编辑/ Jeff，Criss
年底了，又到了考核KPI、OKR的时候。
每到这时候，总会暴露出很多问题。
比如，常见的一个问题是，各部门恪尽职守地去完成KPI，到年底考核，发现公司年初定的战略目标没有完成。
为什么会这样？
每年年底，公司都要花大量的时间做战略规划，发令枪一响，就开始进入战斗。就是责任没有具体到人，哪件事情该谁负责，不清楚。主要任务和次要任务是什么，不清楚。举个例子，有一家企业明确提出降本10%来提高产品竞争力。各部门承接了这个任务后，就热热闹闹地干起来了，采购、研发等等都在研究各自部门的降本可能。大家工作很认真，部门总结的时候，效果也不错。为什么会这样？原来大家改善的都是能快速见效，不那么重要的产品。对于那些市场占比大，真正关键的产品，因为难度太大，周期太大，几乎没有部门主动去推进降本。就这样，最初计划通过降本，实现市场渗透的重点产品，因为没有完成降本目标，丢失了一部分市场份额。看起来战略目标也定了，各部门也花了时间落实和执行，到头来却是白忙活一场。这就好比什么呢？目标是砍一棵大树，任务布置下去，每个人拎起斧子，一顿埋头苦干，结果把边上的小树苗都砍了，最后一检查，发现大树还稳稳地立在那里。换句话说，没有真正为公司战略目标负责的单位或主体，最终导致战略执行不到位。公司的战略目标已经定了，也到了执行阶段，可是各个部门做的事情，还是和去年差不多，各个部门还是按自己的KPI开展工作，战略规划变成了“锁在柜子里的文件”。举个例子，有一家公司制定的战略目标，是强化市场营销，提升品牌知名度。所以说提升品牌知名度，是公司的战略级的目标，是非常重要的事情。但是品牌部在做什么呢，他们的KPI还是和去年差不多，投放广告，策划活动，这些事情确实也需要有人做。但这些不是能承接公司战略的事情，怎么提升公司知名度，最重要的事情是什么？怎么落实，没人承接。到了年底，发现部门KPI完成了，但是公司提升品牌知名度的战略目标，却没完成。为什么大家辛辛苦苦完成部门KPI，但公司的战略却失败了呢？我们说战略解码的目的，其实是为了让大家达成战略共识，确保战略的对齐和落地，完成从战略到行动的闭环。所以说战略解码，一方面，是对公司战略和业务目标的支撑。就是把公司的战略分解到各个部门，变成部门的业务目标。从公司到体系，到部门，再到岗位，要保证组织目标和个人目标从上到下是一致的。本质上来讲，所有的业务流程只有一个核心目的，就是增长，所以打造一个能持续不断的、简单高效的业务流程是每一年管理工作的核心。业务流一定会穿过很多的职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流的时候高效协同，在这个过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。所以做好战略解码，对于完成战略目标至关重要。那么，做战略解码需要注意些什么，有哪些原则呢？所谓垂直一致性，就是我们前面提到的，上下目标要一致，以公司的战略和部门的业务为基础，自上而下垂直分解目标。从整个公司，到各个部门，再到各个岗位，保证目标的纵向承接一致性，且下面的目标大于上面的目标，这样才能确保实现整个目标。比如，公司的目标是100分，那各部门分解之后的总和就要高于100分，留出足够的冗余。水平一致性，可以简单理解为，各部门之间要达成战略共识。公司价值链上的各个环节都是互相关联的，战略解码需要以公司端到端流程为基础，建立起各部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。在解码的时候，需要考虑均衡性、导向性，比如，公司今年重点要发展哪个业务，要重点提升哪个能力，就要相应加大对应指标的权重。所谓的责任层层落实，就是给公司的战略扣上闭环，件件有着落，事事有回音。通过建立KPI指标分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，为个人绩效考核的确定提供依据。那怎么来做战略解码呢？
华为采用的是BEM方法论，是华为把六西格玛质量方法融入战略执行领域,创造性地形成了华为的业务战略执行方法。
BEM方法论主要有两个阶段：战略导出CSF& KPI，战略解码并执行闭环。就是先明确战略方向，同时呢，对战略的范围、内涵等等进行明确的定义。简单来说，就是要了解要做什么，完成理论层面的基本认知。就是识别出，为了支撑战略目标达成，中长期有哪些关键战略举措。
比如，某企业打算5年后进入海外市场，那为了完成这个目标，这五年里，一定要做些什么，最关键的举措有哪些。识别本战略周期中对应的战略举措内容和范围、识别对应的衡量指标。围绕战略举措，分析差距，确定本组织层级的年度关键措施和目标。
基于组织的业务关键措施，分解出下一级的年度关键举措和目标。根据组织维度，从年度业务关键措施确定年度重点工作和Owner。通过战略解码，把公司的战略目标分解成不同子目标，落实到各个单元，让各个单元去实现。同时，划分清楚各部门、各岗位职责边界，以此确定部门考核、员工个人考核的指标，促使企业绩效管理以战略目标为导向，确保战略对齐和落地。
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