To B行业领导者们要获得持续有效增长,通常选择市场创新驱动、产品创新驱动,或经营难度更高的双轮驱动。
选择市场驱动路径的,更多利用客户细分或聚焦策略,其中从中小客户向大客户、或向某类行业客户聚焦,在中国乃至全球规模型市场尤为常见。
然而,在大客户经营战略转型过程中,需要突破企业原来的诸多阻碍基因,其中有决策障碍、组织障碍、协作障碍、能力障碍等。
我们复盘还原了标杆公司通过大客户经营,成功获得做大做强的增长收益过程中,曾经迈过的“十道坎”。接下来,我们会陆续以文章的形式呈现出来,希望能帮你在大客户经营之路上越走越容易。
之前我们已经发布了“大客户经营的十道坎”系列文章上篇,今天我们继续来看另外五道坎。
06
做对哪几件关键的事,
大客户经营就能成功?
问题描述:
某位CEO在内部会议上说:“去拜访客户高层,对方跟我反映,去年他们现有供应商产能不足,高管想紧急找我们供点货,你们也不反馈到我这边来。今年产能过剩,又想求人家做入围?”
负责人很委屈,因为去年这个客户不是公司的战略客户,虽然两年多一直在保持跟进和服务,但他们去年的需求,评估之后发现很难实现,没有答应。
根因分析:
客户经营的最终目的,是持续挖掘出客户的有效商机,并使客户愿意持续买单。
经营大客户,是为了保持业务能平稳增长,避免出现稀里糊涂的丢单情况。
大客户经营团队如果只考虑客户当年能产生的合同和订货,不能很好地兼顾客户界面的中长期业务规划,并快速拉通公司资源响应客户。一旦大客户出现紧急性问题,就会影响到与客户的中长期合作。
解决方案:
怎么避免这种问题呢?
一、要制定清晰的大客户经营规划,通过有效业务组合来响应和牵引大客户的发展诉求。
二、匹配一支对准大客户成功的作战团队,并制定一套与大客户稳定沟通与服务的机制。
三、梳理差异化的考核与激励,制定出内部业务单元的“肥田”和“薄田”的利益共享机制,构建长期的大客户经营生态。
案例展示:
项目背景分析:
“一号工程”项目,除标杆公司以外,还有另外两家公司,竞争非常激烈。
标杆公司接到任务后,做了深入的调查研究。一方面了解客户内部的组织结构和决策链以及关键人物的个人背景与彼此之间的关系。另一方面,了解相关各厂家与客户交往的历史和现有设备使用情况。
并根据了解的情况对项目进行了SWOT分析,对自身及竞争对手的优势及劣势做了分析,最终确定了威胁比较大的竞争对手。
项目结果:
最终这个项目取得了成功。一期项目的三万七千门交换设备被标杆公司尽收囊中,并为下一步拓展市场打下了良好的基础。
同时,二期项目订购标杆公司交换机设备近二十九万门,金额约一亿元人民币,更重要的是几个本地网的汇接局全部使用了标杆公司的设备,而另外两家只各自得到一个县的端局。
“XX客户一号工程”由此结束,标杆公司交换设备在J省XX客户本地网上已占据了绝对的主导地位。
关键动作:
该项目的成功,其实做对了一些关键动作:
四、有所为,有所不为,把握节奏,步步为营。
(更多关键动作的打开,我们会在后续的大客户经营实战篇中进一步展开)
07
你的大客户关系,到底好还是不好?
问题描述:
在我们辅导的很多企业里,一线的销售经常和其他部门吵架,你说我客户关系差,我说你产品差。为什么会这样?
根因分析:
关键在于,大家对客户关系没有一个客观的、可量化的评估标准。如果能够量化评估标准,就能减少内部无效沟通,提高工作效率。
解决策略:
要解决这个问题,就要制定一套清晰准确的客户关系评价机制,让服务人员能够高效共识。
案例展示:
以标杆公司为例,从四维度来评估客户关系,分为五个层次,依次从-1到3:
-1代表不认可;
0代表中立;
1代表支持;
2代表支持你多一点,支持别人少一点;
比如,内部哪个副总反对你,哪个主管反对你,为什么反对你,你该怎么去做等等。
08
关键客户的关系拓展,
为什么一直落不了地?
问题描述:
某公司营销VP非常苦恼,年初定好了客户目标,预算都下发了,计划也都做了,但是到了季度经营复盘会议,大客户的预算都花下去了,关键客户还没有请到公司参观过,也没去做过家访。
根因分析:
客户关系提升,是基于大客户的拓展规划,要有更多的份额目标,更多的产品突破目标,更多的盈利目标。
但是,客户关系的提升,从有提升动作到出结果,是有一定周期的。在周期内不进行过程的管理就会出问题。
所以稻盛和夫也说,没有检查就不会有调整,前面做的很多东西都成为纸上的规划。
因此,关键客户关系有效落地的运作机制非常关键。
解决策略:
简单来说,就三个词六个字:闭环、例行、量化。
一、闭环,关键客户关系一定要闭环管理。
二、例行,关键客户关系一定要例行管理,同时要明确客户关系提升的场景与关键任务。
三、量化,客户关系要有可量化的标准,客户关系的进展要做数学题,不做语文题。
案例展示:
09
大客户经营有目标没结果怎么办?
问题描述:
许多企业喊了好几年的大客户突破,要形成行业口碑。但是你一问经营现状,还是颗粒无收……
根因分析:
大客户经营没结果,其实是系统性问题,只有一层一层打开分析,才能看到真正的问题。
第一、关于大客户目标有没有达成共识。比如,大客户目标是否经过区域团队和事业部的共识?大客户需求是否经过验证等等?
第二、大客户责任主体是否明确。比如,大客户的作战团队中,谁是客户成败的第一责任人,应该要有哪些角色,才能服务好大客户。
第三、大客户作战团队权力是否归位。比如,差异化考核与激励能否解决当前阶段的主要矛盾。
第四、大客户核心四要素的运作动作与监管是否有效。比如,客户关系、解决方案、销售管理、销售项目管理等等,能否支撑达成目标?
解决方案:
层层打开,找到了真正的问题之后,针对具体问题,匹配相应的解决方案:
第四、萃取业务的最佳实践,把能力建在组织上,让少数人的成功变为集体成功。
案例展示:
(以下为标杆公司人员的第一人称视角讲述)
10
大客户经营成功,如何从偶然到必然?
问题描述:
很多企业在前期经营某个大客户获得成功,更多是依赖业务精英,这就会有很多不确定性。
要把这种不确定性变成确定性,就需要把个人的成功经验,转化为组织的肌肉记忆,让大客户经营成功,从偶然走向必然。
根因分析:
标杆公司的认知是,一家公司最大的浪费,就是经验的浪费。
在标杆公司工作,比如你负责某个项目,项目目标没达成,是要到上一级组织里进行复盘的,炮火是非常猛烈的。
但很多企业没有把总结和复盘作为一个内部管理和运作的例行机制。只总结成功因素,不讲失败的原因。最有效的学习,反而是从失败中学习。
解决策略:
所以,公司需要建立内部复盘管理机制,定期进行项目复盘。从多个维度审视项目中成功或失败因素,制定中长期改善的规划,在大客户经营团队内部进行推广,最终把团队和个人的错误变成组织的肌肉。
案例展示:
以小见大,可以看到标杆公司在大客户经营的过程中,不断的从这些细小的环节中,进行总结复盘,把最佳的销售实践沉淀到了MTL(从市场到线索)、LTC(从线索到回款)等的业务流程中去,把最佳实践以流程的方式固化下来,形成组织的肌肉,以确保大客户经营的必然成功。
后续我们会继续分享《大客户经营十道坎》相关内容,欢迎大家持续关注。
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