竞争对手的变化。
3、其他部门设计卷入不足。
部门与部门之间,信息传递不透明,信息传递有损耗,或者信息传递受阻,导致其他部门的声音传不到研发部门。
那怎么避免这种现象呢?
1、DFX管理。
1)设计阶段,就要把影响成本的要素考虑进去。
2)其他部门要尽早介入。
3)在测试阶段解决问题。
2、要有专人做成本管理。
要有一个专门的部门来做成本管理。如果公司规模没那么大,不需要一个部门,至少需要一个成本工程师。
3、目标成本管理。
根据目标成本,在各个阶段持续讨论每一代产品的目标成本必须降到多少,不断迭代更新。
通过主动的成本管理和规划,做好核心部件的降成本的设计,就能领先对手一步。
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